И этика поведения торгового персонала

Исходя из этого можно констатировать, что организационная культура является одним из необходимых элементов системы управле­ния компанией, ее отдельными бизнес-процессами.

Процесс формирования организационной структуры включает несколько взаимосвязанных этапов^[77], представленных на рис. 6.1.

1. Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения)

2. Исследование сложившейся организационной культуры Определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выработанной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей

3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения

4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью ликвидировать негативные ценности

5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых коррективов

Рис. 6.1. Этапы формирования организационной культуры

Основой формирования организационной культуры является оп­ределенность миссии компании, ее целей и стратегий. Анализ суще­ствующей культуры осуществляется с целью выявления ее соответст­вия тем целям и задачам, которые стоят перед компанией. Высокая динамика рыночной среды постоянно генерирует это несоответствие, следовательно, необходимо постоянно вести корректировку органи­зационной культуры, которая сложилась в организации. Заключи­тельным этапом формирования организационной структуры выступает оценка уровня соответствия культуры окружению компании.

Организационная культура продаж является составным элементом организационной структуры компании в целом, т.е. это совокупность прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддержи­ваемая в области организационных отношений в сфере продаж товар­ной продукции. Формирование организационной культуры товарных продаж преследует достижение следующих целей.

Расширение глубины взаимоотношений с клиентом. Высокий имидж компании, уровень клиентов способствуют расширению с ними взаи­мовыгодных отношений.

Оптимизация клиентской базы. Высокие стандарты обслуживания клиентов, вытекающие из высокоэффективной организационной куль­туры, требуют от них соблюдения определенных норм и правил по­ведения. Это не всегда устраивает отдельные группы клиентов.

Увеличение нормы прибыли. Построение культуры продаж не обя­зательно означает снижение цен для увеличения объема реализации. Большинство клиентов предпочитают цене качество товара. Однако качество должно быть осязаемо для клиента, а не формулироваться на уровне деклараций.

Увеличение прибыльности на единицу продукта, услуги или клиента. Эффективность продаж до недавнего времени оценивалась общим объемом продаж. Организационная культура разделяет данный пока­затель по видам продуктов и услуг. Отсюда возникает необходимость точного определения прибыльных сегментов рынка и товара.

Увеличение доли присутствия на целевых рынках. Организационная структура продаж направлена не только на работников компании, но и на ее окружение (особенно на клиентов). Забота о клиенте, по­вышение выгод от приобретенной продукции позволяют компании успешно развиваться.

Выполнение поставленных целей — непростая задача, и построе­ние эффективной культуры продаж — дело трудоемкое как в смысле ресурсов, так и времени. Что более важно, изменениями затрагивается очень большое количество аспектов деятельности компании, а именно: система управления продажами; организационная структура; отбор и найм персонала; обучение технике продаж; введение на постоянной основе методов анализа продаж; система коммуникации как внутри, так и вне фирмы; система вознаграждений; процедуры обслужива­ния клиентов и т.п.

Организационная культура продаж включает набор основных ценностей, представлений, убеждений, отношений, обычаев и дру­гих способностей и привычек, разделяемых или приобретаемых чле­нами сбытовой группы. Методы, которые использует торговый пер­сонал для передачи соответствующих ценностей и убеждений другим, включают в себя церемонии и обычаи, легенды, символы и язык.

Церемонии и обычаи — это детально спланированные процеду­ры, разработанные для особых случаев. Например, церемония — это установленный порядок работы (поведения) при проведении сове­щаний по организации продаж, на которых закрепляют определен­ные ценности, формируются обязательства людей, разделяющих ка­кие-либо ценности, и чествуют тех, кто отличился и достиг высоких результатов на работе. Обычаи — это сформировавшиеся формы поведения торгового персонала (например, высокий уровень обслу­живания клиентов независимо от их статуса).

Символы — знаки, которые связаны с обозначаемым им предме­том. Церемонии, предания, слоганы и обычаи до известной степени являются символами. Они означают глубоко укоренившиеся ценно­сти организации. Еще один важный символ представляет собой ма­териальный предмет, подтверждающий признание организацией заслуг человека (например, организации присуждают награды за заслуги). Фактические символы являются сильным инструментом, так как фокусируют внимание людей на определенном объекте. Значимость фи­зических символов состоит в том, что они всем напоминают о культурных ценностях. Если эти символы согласованы с проводимыми церемониями, преданиями и ценностями, то они являются мощными культурными факторами.

Язык. Многие компании используют слоганы, метафоры и другие языковые формы того или иного сообщения. Слоганы легко запоминаются и могут повторяться сотрудниками и клиентами компании. Слоганы представляют собой эффективный способ демонстрации культурной среды. В табл. 6.2 проиллюстрирована взаимосвязь куль туры со средствами ее передачи торговому аппарату.

Таблица 6.2. Приемы культурных ценностей, убеждений и их внедрение в торговый аппарат

В левой колонке таблицы представлены определенные культур­ные ценности и убеждения; в правой колонке даются примеры внедрения культуры посредством применения церемоний, преданий, символов и слоганов. Таким образом, менеджеры и торговые aгeнты разделяют систему убеждений, которая поддерживает организационно и сбытовую стратегии.

Организационная культура продаж формирует этику поведя торгового персонала, основанную на следующих принципах: быть честным; поддерживать конфиденциальность и доверие; следовать при­нятым правилам и вести себя подобающим образом; быть справедли­вым по отношению к другим; демонстрировать преданность компа­нии, коллегам и клиентам и т.п.

Этика поведения рассматривается относительно коллег по прода­жам продукции, работодателей и клиентов^[78].

Этика поведения по отношению к коллегам. При работе с торго­вым персоналом, например, менеджеру по продажам приходится рас­сматривать пять этических вопросов: до какой степени можно ока­зывать давление на продавца; какова должна быть территория продаж конкретного агента; надо ли быть честным с торговым агентом; что делать, если агент заболел; какие права должны быть у работника. При решении этих вопросов проявляются нормы поведения, продик­тованные социальным статусом менеджера по продажам. Его пове­дение будет раскрываться в установлении норм продаж, в контроле продаж, распределения территорий продаж и т.д. Однако менеджеры при этом должны соблюдать этические нормы и законы, которые имеют отношение к правам их подчиненных.

Этика взаимоотношений с работодателями. Торговые агенты, как и менеджеры по продажам, могут быть участниками следующих си­туаций: злоупотребление имуществом компании; работа на стороне; мошенничество; нанесение ущерба коллегам по работе; кража тех­нологий и т.д. В этих случаях работодатели считают, что поведение персонала противоречит нормам этического поведения и является недопустимым.

Этика отношений с клиентами. При работе с клиентами может возникнуть множество спорных этических ситуаций, а именно: пред­ложение покупателю взятки или подарка; представление покупателю искаженной информации о товаре; ценовая дискриминация клиен­тов; предложение товаров в нагрузку; осуществление взаимных сде­лок, ограничивающих конкуренцию на рынке и т.д. В каждом из этих случаев доминирующее положение занимают нормы и ценно­сти, прописанные организационной культурой.

Ч. Фатрелл отмечает, что в системе этического поведения особое место занимает этика управления продажами, так как она в целом отражает культуру продаж компании. Для того чтобы компания сформировала эффективную систему этического поведения, менед­жеры должны выполнить ряд принципиальных действий.

1. Следование за лидером. Генеральный и исполнительный дирек­тора компании, президент и вице-президент должны, безусловно, бороться за этичное поведение в компании. Другие будут следовать их примеру. Их речи, интервью и действия должны постоянно со­гласовываться с этическими ценностями организации.

2. Важен выбор лидера. Только самые честные люди, придерживающиеся высшего уровня стандартов и ценностей, должны зани­мать руководящие должности.

3. Введение этического кодекса. Этический кодекс ж это офици­альное заявление компании о своих ценностях, имеющих отношение к вопросам этики и социальной ответственности. Существует два типа этических кодексов: заявления, основанные на принципах, и заявления, основанные на политике. Заявления, основанные на принципах, оп­ределяют фундаментальные ценности и включают в себя общие фор­мулировки, касающиеся ответственности, качества продукции и об­ращения с работниками. Заявления, основанные на политике, обычно описывают процедуры, используемые при определенных этических ситуациях (например, конфликта интересов, соблюдения законов).

4. Создание этических структур. Этические структуры представ­ляют собой различные системы, должности и программы, которые компания может создавать для того, чтобы обеспечить этическое поведение. Многие фирмы организуют комитеты по этике. Комитет, по этике — эта группа исполнителей, в обязанности которых входит контроль этики компании.

5. Поощрение информирования о неэтическом поведении. Компа­нии могут создавать механизм информирования о неэтичном пове­дении своих сотрудников. Работников, которые доводят информацию до руководства о неэтичном поведении других, следует поощрять.

6. Создание этического климата для продаж. Единственным важ­нейшим фактором для создания климата, способствующего этичному поведению продавцов, являются действия, предпринимаемые менед­жерами высшего звена. Менеджеры по продажам должны помогать усовершенствовать и поддерживать этический кодекс организации, доносить до своих подчиненных — менеджеров и их агентов — правила этики и свою непримиримую позицию относительно неэтич­ного поведения.

7. Создание систем контроля. Система контроля должна быть направлена на пресечение неэтического поведения торгового персонала, что значительно повысит эффективность управления продажами.

Таким образом, правила этики — это механизм создания благо­приятного климата продаж. Соблюдение этих правил позволяет ком­пании избегать конфликтов, возникающих из-за промахов в обще­нии; произвести хорошее впечатление о себе, не затрачивая на это особых усилий; расположить к себе клиента, не принижая собст­венного достоинства и т.д.