ЦЕННОСТИ: СУЩНОСТЬ ЛИДЕРА

Хорошие принципы — хороший бизнес

Мэрион И. Уэйд был типичным американским юношей начала XX века. Вслед за такими исполинами, как Бейб Рут, принося­щий команде New York Yankees одну победу за другой, Уэйд ре­шил стать бейсболистом высшей лиги. Однако, попав в низшую лигу и не сумев пойти выше, Уэйд понял, что бейсбол — не его стихия.

В 1929 году он основал компанию, оказывавшую услуги по санитарной обработке помещений. После Великой депрес­сии многим предприятиям пришлось туго, однако Уэйд пре­успевал там, где остальные проваливались, благодаря стара­тельной работе, сложившейся хорошей репутации и честного обращения со служащими. К 1947 году Уэйд готов был на­чать крупное дело. Он зарегистрировал свою компанию, в ко­торой было тогда шестеро служащих и доход в 125 000 долла­ров, в качестве корпорации ServiceMaster. С этого заурядного действия началась захватывающая история нововведений в областях управления и расширения бизнеса.

ServiceMaster была одной из первых компаний, начавшей повышать потенциал каждого своего служащего до максимума, веря, что тем самым она повышает качество работы. В 1952 году компания расширила свою деятельность, взявшись за чистку ковров, и стала первой франшизной компанией Америки. В 1962 году ServiceMaster обратила внимание на область здравоохра-

Лидерство: от загадок к практике

нения и стала пионером аутсорсинга¹². Она не только стала пер­вой в этой области, но превратилась в эталон для всей отрасли. Недавно журнал Fortune назвал компанию ServiceMaster самой уважаемой аутсорсинговой компанией.

Каким же образом ServiceMaster удалось достигнуть та­ких высот? Прямо возле входа в главный офис компании в го­роде Даунерс Гроув (штат Иллинойс) расположена огромная мраморная плита с вырезанным на ней перечнем целей компа­нии — четыре предложения, в которых воплощены принципы, на которых выросла ServiceMaster.

Прославлять Господа во всех делах наших.

Помогать людям идти вперед.

Стремиться к совершенству. Расти, принося пользу и получая прибыль.

Служащие компании считают, что эта философия стала фунда­ментом, на котором построено все здание. Первые два предло­жения являются целями, третье и четвертое — средствами их достижения.

Сотрудники компании рассматривают эти цели как обя­зательство быть верными истине и выполнять все данные обе­щания. Содействие личному и профессиональному росту каж­дого сотрудника является непреложным правилом компании. Стремясь к совершенству, они заявляют, что могут быть доволь­ны своей работой, но никогда не будут ей удовлетворены. Они хотят узнать своих клиентов, чтобы наилучшим образом помо­гать им всякий раз, когда тем требуется помощь.

¹² Аутсорсинг — привлечение внешних ресурсов для решения отдель­ных задач; выполнение отдельных функций по управлению предпри­ятием сторонними специалистами или специализированными орга­низациями. — Прим. ред.

Ценности: сущность лидера

Возвышенные цели не имеют смысла, если компания не получает прибыли — однако ServiceMaster получает немалые прибыли. Сегодня в штат компании входит 50 000 служащих, еще 190 000 находятся под ее управлением, она ведет дела более чем в 40 странах с 10,5 миллионами клиентов, предоставляя им обширный список качественных услуг и получая 6,4 миллиарда долларов дохода. Свой успех ServiceMaster во многом припи­сывает сильным моральным принципам своего основателя Мэ-риона Уэйда и его преемников Кена Хансена и Кена Весснера. Четыре главных цели служили им более шестидесяти лет, в те­чение которых компания постоянно росла и менялась.

Если идеалы можно назвать целью лидера, то ценности становятся той дорогой, что ведет к ним. Лидеры, которые не отступают от ценностей, облагораживающих последователей, имеют преданных соратников и могут создавать сильные орга­низации. Принципы ServiceMaster, согласно которым люди не менее важны, чем прибыль, были чем-то неслыханным: однако они работали. Они пережили все — рост компании, расширение ее деятельности, стремительные изменения в обществе и пере­становку рыночных приоритетов.

Ценности — якорь в бурном море

Ценности — это основные принципы, стандарты или идеалы, которых придерживается лидер. Именно ценности руководят принятием решений и действиями лидера. По выражению Сти­вена Кови, они являются "моральным компасом в дебрях меня­ющихся времен". Ценности могут быть благородными и возвы­шающими или низменными и разрушительными. Хорошему лидерскому капиталу необходимы ценности, на основании ко­торых организация может стать единым целым со своими со­трудниками.

Лидерство: от загадок к практике

Две тысячи лет назад медицина представляла собой не­кую смесь науки и чародейства. Согласно легенде, греческий философ Гиппократ создал этический кодекс медиков. Под име­нем "клятвы Гиппократа" этот кодекс определил крайне необ­ходимые медицине этические рамки, верой и правдой служив­шие многим поколениям медиков.

Сегодня ведущие специалисты по менеджменту соглаша­ются, что организация, не имеющая четких ценностей, потерпит крах. Питер Сенге писал: "Руководители всех компаний тратят 90 процентов времени на то, чтобы их компания выглядела при­влекательно для инвесторов, а отнюдь не на то, чтобы сделать ее действительно лучше. Менеджеры тратят жизнь на то, чтобы их отделы всего лишь выглядели лучше, а вовсе не работали лучше на благо компании".

Том Питере определяет, что считать "правильным": "Вы­сокие этические нормы — в бизнесе, так же как и в любой дру­гой области, — помимо всего прочего подразумевают достойное обращение с людьми. Для меня это означает уважение к чужо­му мнению, частной жизни, происхождению, достоинству и ес­тественному стремлению совершенствоваться". Ральф Джиан-нола, вице-президент по маркетингу корпорации Mariott, высказался короче: "Дело не столько в том, законно что-либо или незаконно; главное — правильно это или неправильно".

Джеймс Берк, с 1976 по 1989 год занимавший пост пре­зидента компании Johnson&Johnson, пронаблюдал, как его компанию спасли высокие цели. Основные ценности компа­нии перечислил в 1940-х годах генерал Джонсон, герой Вто­рой мировой войны и истинный провидец в бизнесе, считав­ший, что роль бизнеса сводится к служению обществу. Документ, известный как "Кредо", описывает обязательства компании Johnson&Johnson по отношению к клиентам (в ос­новном это врачи, медсестры, матери и отцы), к сотрудникам

Ценности: сущность лидера

и общественным организациям. В конце 1970-х годов Берк затеял трехлетнюю ревизию, в ходе которой проверил все уровни управления каждой операцией компании, пользуясь при этом "Кредо". Он сказал: "Вот наше "Кредо". Если мы не собираемся следовать ему, давайте сорвем его со стены. Если вы хотите изменить его, вносите свои предложения. Мы либо примем "Кредо", либо избавимся от него". Собрав предложе­ния от менеджеров компании со всех концов света, он пере­писал "Кредо" на их основе.

Берк не мог предполагать, какой суровой проверке под­вергнется "Кредо". 29 сентября 1982 года загадочно умерла Мэри Келлерман, двенадцатилетняя жительница пригорода Чикаго. Вскоре после этого умерли двадцатисемилетний работник по­чты Адам Янус и его брат, а жена Януса впала в кому — и причи­на этого опять-таки осталась загадкой. Всего умерло семь чело­век, и медики ломали над этим головы до тех пор, пока не обнаружили, что причиной их смерти стало отравление циани­дом, содержавшимся в одном из самых старых продуктов ком­пании Johnson&Johnson — тайленоле. Мы живем в век мгновен­ных коммуникаций, и новость тайленол — отрава!" вскоре была известна всей Америке. На следующий день после того, как вы­воды медиков стали известны, акции компании Johnson&Johnson подешевели на 20 процентов, что означало потерю двух милли­ардов долларов. История об отравлениях тайленолом привлек­ла больше внимания со стороны журналистов, чем любая дру­гая с 1963 года, когда был убит президент Джон Ф. Кеннеди.

Берк немедленно приказал изъять из продажи всю про­дукцию фирмы (не только тайленол) и обратился к населению с просьбой вернуть неиспользованные таблетки, пообещав пол­ное возмещение стоимости препарата. Даже когда исследова­тели доказали, что источником цианида стало намеренное до­бавление его в лекарства, произошедшее лишь в некоторых

Лидерство:от загадок к практике

магазинах Чикаго, Берк настоял на изъятии тайленола из про­дажи по всей территории страны — на этом компания потеря­ла 100 миллионов долларов. Он отказался пускать препарат в продажу до тех пор, пока он не был расфасован в специально разработанные упаковки с пометкой "Защищено от несанкци­онированного вскрытия".

Одно дело — говорить о ценностях как об абстрактных вещах на совещаниях и конференциях по менеджменту, и со­всем другое — когда акции компании стремительно падают и на карту ставится будущее фирмы. Однако Берк не колебал­ся и ни на шаг не отходил от "Кредо" — безопасность покупа­телей оставалась для него на первом месте. Самое же порази­тельное в этой истории — верность принципам, которой оказалась буквально пронизана вся компания. Тысячи сотруд­ников Johnson&Johnson помогали изымать тайленол из про­дажи, отвечали на вопросы репортеров и приложили все уси­лия, чтобы восстановить имидж и доброе имя компании. Они не ждали приказов из штаб-квартиры. Они знали, что делать: это было оговорено в "Кредо".

Через год доверие к Johnson&Johnson было восстановле-Й но практически полностью, а благодаря готовности, с которой! компания включилась в ликвидацию кризиса, ее акции взлете-1 ли до небес. Сегодня Johnson&Johnson входит в число компа­ний, наиболее заслуживающих доверия.

Позже Берк описывал ситуацию так: "Я искренне верю, что этот процесс (переработки "Кредо") стал единственной причиной того, что мы так хорошо справились с тайленолом. Каждый сотрудник компании знал, во что мы верим и чего ожидаем друг от друга. Узнав о смерти семерых людей, ис­пользовавших наш препарат, мы сразу поняли, что обязаны сделать, — изъять его из продажи".

Ценности: сущность лидера

Ценности создают корпоративную культуру

История с тайленолом фирмы Johnson&Johnson — хороший при­мер того, что на культуру компании оказывают огромное влия­ние ценности лидера. Психолог Эдгар Шайн (род. в 1928 г. в Цю­рихе) известен как автор термина "организационная культура". Шайн описывал эту культуру как совокупность базовых устано­вок. У каждой организации есть набор принятых стандартов, опи­раясь на который она решает проблемы и производит изменения. Чарльз Хэнди расширил концепцию корпоративной культуры, сформулировав ее словами "как мы здесь поступаем". Шайн не верил в то, что все действия организации являются частью куль­туры этой организации, допуская это лишь для областей, связан­ных с человеческим поведением и взаимоотношениями.

В ходе исследований Шайн обнаружил, что большую часть базовых установок составляют именно ценности и что один-единственный человек может создать эти ценности и, как след­ствие, целую корпоративную культуру. Шайн стал первым ис­следователем в области организационной культуры.

Организацией, много лет обладающей ярко выраженной культурой, можно назвать корпорацию IBM. Томас Уотсон-младший на протяжении десятилетий руководил корпорацией как председатель совета директоров, и именно он олицетворял собой образцового руководителя. Однажды Уотсон, как обыч­но, в сопровождении топ-менеджеров совершал обход одного из заводов корпорации. Группа направилась к производственному сектору с ограниченным доступом и там была остановлена двад­цатидвухлетней женщиной-контролером. В ее задачу входило допускать на этот участок только владельцев особых опознава­тельных значков. Как выяснилось, оранжевый значок Уотсона давал хозяину допуск на любой участок завода, за исключением

Лидерство: от загадок к практике

именно этого, особого сектора. Разумеется, женщина узнала Уот-сона, однако она четко знала свою задачу. Она вежливо сказала: "Вы не можете войти сюда, у вас нет допуска".

Сопровождавшее Уотсона начальство задохнулось от воз­мущения, а один из администраторов рявкнул на контролера: "Вы что, не знаете, кто это такой?!" Однако Уотсон утихомирил своих спутников и отправил одного из них за необходимым знач­ком, который тут же прикрепил на лацкан, — тогда женщина охотно пропустила его на засекреченный участок. Организация, в которой даже председатель совета директоров подчиняется правилам, отличается очень сильной корпоративной культурой.

Легендарная корпоративная культура IBM широко насаж­дается и тщательно поддерживается в компании. Организации с сильной культурой, например IBM, Proctor&Gamble, Johnson&Johnson, отмечают, что их сотрудники разделяют цен­ности организации и имеют более высокую мотивацию, необхо­димую для выполнения своих обязанностей в соответствии с ожидаемыми от них действиями и отношением к делу. Слабая же культура (как правило, результат слабого или неэффектив­ного лидерства) не только не разделяет общие ценности, но даже разрушает их. Они внушают людям сомнительные убеждения, слабые или многочисленные символы успеха и не укрепляют, а расшатывают необходимые установки и поведение рабочих.

Культура организации строится сверху вниз. Когда Кей Андерсон было тринадцать лет, ее отец умер от сердечного при­ступа, и у девочки появилось страстное желание разработать ме­дицинскую технологию для диагностики сердечных и легочных заболеваний. Основанная ею компания Medical Graphics зара­ботала миллионы долларов, будучи создана на базе нескольких принципов, объединенных одной идеей: "предотвращать сердеч­ные и легочные заболевания как основную причину смерти и высокой стоимости лечения".

Ценности: сущность лидера

На полтора года Андерсон отошла от дел, выпустив компа­нию из-под своего финансового контроля и управления, позво­лив ей расти и развиваться самостоятельно. Дела тотчас же по­шли хуже. Новое руководство пренебрегало принципами, сосредоточиваясь на логистике и расширении. Вернувшись в ком­панию, Андерсон вновь стала продвигать уже заявленные основ­ные ценности. Компания ожила и теперь намерена захватить ве­дущие позиции на рынке медицинских технологий. Как говорит сама Андерсон: "Я неизменно обнаруживала, что корни любой проблемы компании, как тривиальной, так и серьезной, лежали в нарушении одного из наших принципов".

Лидер должен осознавать силу ценностей и влияние, ко­торое они оказывают на поведение последователей. Ценности — это дорога, по которой лидер идет к цели. Цель — лишь направ­ление, ценности же создают культуру, которая воплощает наме­рения в жизнь. Когда ценности слабы и не могут вдохновлять, реализовать великую цель не представляется возможным.

Получение прибыли не является ценностью, это всего лишь обычный результат деловых операций. Стремление повы­сить доход держателей акций — уже больше похоже на цель, а нобелевский лауреат Мильтон Фрайдман считает, что един­ственной и истинной целью бизнеса является бизнес. Однако ценности лежат еще глубже — они дают представление о том, что лидер считает верным и правильным. Ценности есть у каж­дого, но лидеры делятся ими с последователями. Именно по­этому так важно, чтобы ценности эти были возвышенными и достойными, а не эгоистичными и пустыми.

Оценка ценностей

Каждый лидер должен иметь возвышенные ценности, однако чем они определяются? В эпоху постмодернизма сама идея ценнос-

Лидерство:от загадок к практике

тей кажется архаичной и даже опасной. Однако на протяжении всей истории человечества лидеры обладали некой базой абсо­лютных ценностей, на которых основывались их убеждения и действия. Пол Джонсон в своем тонком анализе XX века, озаг­лавленном "Новые времена", говорит: "В начале 1920-х годов массами впервые овладела вера в отсутствие абсолютных истин: о времени и пространстве, о добре и зле, о знании как высшей ценности. Ошибочно, но, однако, неизбежно (эйнштейновскую) теорию относительности стали путать с релятивизмом".

Далее Джонсон пишет, что больше всех от этого страдал Эйнштейн. Не будучи правоверным иудеем, он все же призна­вал существование Бога и искренне верил в абсолютный стан­дарт правильного и неправильного. Он был согласен с теми уче­ными, которые считали, что совершают открытия в нашем мире благодаря Творцу (или, как сегодня говорят, Мудрому Архи­тектору), давшему нам упорядоченную Вселенную.

Однако подмеченная Джонсоном тенденция к релятивиз­му не ослабевала. Хрестоматийная критическая статья об аме­риканском высшем образовании, принадлежащая перу доктора Алана Блюма и называющаяся "Упадок американской мысли", начинается так: "Любой преподаватель может быть абсолютно уверен в одном: все студенты, поступающие в институт, верят (или утверждают, что верят) в относительность правды".

А какая разница? Разве человек не может прагматично менять свою позицию в зависимости от обстоятельств? Многие философы считают, что не может.

Философ Фрэнсис Шеффер утверждает, что без некой моральной, или ценностной, базы "современный человек проч­но стоит в воздухе". Для того чтобы указывать на "истинный" север, моральному компасу необходима стрелка.

Всякий лидер должен серьезно спросить себя: "Есть ли у меня всесторонний, согласованный, универсальный набор убеж-

Ценности: сущность лидера

дений или принципов, которые я использую для принятия реше­ний или в ситуации морального, или этического выбора?" В об­щепринятые средства проверки ценностей личности входят уни­версализм, реверсивность, достоинство и свобода, утилитаризм и личные принципы.

УНИВЕРСАЛИЗМ — решение является верным и правильным, если можно ожидать, что в данных обстоятельствах любой че­ловек поступил бы так же. К примеру, общепринятым является уважение к чужой собственности. Я знал компанию, которая постоянно нанимала на работу бывших сотрудников компании-конкурента для того, чтобы завладеть имевшейся у них инфор­мацией. Выжав из человека все, что было нужно, руководство компании увольняло его под благовидным предлогом. Хороший бизнес? Возможно. Этичный ли с точки зрения морали? Ни в коем случае. Кроме того, что он подразумевает дурное обраще­ние с людьми, служащие компании вынуждены были поверить, что людей можно использовать и выбрасывать, как туалетную бумагу. Какая может быть мотивация у служащих такой компа­нии, если они знают, что ими не дорожат?

Сравните эту позицию с позицией компании Lincoln Electric в Кливленде (штат Огайо). Зарплата сотрудников зависит от их работы — и точно в таком же положении находится их началь­ство. Все они равно делят между собой удачи и неудачи компа­нии. С 1934 года большинство доходов компании попадают в пре­миальный фонд, который поровну делится между примерно тремя тысячами работников. В хорошие годы каждый сотрудник полу­чал десятки тысяч долларов! Неудивительно, что Lincoln Electric побеждает всех своих конкурентов, крупных или малых.

РЕВЕРСИВНОСТЬ — решение является верным и правильным, если человек, принимающий его, согласен, чтобы и с ним по-

Лидерство: от загадок к практике

ступали подобным образом. Этот принцип восходит к бессмер­тному "золотому правилу": поступай с другими так, как хочешь, чтобы они поступали с тобой. Когда-то я принял решение ни­когда не требовать от моих сотрудников выполнения работы, которую не захотел бы выполнять сам. В бытность мою прези­дентом школьного совета в Америке мы пережили кратковре-| менный, но суровый финансовый кризис и были вынуждены! урезать абсолютно все расходы. Совет заметил, что мы немало! сэкономим, если уволим уборщицу, но кто же тогда будет мыть! полы? Я предложил совету самостоятельно убирать школу по| вечерам после занятий. Энтузиазмом они не горели, но согла-1 сились, что предложение имеет смысл. Однако они спросили,! как будет распределяться работа? Я сказал им, что, будучи пред-! седателем совета, я буду раздавать назначения, а на себя возьму! мытье туалетов. Поскольку этого я хотел в последнюю очередь,! то сразу понял, что не могу спихнуть это дело ни на кого дру-1 гого. Мой пример оказался заразителен, и дела с уборкой по-| шли куда лучше, чем мы ожидали.

ДОСТОИНСТВО И СВОБОДА - решение является верным и! правильным, если не ущемляет основных общечеловеческих! достоинств и обеспечивает личности возможность получения) большей свободы. "Съешь богача: экономический трактат" П. Дж. О'Рурка — очень смешная, но вместе с тем глубокая кни-1 га. О'Рурк задался простым вопросом: благодаря чему процве-1 тает государство? Рассматривая страны мира, он понял, что! причина процветания кроется не в природных ресурсах — к| примеру, вынужденный импортировать воду Гонконг процве-| тает, а обладающая богатейшими природными ресурсами Тан-1 зания входит в число беднейших стран мира. Причина и не в| экономической системе: социалистическая Швеция отличает-(ся благополучием, а на социалистической Кубе царит нищета.

25Я

Ценности: сущность лидера

В итоге О'Рурк заключил, что залог экономического ус­пеха прост: правовое государство, уважение права на собствен­ность, демократическое правительство и т.д. А что верно в круп­ных масштабах, то верно и в мелких. Подчиненные менеджера или директора организации или компании, не уважающего власть закона и свободу личности, никогда не станут стремить­ся к самосовершенствованию и профессиональному росту на благо организации. Как гласит цитата из Библии: "Праведность возвышает народ" (Притчи, 14:34).

УТИЛИТАРИЗМ — решение является верным и правильным, если приносит наибольшую возможную пользу большинству, не произ­водя при этом вреда. В1990 году фирма The Sears, Roebuck&Company разработала новую систему вознаграждения рабочих автоцентров. Эта система казалась своим создателям передовой. Вместо оплаты технических работ они ввели комиссионные и понизили почасовую оплату на одну треть, рассчитывая, что это заставит сотрудников предлагать клиентам, сдающим автомобили в сервис, проведение технических операций превентивного характера. Рабочим сказали: "Хотите получать больше денег — крутитесь и продавайте больше услуг". И они стали крутиться. К несчастью, правительственные ис­следования показали, что средний клиент переплачивал 223 долла­ра за посещение, тратя их на ненужные и дорогостоящие автомобиль­ные запчасти. Менеджеры Sears думали о благе своих служащих, однако не рассчитали потенциального вреда, который могли причи­нить другим.

ЛИЧНЫЕ ПРИНЦИПЫ — решение является верным и правиль­ным, если оно согласовывается с набором норм (например, за­поведей), которые были внушены в религиозной организации, семье и т.д. Придерживаться этических стандартов, даже соб­ственных, нелегко. Всегда существует соблазн пойти на комп-

Лидерство: от загадок к практике

ромисс, когда они начинают приносить неудобство. Дома мы с женой договорились, что никогда не будем осуждать учителей при детях. Мы поняли, что принижение учителя в глазах детей подорвет их уважение к нему, а это может повлиять на учебу. Этот принцип прошел серьезную проверку, когда моя дочь Эли­забет заняла второе место на районном конкурсе по риторике среди учеников седьмых классов. Моя жена, присутствовавшая на конкурсе, говорила, что была очень удивлена результатами, потому что Элизабет выступила гораздо лучше девочки, заняв­шей первое место. Я посмотрел на оценочный лист, где стояли оценки за каждое из восьми выступлений ученика, и сразу же понял, что произошло. Подсчитывая результат, учитель запу­тался и поменял местами цифры, и оценка "87" превратилась в "78". Я был готов заявить: "Ну и дурак же этот учитель!" — но сумел сдержаться. Я промолчал, но на следующий день сходил в школу, и школьное начальство наградило мою дочь второй "первой премией". Я сумел удержаться от компромисса и после­довать собственному стандарту.

Итог всему вышесказанному замечательно подвел Джеймс Макгрегор Берне в лучшей своей книге "Лидерство", где он пи­шет о неудаче Адольфа Гитлера в том, что касалось ценностей.

"Адольф Гитлер мог доказывать, что он выражал истинные ценности немецкого народа, вел их к высшему предназначе­нию и приносил ради них благороднейшие жертвы. Глупый и помешанный на славе политик тоже станет доказывать сво­им последователям, что он помогает и угождает им. Для оценки таких претензий необходимо использовать три кри­терия. И Гитлер, и любой политик должны быть проверены на такие общие ценности, как честь и единство — потому, насколько они соответствовали или отступили от общих стандартов правильного поведения человека. Их следует су-

Ценности: сущность лидера

дить с помощью таких предельных ценностей, как равенство и справедливость. И наконец, в контексте свободного обще­ния и открытой критики и оценки их следует судить на ве­сах истории по влиянию, которое они оказали на благополу­чие людей, жизнь которых была им вверена";.