Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

И этика поведения торгового персонала




В общем понимании организационная культура — совокупность взглядов, ценностных ориентации и норм поведения, какие разде­ляются членами организации. Ворганизационной культуре находит отражение имидж компании, и она рассматривается как средство, способствующее установлению взаимопонимания между нею и ее ок­ружением[76].

Исследователи утверждают, что организационной культуре свой­ственны три аспекта:

интеграционный аспект— организационная культура интегри­рует когнитивные и поведенческие пласты;

факторный аспект— организационная культура концентриру­ется на разнообразных факторах, в которых находят отражение поведение людей и их разнообразный опыт;

когнитивный аспектотносится к тому, что сотрудники обла­дают аккумулированными коллективными знаниями, имеющи­ми выход на то, что надо делать и как действовать.

Исходя из этого можно констатировать, что организационная культура является одним из необходимых элементов системы управле­ния компанией, ее отдельными бизнес-процессами.

Процесс формирования организационной структуры включает несколько взаимосвязанных этапов[77], представленных на рис. 6.1.

1. Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения)
2. Исследование сложившейся организационной культуры Определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выработанной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей  
3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения  
4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью ликвидировать негативные ценности  
5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых коррективов  

 


Рис. 6.1. Этапы формирования организационнойкультуры

 

Основой формирования организационной культуры является оп­ределенность миссии компании, ее целей и стратегий. Анализ суще­ствующей культуры осуществляется с целью выявления ее соответст­вия тем целям и задачам, которые стоят перед компанией. Высокая динамика рыночной среды постоянно генерирует это несоответствие, следовательно, необходимо постоянно вести корректировку органи­зационной культуры, которая сложилась в организации. Заключи­тельным этапом формирования организационной структуры выступает оценка уровня соответствия культуры окружению компании.

Организационная культура продаж является составным элементом организационной структуры компании в целом, т.е. это совокупность прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддержи­ваемая в области организационных отношений в сфере продаж товар­ной продукции. Формирование организационной культуры товарных продаж преследует достижение следующих целей.

Расширение глубины взаимоотношений с клиентом. Высокий имидж компании, уровень клиентов способствуют расширению с ними взаи­мовыгодных отношений.

Оптимизация клиентской базы. Высокие стандарты обслуживания клиентов, вытекающие из высокоэффективной организационной куль­туры, требуют от них соблюдения определенных норм и правил по­ведения. Это не всегда устраивает отдельные группы клиентов.

Увеличение нормы прибыли. Построение культуры продаж не обя­зательно означает снижение цен для увеличения объема реализации. Большинство клиентов предпочитают цене качество товара. Однако качество должно быть осязаемо для клиента, а не формулироваться на уровне деклараций.

Увеличение прибыльности на единицу продукта, услуги или клиента. Эффективность продаж до недавнего времени оценивалась общим объемом продаж. Организационная культура разделяет данный пока­затель по видам продуктов и услуг. Отсюда возникает необходимость точного определения прибыльных сегментов рынка и товара.

Увеличение доли присутствия на целевых рынках. Организационная структура продаж направлена не только на работников компании, но и на ее окружение (особенно на клиентов). Забота о клиенте, по­вышение выгод от приобретенной продукции позволяют компании успешно развиваться.

Выполнение поставленных целей — непростая задача, и построе­ние эффективной культуры продаж — дело трудоемкое как в смысле ресурсов, так и времени. Что более важно, изменениями затрагивается очень большое количество аспектов деятельности компании, а именно: система управления продажами; организационная структура; отбор и найм персонала; обучение технике продаж; введение на постоянной основе методов анализа продаж; система коммуникации как внутри, так и вне фирмы; система вознаграждений; процедуры обслужива­ния клиентов и т.п.

Организационная культура продаж включает набор основных ценностей, представлений, убеждений, отношений, обычаев и дру­гих способностей и привычек, разделяемых или приобретаемых чле­нами сбытовой группы. Методы, которые использует торговый пер­сонал для передачи соответствующих ценностей и убеждений другим, включают в себя церемонии и обычаи, легенды, символы и язык.

Церемонии и обычаи — это детально спланированные процеду­ры, разработанные для особых случаев. Например, церемония — это установленный порядок работы (поведения) при проведении сове­щаний по организации продаж, на которых закрепляют определен­ные ценности, формируются обязательства людей, разделяющих ка­кие-либо ценности, и чествуют тех, кто отличился и достиг высоких результатов на работе. Обычаи — это сформировавшиеся формы поведения торгового персонала (например, высокий уровень обслу­живания клиентов независимо от их статуса).

Символы — знаки, которые связаны с обозначаемым им предме­том. Церемонии, предания, слоганы и обычаи до известной степени являются символами. Они означают глубоко укоренившиеся ценно­сти организации. Еще один важный символ представляет собой ма­териальный предмет, подтверждающий признание организацией заслуг человека (например, организации присуждают награды за заслуги). Фактические символы являются сильным инструментом, так как фокусируют внимание людей на определенном объекте. Значимость фи­зических символов состоит в том, что они всем напоминают о культурных ценностях. Если эти символы согласованы с проводимыми церемониями, преданиями и ценностями, то они являются мощными культурными факторами.

Язык. Многие компании используют слоганы, метафоры и другие языковые формы того или иного сообщения. Слоганы легко запоминаются и могут повторяться сотрудниками и клиентами компании. Слоганы представляют собой эффективный способ демонстрации культурной среды. В табл. 6.2 проиллюстрирована взаимосвязь куль туры со средствами ее передачи торговому аппарату.

 

Таблица 6.2. Приемы культурных ценностей, убеждений и их внедрение в торговый аппарат

 

Культура Внедряемая культура
Разделяемые ценности: • награда за хорошие резуль­таты труда; • бесплатное обслуживание потребителей; • сотрудники — часть семьи; • выполнение контрольных норм сбыта   Разделяемые убеждения: • ориентация на потребителя; • нам нравится эта компа­ния; • мы одна команда; • компания заботится о нас; • качество трудовой жизни; • мы профессионалы Разделяемые церемонии: • ежегодные награды за достойное обслуживание потребителей; • ежемесячные собрания для признания заслуг людей, на 100% выполнивших все контрольные не мы сбыта   Распространяемые предания: • менеджеры по продажам, помогающие своим торговым агентам преуспеть; разрешение их личных проблем; • значительные усилия, направленные на удовлетворение потребителей легендарными торговыми агентами   Разделяемые символы и слоганы: • «наведем мосты» для создания крепких взаимоотношений с потребителями; • «должность не играет для нас большой роли» (равенство всех членов организации); • открытые кабинеты для легкости общения; • специальные почетные значки для лидеров в обслуживании потребителей и продаже товаров  

 

В левой колонке таблицы представлены определенные культур­ные ценности и убеждения; в правой колонке даются примеры внедрения культуры посредством применения церемоний, преданий, символов и слоганов. Таким образом, менеджеры и торговые aгeнты разделяют систему убеждений, которая поддерживает организационно и сбытовую стратегии.

Организационная культура продаж формирует этику поведя торгового персонала, основанную на следующих принципах: быть честным; поддерживать конфиденциальность и доверие; следовать при­нятым правилам и вести себя подобающим образом; быть справедли­вым по отношению к другим; демонстрировать преданность компа­нии, коллегам и клиентам и т.п.

Этика поведения рассматривается относительно коллег по прода­жам продукции, работодателей и клиентов[78].

Этика поведения по отношению к коллегам. При работе с торго­вым персоналом, например, менеджеру по продажам приходится рас­сматривать пять этических вопросов: до какой степени можно ока­зывать давление на продавца; какова должна быть территория продаж конкретного агента; надо ли быть честным с торговым агентом; что делать, если агент заболел; какие права должны быть у работника. При решении этих вопросов проявляются нормы поведения, продик­тованные социальным статусом менеджера по продажам. Его пове­дение будет раскрываться в установлении норм продаж, в контроле продаж, распределения территорий продаж и т.д. Однако менеджеры при этом должны соблюдать этические нормы и законы, которые имеют отношение к правам их подчиненных.

Этика взаимоотношений с работодателями. Торговые агенты, как и менеджеры по продажам, могут быть участниками следующих си­туаций: злоупотребление имуществом компании; работа на стороне; мошенничество; нанесение ущерба коллегам по работе; кража тех­нологий и т.д. В этих случаях работодатели считают, что поведение персонала противоречит нормам этического поведения и является недопустимым.

Этика отношений с клиентами. При работе с клиентами может возникнуть множество спорных этических ситуаций, а именно: пред­ложение покупателю взятки или подарка; представление покупателю искаженной информации о товаре; ценовая дискриминация клиен­тов; предложение товаров в нагрузку; осуществление взаимных сде­лок, ограничивающих конкуренцию на рынке и т.д. В каждом из этих случаев доминирующее положение занимают нормы и ценно­сти, прописанные организационной культурой.

Ч. Фатрелл отмечает, что в системе этического поведения особое место занимает этика управления продажами, так как она в целом отражает культуру продаж компании. Для того чтобы компания сформировала эффективную систему этического поведения, менед­жеры должны выполнить ряд принципиальных действий.

1. Следование за лидером.Генеральный и исполнительный дирек­тора компании, президент и вице-президент должны, безусловно, бороться за этичное поведение в компании. Другие будут следовать их примеру. Их речи, интервью и действия должны постоянно со­гласовываться с этическими ценностями организации.

2. Важен выбор лидера.Только самые честные люди, придерживающиеся высшего уровня стандартов и ценностей, должны зани­мать руководящие должности.

3. Введение этического кодекса.Этический кодекс ж это офици­альное заявление компании о своих ценностях, имеющих отношение к вопросам этики и социальной ответственности. Существует два типа этических кодексов: заявления, основанные на принципах, и заявления, основанные на политике. Заявления, основанные на принципах, оп­ределяют фундаментальные ценности и включают в себя общие фор­мулировки, касающиеся ответственности, качества продукции и об­ращения с работниками. Заявления, основанные на политике, обычно описывают процедуры, используемые при определенных этических ситуациях (например, конфликта интересов, соблюдения законов).

4. Создание этических структур.Этические структуры представ­ляют собой различные системы, должности и программы, которые компания может создавать для того, чтобы обеспечить этическое поведение. Многие фирмы организуют комитеты по этике. Комитет, по этике — эта группа исполнителей, в обязанности которых входит контроль этики компании.

5. Поощрение информирования о неэтическом поведении.Компа­нии могут создавать механизм информирования о неэтичном пове­дении своих сотрудников. Работников, которые доводят информацию до руководства о неэтичном поведении других, следует поощрять.

6. Создание этического климата для продаж.Единственным важ­нейшим фактором для создания климата, способствующего этичному поведению продавцов, являются действия, предпринимаемые менед­жерами высшего звена. Менеджеры по продажам должны помогать усовершенствовать и поддерживать этический кодекс организации, доносить до своих подчиненных — менеджеров и их агентов — правила этики и свою непримиримую позицию относительно неэтич­ного поведения.

7. Создание систем контроля. Система контроля должна быть направлена на пресечение неэтического поведения торгового персонала, что значительно повысит эффективность управления продажами.

Таким образом, правила этики — это механизм создания благо­приятного климата продаж. Соблюдение этих правил позволяет ком­пании избегать конфликтов, возникающих из-за промахов в обще­нии; произвести хорошее впечатление о себе, не затрачивая на это особых усилий; расположить к себе клиента, не принижая собст­венного достоинства и т.д.

 


Поможем в написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой





Дата добавления: 2014-10-22; просмотров: 1279. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2022 год . (0.026 сек.) русская версия | украинская версия
Поможем в написании
> Курсовые, контрольные, дипломные и другие работы со скидкой до 25%
3 569 лучших специалисов, готовы оказать помощь 24/7