Уроки третьей и четвертой глав "Структуры" для понимания лидерства

Серьезные исследования лидерства ведутся давно, но, как уже было замечено, логически цельного понимания природы этого явления еще не достигнуто. Приведенные главы из "Структуры научных революций" помогают нам понять, почему возможна эта внешне парадоксальная ситуация.

Чтобы показать, как идет исследование лидерства и, глав­ное, почему оно пока еще ни к чему не привело, рассмотрим про­веденный в 1930 году эксперимент, известный как "хоторнское исследование".

"Хоторнское исследование" названо так по имени городка Хоторн под Чикаго, где находился завод компании Western Electric. С 1924 по 1932 год исследователи затратили буквально тысячи и тысячи человекочасов, чтобы определить, какие условия среды способствуют повышению производительности труда. Хоторнские эксперименты считаются одними из важнейших в области изуче­ния общественных дисциплин. Если бы исследование в чистом виде могло дать ответы, это исследование их дало бы.

Первоначально специалисты изучали освещение поме­щений в рамках традиционного подхода: контрольная группа и экспериментальная группа. Освещенность увеличивалась в три этапа: двадцать четыре, сорок шесть и, наконец, семьде-

От Эйнштейна до Куна: знакомство с научными исследованиями

сят футосвеч (одна футосвеча приблизительно соответствует среднему свету от одной свечи). К восторгу исследователей, производительность труда рабочих увеличилась. Казалось бы, установлена корреляция между освещенностью рабочего ме­ста и производительностью труда; к сожалению, в конт­рольной группе (где освещение не менялось) тоже наблюдался рост производительности труда.

Тогда попытались изменить порядок эксперимента. Ос­вещенность стали уменьшать, сначала до десяти футосвечей, потом — до трех, но ухудшения не последовало. Наконец, осве­щенность довели до 0,6, и производительность снизилась. Ста­ло ясно, что освещенность помещений не является определяю­щим фактором поведения рабочих.

Тогда исследования перенесли в цех проверки собранных реле, где фокус-группой стали шесть работниц. Ученые узнали об этих женщинах все: сколько они спят, что едят, как работают, как и когда отдыхают, что берут на обед и т.д. и т.п. Но и эти усилия не дали результата. Ученые потратили годы, проанали­зировали все мыслимые аспекты жизни рабочих, но так и не смогли понять, что вызывает повышение производительности труда. Национальный совет по исследованиям, организовавший проведение экспериментов, был готов свернуть этот проект, ког­да на помощь в расшифровке результатов был призван профес­сор Гарвардского университета Элтон Мэйо (1880-1949). Мэйо сумел отойти от запрограммированного научно-управленческого подхода, ориентированного на нахождение внешних факторов, определяющих производительность труда.

Он провел серию бесед с рабочими. Общаясь с ними, а не просто наблюдая, он выяснил, что причиной повышения произ­водительности стало не ухудшение или улучшение освещенно­сти, а совсем другое: рабочим казалось, что таким образом руко­водство заботится об их здоровье.

Лидерство: от загадок к практике

Хоторнские опыты учат нас тому, что само по себе научное исследование не дает ответов, если его рабочая структура непри­годна. Исследование было спланировано в рамках бихевиориз­ма, причем стремление соблюсти принципы бихевиоризма дохо­дило до полного абсурда. (В ходе опытов с освещением рабочие были вынуждены трудиться почти в полной темноте.) И Иван Павлов (1849-1936), и Э. Л. Торндайк (1874-1949), и Дж. Б. Уот-сон (1878-1958) тоже постулировали, что человеческое поведе­ние объясняется внешними стимулами. В сущности, труды имен­но этих трех ученых исследователи и пытались подтвердить. Но у них ничего не получилось. Парадигма имела изъян.

Нынешняя ситуация с исследованиями лидерства еще хуже. В отсутствие ведущей парадигмы распространяются про­тиворечащие друг другу идеи. Взгляните на цитату из статьи Даниэля Гоулмэна "Лидерство, приносящее результаты" (Harvard Business Review, март-апрель 2000 года), где он утвер­ждает: "Эффективное лидерство недоступно многим людям и организациям. Единственная причина этого в том, что до после­днего времени практически не проводилось количественных исследований, которые продемонстрировали бы, какие именно типы лидерского поведения дают позитивные результаты... Но последнее исследование, проведенное консалтинговой фирмой Нау/Mcber по результатам случайной выборки 3871 руководя­щего работника из двадцатитысячной базы данных, почти рас­крывает нам тайну эффективного лидерства".

Нет, доктор Гоулмэн, к сожалению, не раскрывает. Пред­лагаемые в статье шесть разных стилей лидерства не особенно отличаются от ситуационного подхода, обоснованного Херси и Бланчардом несколько десятилетий назад. Это исследование ни­чего не доказывает, каким бы впечатляющим и масштабным оно ни было. Гоулмэн утверждает, что лидеры достигают лучших ре­зультатов, когда практикуют описанные стили поведения. Пре-

От Эйнштейна до Куна: знакомство с научными исследованиями

красно. Но объясняет ли это исследование, откуда берется лидер­ство, как оно развивается и при каких условиях существует?

Исследуем исследование

Как ни неприятна суровая правда, но Кун был прав. Исследова­ние приносит лишь ограниченную пользу. Случалось, оно даже уводило ученых от истины. Таким примером может служить мистификация с пилтдонским человеком. В течение сорока лет пилтдонского человека считали важнейшим недостающим зве­ном эволюции, которое подтверждало бы теорию Чарлза Дар­вина. На эту тему было написано более пятисот докторских дис­сертаций. Музеи всех стран с гордостью выставляли копии и фотографии останки пилтдонского человека. По всему миру печатались журнальные статьи, книги и научные работы о ве­ликой находке. И все они оказались ошибочными!

Все началось в 1912 году, когда Чарлз Доусон, юрист и архе­олог-любитель, заявил, что нашел останки обезьяноподобного че­ловека под Пилтдоном, в Англии. При этом он обратил внима­ние на интригующее обстоятельство: череп находки напоминал человеческий, но челюсть, скорее, принадлежала орангутангу.

Пилтдонский человек великолепно вписывался в эволю­ционную парадигму. Вот наконец найдено доказательство, под­тверждающее наше происхождение от обезьяноподобных пред­ков. Оно даже приводилось на "обезьяньем процессе" в Теннесси, благодаря которому эволюционная теория утвердилась в США в качестве доминирующей версии происхождения человека.

Однако в 1953 году британские ученые, изучавшие пилт­донского человека, доказали, что он не мог быть недостающим звеном и, вообще, вся эта история — возмутительное мошенниче­ство. Радиоактивный анализ показал, что собственно череп при­надлежал современному человеку, а челюсть была взята от оран-

Лидерство: от загадок к практике

гутанга. Зубы были специально подпилены, а кости вытравлены химическими реактивами так, чтобы казаться старыми.

Десятилетиями оставалось загадкой, кто был автором ми­стификации. По следам химических реактивов на костях уда­лось выйти на некий парусиновый дорожный мешок, принадле­жавший Мартину А. К. Хинтону, бывшему хранителю отдела зоологии Лондонского музея естественной истории, который умер в 1961 году. Принадлежавший ему мешок обнаружили в музее только в 1988 году. Внутри были различные кости живот­ных, вытравленные железом, марганцем и хромом в той же кон­центрации, что и пилтдонские останки. Очевидно, Хинтон был склонен к грубым розыгрышам, а его письма свидетельство­вали, что он имел зуб на своего начальника, Артура Смита Вуд-ворда, который якобы не признавал его заслуг. Считается, что Хинтон решил, что уж пилтдонскую находку Вудворд просто не сможет не заметить.

Но то, что со временем мистификация была разоблачена, не уменьшает значения того факта, что в течение четырех деся­тилетий находку изучали все, кто мог. Почему ни в одной из пятисот докторских диссертаций не высказано никаких сомне­ний относительно необычных костей? Все просто, объясняет Кун, они вписывались в эволюционную парадигму. Исследова­тели не искали аномалий, а если и находили их, то, возможно, просто не принимали во внимание.

Но, скажут несогласные, ведь пилтдонская мистификация имела место несколько десятилетий назад, а сейчас наука, не­сомненно, стала куда изощреннее. Эдит Эфрон ставит эту по­сылку под сомнение. В своей книге "Конец света: рак и большая ложь" она анализирует широкий спектр исследований в облас­ти онкологии и заключает: мы не приблизились к открытию ле­карственного средства от этой болезни, несмотря на миллиарды потраченных долларов, потому что подавляющее большинство

От Эйнштейна до Куна: знакомство с научными исследованиями

исследований проводятся лишь с целью получения очередного гранта на проведение новых исследований!

Еще более трагическим примером может служить катаст­рофа космического корабля многоразового использования "Чел-ленджер" в январе 1986 года. Уже через семьдесят три секунды после взлета корабль взорвался и сгорел, погубив семерых на­ходившихся на борту астронавтов. Причиной оказались рези­новые уплотнительные кольца в корпусе одного из ускорите­лей первой ступени: из-за низкой температуры они треснули и стали пропускать горячие легковоспламеняющиеся газы нару­жу. За год до этого один из ученых NASA в своем исследовании фактически указал на этот недостаток, но группы экспертов, рас­сматривавшие его заключения, не сошлись во мнениях относи­тельно того, к жолько серьезна проблема уплотнительных ко­лец. Задним числом все поняли, кто был прав.

Я совсем не хочу сказать, что все научные исследования — это пустая трата времени. Я только предлагаю отказаться от убеждения, что они приведут нас в землю обетованную. Пока не будет сформулирована логически последовательная и рацио­нальная модель, маловероятно, что научные исследования сами по себе дадут нам что-либо, кроме бессистемного набора инте­ресных частностей.

И что это нам дает?

Конечно, было бы интересно пройтись по всем тринадцати гла­вам "Структуры научных революций", но, думаю, главное мы уже почерпнули. Современным работам по лидерству нужна па­радигма, пока еще не созданная. В последней главе было указа­но, что Джеймс Макгрегор Берне своей концепцией трансфор­мирующего лидерства предложил подобие парадигмы. Однако этот термин остался всего лишь идеей, не воплощенной в рабо-

Лидерство: от загадок к практике

чую модель. "Трансформирующий" — это полезное понятие, ко­торое следует оценить по достоинству, но ему недостает прогно-зируемости, которая свойственна парадигме.

Мы поняли необходимость определяющей парадигмы для лидерства, теперь нам следует установить ее характеристики. Общепризнанно, что лидерство возникает в качестве ответной реакции на необходимость. Некоторые аналитики полагают, что оно является производным неопределенностей и опасностей, свойственных человеческому положению. Это одна из причин, по которой так трудно делать обобщения, касающиеся лидерства: условия, способствующие его возникновению, меняются от си­туации к ситуации и от одного исторического периода к другому. Все согласны, что эффективное лидерство на поле битвы сильно отличается от лидерства в совете директоров корпорации.

А так ли это? Может быть, людям требуется как раз нечто схожее, чтобы справиться с трудностями и противоречиями мира и в бою, и в бизнесе? А это случайно не потребность знать, куда мы идем, как мы туда придем и как преодолеем трудности, кото­рые встретятся на нашем пути?

Возможно, другой причиной, мешающей нам уловить па­радигму лидерства, является неправильный взгляд на лидерство как на некую данность. Это динамика, имеющая место в массе людей, а не внутри одной личности. Однако и отдельной личнос­ти необходимо нечто, чего нет у других и благодаря чему она спо­собна подняться в полный рост и взять ответственность на себя.

Итак, задача поставлена. Мы должны разработать модель лидерства, которая позволяет:

• установить требования последователей, которым отвечает
лидер;

• установить характеристики лидеров, благодаря которым они
соответствуют этим требованиям;

От Эйнштейна до Куна: знакомство с научными исследованиями

• установить условия, при которых лидер и последователи на­
чинают взаимодействовать;

• и, наконец, установить, почему результаты лидерства не со­
гласуются с ожиданиями, даже если существуют нужные ус­
ловия.

Хотя некоторые эксперты твердят, что пора забыть о поиске уни­версальных истин лидерства, мы верим в выполнимость нашей задачи. Нашим учителем будет Эйнштейн, который, взглянув на вселенную, поверил, что сумеет в ней разобраться. Однажды Эй­нштейн с женой приехали в обсерваторию "Моунт-Уилсон" в Калифорнии. Миссис Эйнштейн показала на особенно внуши­тельный прибор и спросила, для чего он нужен. Один из хозяев ответил, что он г^Дцназначен для определения формы вселенной. "О, — сказала она, ничуть не удивившись, — а мой муж для этого использует оборот старого конверта".

Post tenebras lux (После мрака — свет).

 

Глава третья

НОВАЯ ПАРАДИГМА ЛИДЕРСТВА: