Модуль 2. Управління розробкою та реалізацією стратегій

Змістовний модуль 1. Стратегічний вибір підприємства

План

1. Загальні (базові) стратегії розвитку.
2. Конкурентні стратегії.
3. Функціональні стратегії.

 

1.Кульмінаційним моментом стратегічного планування є вибір стратегії, тобто якісно визначеного напряму розвитку організації. Якщо цілі окреслюють прагнення організації, то стратегія дає від­повідь яким чином, за допомогою яких дій можна досягти цих цілей в умовах конкурентного оточення.

Загальні стратегії організації — основний управлінський «план гри», спрямований на налагодження функціонування та розвитку її у довгостроковій перспективі, шляхом виконання продуктово-товар­них, ресурсних та функціональних стратегій, необхідних для заповнення «стратегічної прогалини» та досягнення стратегіч­них цілей.

При розробці загальної стратегії для диверсифікованої компанії застосовують чотири види дій

1.Дії по досягненню диверсифікації.

2. Поліпшення загальних показників роботи в тих га­лузях, де вже діє фірма.

3. Знаходження шляхів одержання синергічного ефек­ту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу.

4. Створення інвестиційних пріоритетів і перетікан­ня ресурсів корпорації в найбільш перспективні напрямки.

Ос­новні елементи, що формують загальну стратегію диверсифікованої компанії показано на рис. 5.20.

 

 

Рис.5.20 Визначення корпоративної стратегії диверсифікованої організації

До основних стратегічних альтернатив відносять: обмежене зростання (стабільність), розширення (зростання), скорочення, комбінація.

Обмежене зростання (стабільності). Такої альтернативи дотримується більшість фірм. Для таких стратегій характерне встановлення цілей від досягнутого рівня, скоригованого з урахуванням рівня інфляції. Передбачає зосередження на існу­ючих видах діяльності.

Дану альтернативу застосовують звичайно в зрілих і ста­більних організаціях, а також у фірмах зі статичною технологією, коли підприємство, в основному, задоволене своїм становищем. Якщо керівництво задоволене положенням організації, то в перспективі воно буде дотримува­тися тієї ж стратегії, тому що це найпростіший і найменш ризи­кований шлях. Конкретним виявом цієї стратегії можна вважати утримання організацією існуючої частки ринку. Однак тут є небез­пека вчасно не помітити нового конкурента.

Розширення (зростання). Вона застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, для яких є характерною швидка зміна технологій. Стратегія зростання здійснюється шляхом значного щорічного підвищення рівня короткострокових і довго­строкових цілей над рівнем показників попереднього року.

Її можуть дотримуватися керівники, що прагнуть до диверсифікованості своїх фірм, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.

У хиткій фірмі відсутність зростання може викликати банрутство, а в статичній галузі відсутність зростання чи невдача - диверсифікованості можуть привести до атрофії ринків і втрати прибутків.

Багато керівників помилково вважають благом швидке ко­роткострокове зростання, що може виявитися руйнуванням (спо­чатку може спостерігатися різкий скачок, потім стагнація і руйнування).

Зростання може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішнє характеризується розширенням асортименту товарів і обсягом їхнього випуску. Зовнішнє — може бути виражене у суміжних га­лузях у формі вертикального і горизонтального зростання (на­приклад: виробник отримує оптову фірму-постачальника чи одна фірма отримує іншу).

Зростання може приводити до утворення конгломератів, тобто до об'єднання фірм у ніяк не пов'язаних галузях вироб­ництва.

Сьогодні найбільш визнаною формою зростання є злиття корпорацій.

Розширення організації може відбуватися різними способа­ми, тому виділяють певні різновиди цієї стратегії:

§ відносно базо­вого ринку — інтенсивне або концентроване зростання;

§ відносно виробничого ланцюга — інтегроване зростання;

шляхом роз­ширення набору традиційних видів діяльності — диверсифіковане зростання.

Таблиця 5.6 – Стратегії зростання організації

Стратегію скорочення вибирають тоді, коли організація має перегрупувати сили після тривалого періоду зростання чи з'явля­ється необхідність підвищити ефективність. Реалізувати її зде­більшого складно. Вона зумовлює скорочення частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності.

Розрізняють такі види стратегії скорочення: " збір урожаю", скорочення витрат, скорочення та ліквідація організації.

• " Збір урожаю" передбачає відмову від довгострокових цілей і отримання доходів у короткостроковій перспективі. Цю страте­гію застосовують здебільшого до безперспективних видів діяльності, щоб одержати максимальний сукупний дохід за період, про­тягом якого відбувається скорочення їх випуску.

• Скорочення витрат передбачає пошук можливостей, які сприятимуть зменшенню витрат виробництва, підвищенню продуктивності праці тощо.

• Скорочення організації вимагає закриття або продажу одно­го з її підрозділів заради досягнення довгострокових цілей. Здебільшого цю стратегію вибирають диверсифіковані організації, щоб узгодити види діяльності або підтримати найперспективніші з них. Вважають, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення, коли відмовляються від окремих підроз­ділів чи реалізують основні фонди в значному обсязі.

• Ліквідація організації — крайній випадок стратегії скорочен­ня. Вона здійснюється тоді, коли організація не має змоги продовжувати свою діяльність.

Комбінація стратегій. Поєднання альтернатив дотримуються фірми, що активно діють у декількох галузях. Стратегія поєднання — об'єднання будь-яких трьох згада­них стратегій. Особ­ливо доцільно застосовувати її великим організаціям, які актив­но працюють у декількох галузях.

2. Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах:

· лідирування у зниженні витрат (цін);

· диференціація;

· фокусування.

Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієн­тації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.

Стратегія диференціації — одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів.

Стратегія фокусування — одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегмен­ту без орієнтації на весь ринок.

На думку А. Юданова, конкурентні стратегії, розроблені М. Порте­ром, найбільш широко можуть застосовувати вузькоспеціалізовані організації, які освоїли одну зі сфер особливих потреб споживачів, та організації-гіганти, що контролюють ринок або його значну частину [92]. Однак на ринку функціонують й інші види органі­зацій, для яких теж доцільно сформувати конкурентну страте­гію. Розрізняють чотири типи конкурентних стратегій органі­зацій, зорієнтованих на різні умови середовища та різні ресурси, що перебувають у їхньому розпорядженні (А.Юданов, Г. Фрізевінкел):

• віолентна (силова),

• патієнтна (нішова),

• комутантна (стратегія пристосування),

• екс-плерентна (піонерська).

Основні особливості перелічених стратегій наведені в табл. 5.7.

3. Функціональна стратегія — тип забезпечувальної стратегії у «стратегічному наборі», що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов’язаних обґрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

Метою функціональних стратегій є створення високоефективного функціонального потенціалу підприємства, який забезпечуватиме керованість стратегічних змін; що зумовлюється цілісністю та збалансованістю їхнього змісту та механізмів здійс­нення у системі управління.

До функціональних стратегій відносять маркетингову, виробничу, фінансову, стратегію розвитку науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт, стратегію управління персоналом і т.д.

Маркетингова стратегія — це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності, в якій відбивається певне поєднання окремих складових маркетингового комплексу (marketing mix).

У загальному вигляді встановлення стратегії маркетингу складається з чотирьох основних етапів:

· аналіз співвідношень «споживач — товар»;

· визначення загальної маркетингової стратегії на окремих сег­ментах ринку;

· створення стратегій за кожного зі складових marketing mix (формування своєрідного маркетингового «стратегічного набору»);

· виконання та контроль.

Стратегія розвитку науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР) — це стратегія створення та використання нововведень різних типів, що, зрештою, і забезпечують підприємству стратегічний розвиток.

 

Таблиця 5.7– Характеристика конкурентних стратегій (за А.Юдановим, Г. Фрізевінкелем)

 

 

Рис.5.21 Поле стратегії конкурентної боротьби

 

Як вже зазначалося, кожне підприємство вирішує для себе: або використовувати послуги науково-дослідних організацій, або створювати власну розвинену підсистему НДПКР; можливі також комбінації зазначених підходів. Власні дослідження та розробки традиційно здійснювались на науково-виробничих об’єднаннях України, формуючи їхній досить високий науково-технічний потенціал. Однак в умовах кризи більшість досліджень поступово згортались (нині їх навіть призупинено). Застарілі знання та невикористані результати досліджень спонукають до пошуку нових технологій, конструкторських рішень тощо. Організації купують проекти, вступають у договірні відносини з підприємствами-власниками патентів і ліцензій, створюють спільні підприємства для використання прогресивних технологій.

Патентно-ліцензійна стратегія є важливою частиною стратегій НДПКР, оскільки дає змогу деякою мірою захистити себе від своїх конкурентів, оформлюючи патенти чи ліцензії. Водночас, продаж ліцензій і дозвіл користуватися «патентозахищеними конкурентними перевагами» сприяють зростанню доходів.

Виробнича стратегія — це функціональна стратегія створення та розвитку висококонкурентного виробничого потенціалу підприємства та системи управління ним, що втілюється у вигляді виробничої підсистеми певного типу, призначеної для випуску конкурентоспроможних продуктів. Виробнича стратегія існує у вигляді довгострокової програми або плану.

Визначення та виконання виробничих стратегій пов’язано з швидкістю та масштабами реакцій, що їх потрібно здійснити підприємству, у відповідь на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі. Найважливіші параметри, що їх треба враховувати під час визначення виробничих стратегій, такі:

· обсяги продукції, виробництво яких необхідно забезпечити в певний період часу (тобто виробничі потужності та виробничий потенціал);

· розриви між наявними та потрібними характеристиками виробничих процесів для забезпечення випуску продукції згідно зі сформованим «портфелем»;

· масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості (інерційні характеристики);

· швидкість перетворень виробництва та адаптації необхідних інновацій (продуктів, матеріалів, технологій, форм і методів організації тощо) до реальних умов діяльності підприємства з метою забезпечення його існування в довгостроковій перспективі;

· досягнення певних рівнів витрат на виробництво та створення певного обсягу доданої вартості.

Виробничі стратегії формуються з урахуванням таких основ­них чинників (вони нерідко відіграють роль обмежень):

· обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення перетворень у виробничому процесі;

· час, необхідний для своєчасного переходу до випуску нової продукції;

· оцінювання відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції;

· цінові стратегії, сформовані для різних продуктово-товарних стратегій;

· техніко-організаційний рівень виробництва та рівень кон­курентоспроможності виробничого потенціалу (у розрізі ок­ремих ресурсів, їхніх структурних характеристик і цільової оцінки);

· інноваційна здатність управлінського персоналу;

· рівень впливу складових середовища прямого впливу (конкуренти, партнери, постачальники та ін.) на витратно-часові параметри виробничих стратегій.

Розробка фінансової стратегії базується на таких принципах:

· балансування матеріальних і фінансових потоків;

· найефективніше фінансування розширення, підтримки та, в разі потреби, скорочення окремих підсистем та підприємства загалом;

· прогнозування альтернативних варіантів розвитку підприємства з точки зору фінансових характеристик його діяльності в різних умовах;

· фінансового контролю та аналізу діяльності підприємства.

Стратегія управління персоналом — це тип забезпечувальної стратегії, яка спрямована на керований розвиток та вдосконалення кадрового потенціалу підприємства, накопичення людського капіталу; існує у вигляді довгострокової стратегічної програми (плану), сформованої з метою створення однієї з головних конкурентних переваг.

Цілі персонал-стратегій (як функціональної підсистеми підприємства) ринково-орієнтованої організації можуть бути загально визначені таким чином:

· визначення місця й ролі підсистеми управління персоналом як не­від’ємної частини загальної системи управління, яка має забезпечувати підприємство кваліфікованими кадрами в необхідній кількості;

· формування кадрової політики, персонал-стратегії, окремих «кар’єрних стратегій», які мають враховувати природу «людського ресурсу», що розвивається, змінюється не лише професійно, а й у стилі життя та праці, впливаючи на розвиток усього підприємства;

· формування системи підготовки фахівців, орієнтованих на специфіку діяльності та напрямки розвитку підприємства;

· управління персоналом як поєднання стратегічної та поточ­ної діяльності, індивідуального та колективного впливу, комплекс­ного розв’язання проблем оплати та дисципліни праці, захисту, безпеки та гігієни праці тощо;

· формування ефективних комунікацій, що базуються на позитив­них стосунках як усередині підприємства, так і за його межами;

· дотримання чинного законодавства щодо регулювання трудових відносин;

· оформлення необхідних документів, що відбивають найом, просування, звільнення кадрів, згідно з вимогами державної звітності;

· формування системи планів і програм розвитку персоналу підприємства, що сприяє успішному розв’язанню поточних проблем.

 

Контрольні запитання

1. Загальна стратегія і фактории, що її формують.

2. Основні альтернативи загальної стратегії.

3. Конкурентні стратегії за М. Портером.

4. Конкурентні стратегії за А.Юдановим, Г. Фрізевінкелем.

5. Ділова стратегія (бізнес-стратегія).

6. Функціональна стратегія.

7. Маркетингова стратегія.

8. Виробнича стратегія.

9. Фінансова стратегія.

10. Стратегія управління персоналом.

11. Ресурсні стратегії.

12. Операційні стратегії.

 

Змістовний модуль2. Планування реалізації стратегії.

План

1. Моделі стратегічного планування.

2. Місія підприємства. Процес формування системи цілей.

3. Стратегічні плани, програми, проекти.

 

1.Стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля усієї організації, спрямовані на розробку стратегій, оформлення їх у вигляді стратегічних планових документів різного типу, організацію виконання цих стратегічних планів, проектів і програм.

У свою чергу, розробка стратегічних планів як специфічний вид діяльності — це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов’язаних етапів:

1) визначення місії організації;

2) установлення (коригування) цілей;

3) визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;

4) передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

5) організація виконання планових завдань;

6) облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства у довгостроковій перспективі.

Існують негативні фактори, які визначаються як «бар’єри» стратегічного планування, що не дають змоги застосовувати систему стратегічного планування у повному обсязі без запровадження необхідних заходів (рис. 5.22).

Рис. 5.22. Бар’єри стратегічного планування
та загальні заходи щодо їх подолання

Нині економіка України вже отримала статус ринкової, її підприємства самостійно господарюють в умовах ринку; особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ще краще — щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут населення. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом
і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.

Найпоширеніші підходи до організації процесу стратегічного планування:

1. Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини».

2. Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг - основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх
і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно захо­дів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства.

3. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства.

4. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу.

5. Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств.

Розглядаючи наведені підходи до процесу стратегічного планування, можна зробити висновок про наявність єдиної філософії стратегічного планування — активної адаптації до середовища та середовища — до потреб підприємства; а також декількох загальних етапів, які повторюються в різних схемах планування. До них належать: аналіз та оцінювання середовища, визначення рівня конкурентоспроможності, розробки місії, цілей, стратегій, фор­мування стратегічних і поточних планових документів, організація їх виконання на основі адекватних механізмів обліку, контролю та аналізу.

2. Переломним моментом еволюції стратегічного менед­жменту стало усвідомлення місії компанії. Місія вважається більш конкретним орієнтиром, ніж бачення, тобто місія повинна бути виконана по закінченні певного періоду часу. Наведемо деякі визначення місії:

«Місія - це поняття, що іноді використовується для визначення мети чи «здорового глузду» якого-небудь виду діяльності».

«Місія - «загальна нитка», що зв'язує в одне ціле усі види діяльності організації».

«Місія організації - відповідь на питання: «У чому по­лягає наша діяльність і чим ми будемо займатися?», яке пропонується клієнтам фірми. Формулювання місії підкрес­лює основний зміст і напрямки діяльності організації».

«Місія - це поєднання образу компанії її кре­до».

Особливе значення місії для діяльності організації по­лягає в тому, що місія: є основою стратегічних рішень органі­зації; створює впевненість, що в організації є ясні, чіткі цілі; поєднує зусилля працівників на вибраних напрямках; створює розуміння і підтримку серед представників пов'я­заних груп (акціонери, власники, що фінансують органі­зації, владні структури, менеджери).

Фактори, що впливають на вироблення місії організації представлені на рис. 5.23

Рис. 5.23 – Фактори, що впливають на вироблення місії організації

Існують чіткі правила вибору місії підприємства чи організації, які дають змогу досить жорстко пов’язати об’єктивні та суб’єктивні її сторони.

Правило 1. Забезпечити відкриту розробку та обговорення мети серед співробітників та інших зацікавлених у діяльності підприємства осіб (за допомогою формальних процедур, що дає змогу компенсувати наслідки змін у складі співробітників і враховувати альтернативи в ході формулювання та коригування мети).

Правило 2. Встановити, оцінити та обговорити альтернативні варіанти мети в межах організації (що допомагає співробітникам усвідомити, чим є насправді організація, де вони працюють).

Правило3. Визначити у процесі обговорення прихильників
і супротивників.

Цілі - це конкретний стан основних показників діяльності підприємства в майбутньому. На досягнення цього бажаного стану спрямована його всебічна діяльність. Значущість цілей визначається тим, що вони є вихідним моментом для розробки планів і на них базується система планування. Вони є початком відліку в процесі контролю і оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів і підприємства в цілому Існує досить багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. Деякі з них поділено за такими ознаками:

· за спрямованістю дій цілі — зовнішні та внутрішні;

· за напрямками діяльності на підприємстві — економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні;

· за можливістю їх повного здійснення — «цілі створення» (якого-небудь матеріального об’єкта чи системи) та «цілі розвитку» (коли йдеться про процес);

· за охопленням рівнів управління — цілі всього підприємства, окремих підрозділів, груп або індивідуумів;

· за часовими характеристиками — коротко-, середньо- та довгострокові;

· за можливістю кількісного визначення — формалізовані, слабоструктуровані, неструктуровані;

· за відповідною спрямованістю на види діяльності — стратегічні, тактичні, оперативні;

· за ступенем оновлення — цілі підтримки наявного рівня, цілі поступової зміни окремих елементів системи та цілі оновлення системи в цілому (заміна системи);

· за впливом на окремі елементи підприємства — виробничі та управлінські; останні, у свою чергу, можна поділити на окремі цілі виконання адміністративної функції (цілі планування, організації, мотивації, контролю) і цілі функціонування, уособлених у цілях окремих підсистем підприємства (маркетингові, технологіч­ні, збутові, фінансові, постачання, кадрові тощо);

· за характером діяльності — цілі функціонування та цілі розвитку;

· за пріоритетами — основні, побічні та підтримувальні;

· за вимірюваністю — кількісні та якісні.

Правильно сформульовані цілі мають відповідати таким вимогам:

· реальність, конкретність, досяжність — це означає, що метою не може бути лише досягнення бажаного стану об’єкта, абстракція чи благозвучна банальність. Мета — це результат досліджень і передбачень, початковий варіант рішень, у якому потрібно враховувати можливості системи;

· вимогливість, орієнтація на високий результат, успіх (а не на процес) — це означає, що в цілях має існувати стимулюючий фактор, який спонукає виконавців, які мають наміри досягти високих результатів та успіху, докладати додаткових зусиль і використовувати весь виробничий потенціал підприємства;

· наукова обґрунтованість, погодженість — це означає, що в меті мають бути враховані об’єктивні закони розвитку середовища та об’єкта управління, збалансовані об’єктивні та суб’єктивні елементи цілеутворення, а всі цілі, що лежать в основі розвитку організації, треба розглядати у взаємозв’язку та взаємодії;

· вимірюваність — це означає, що мета має бути подана кіль­кісно чи іншим способом для оцінювання ступеня її досягнення, що дуже важливо під час формування планових документів, стандартів дій або робіт, нормативів тощо. Особливо важливо встановити часові характеристики цілей;

· однозначність для сприйняття, ясність — це означає, що, розглядаючи мету як найзагальніший варіант рішення, виконавці повинні розуміти необхідність і доцільність своєї роботи, тоді вони зможуть знаходити більш досконалі варіанти досягнення цілей;

· гнучкість — можливість і необхідність внесення коректив до змісту мети та структури цілей організації під впливом змін у середовищі;

· прийнятність — необхідність урахування звичаїв, потреб, бажань, традицій та цінностей, що склалися в суспільстві;

· відображення змісту діяльності — це означає, що процес цілевстановлення задає організації загалом, а також окремим її складовим (підрозділам і посадовим особам) певний зміст та порядок дій, який має сприяти досягненню цілей.

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпо­рядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

Вимоги до побудови «дерева цілей» такі:

· повнота відображення процесу або явища;

· на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня;

· несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;

· декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом;

· усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.

Процес формування системи цілей представлений наступними етапами:

· 1-й етап — формулювання цілей.

· 2-й етап — визначення пріоритетів цілей.

· 3-й етап — перевірка цілей на позитивність.

· 4-й етап — створення внутрішнього зворотного зв'язку.

· 1-й етап — формулювання цілей.

3. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття «стратегічний план» різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стратегічного планування, акцентують увагу на тих чи інших сторонах цього явища.

Стратегічний план має бути:

· інструментом досягнення встановлених цілей, шляхом документального оформлення та впровадження в повсякденну діяль­ність «стратегічного набору» підприємства;

· системою взаємопов’язаних заходів по виконанню складових «стратегічного набору»;

· визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

· визначеним за витратами;

· гнучким, що реагує на зміни в середовищі;

· кількісно визначеним, чітким, ясним, легким для сприймання;

· легким для пояснення та можливим для виконання.

Стратегічний план не має бути:

· п’ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств);

· жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);

· трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Стратегічний план має кілька «зрізів»:

· «часовий»;

· «функціональний»;

· «ресурсний»;

· «виконавчий».

Стратегічна програма — це координуючий адресний документ, що є економічно та науково обґрунтованою системою пов’язаних між собою, і націлених на досягнення загальної мети різноманітних заходів (соціально-економічних, науково-техніч­них та організаційно-господарських), узгоджених за термінами та виконавцями (співвиконавцями), а також забезпечених необхідними фінансовими та матеріально-технічними ресурсами.

Програма складається з певних програмних заходів, зміст яких залежить від типу та спрямованості програми на виконання певних стратегій.

Програмне завдання — це наповнена конкретним змістом певна дія, спрямована на досягнення якої-небудь поточної мети (пов’язаної з досягненням стратегічних цілей через «дерево цілей»), для виконання якої обґрунтовано та встановлено виконавців (співвиконавців), терміни та необхідні обсяги всіх видів ресурсів.

Проект — одноразова сукупність цілей, стратегій, задач та дій, що має системні характеристики відносно взаємозв’язку ресурсів, послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів певного профілю

Контрольні запитання

1. Стратегічне планування. Переваги та пастки.

2. Бар'єри стратегічного планування та заходи щодо їх подолання.

3. Моделі стратегічного планування.

4. Місія підприємства. Фактори, що впливають на її розробку.

5. Цілі підприємства. Вимоги до цілей.

6. Процес формування системи цілей.

7. Стратегічні плани, програми, проекти.