КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Формирование кадрового потенциала заслуживает особого внимания со стороны организаций. Вспомогательный, часто исключительно обслуживающий характер деятельности отделов кадров не соответствует условиям выживания организаций. В усло­виях конкуренции кадровые службы призваны быть активными по­мощниками руководителей высшего звена управления, инициато­рами разработки способов увеличения деловой активности подраз­делений, выявления резервов эффективности их хозяйственной де­ятельности путем использования техники групповой работы, соци­ологических исследований и внедрения их результатов. Современ-

ные службы управления персоналом от чисто кадровых вопросов, нормативно-методического, делопроизводственного и правового обеспечения управления персоналом переходят к самому управле­нию персоналом. Это осуществляется благодаря управлению про­фессиональным продвижением; формированию реального кадро­вого резерва и действенной работе с ним (совместно с линейными руководителями); планированию и анализу показателей по труду, расходов на персонал (совместно с отделом организации труда и ирплаты); изучению рынков трудовых ресурсов, а также внутрен­них источников развития кадрового потенциала; обеспечению со­циально-психологических условий взаимодействия подразделе­ний, взаимоотношений в коллективе, предотвращения конфликтов, удовлетворения трудом и его оплатой.

На рис. 3.1 представлена картина деятельности отдела кадров (по результатом опроса руководителей отделов кадров немецких и швейцарских предприятий больших и средних размеров в 1992 г.).

Рис 3 1 Структура важнейших участков работы отдела кадров

Кадровые службы вынуждены непрерывно совершенствовать систему работы с персоналом, искать рациональные формы взаи­моотношений с руководителями подразделений, профсоюзами и общественными организациями. Все большее значение придается стилю работы сотрудников этих служб.

Предпринимательское управление персоналом на уровне от­дела кадров, а также руководителей подразделений (децентрали­зованный менеджмент персонала) ориентируется на определение стратегически важных функций планирования персонала, его подбор, маркетинг и развитие. Однако большинство предприятий все еще находятся в " бюрократической фазе" развития управле­ния персоналом. Это в большой мере касается и предприятий Рес­публики Беларусь.

По оценкам специалистов, процент работников кадровых служб от общего числа работающих в организации для различных стран выглядит следующим образом:

 

страна	сотрудники кадровых служб организаций, %
Беларусь	0, 4 — 0, 6
СССР (80-е гт)	0, 3 — 0, 8
США	1 — 1, 1
Германия	0, 65 — 0, 8
Франция	0, 75
Япония	2, 7

Относительный рост численности сотрудников кадровых служб зарубежных предприятий наблюдается с конца 80-х гг и наиболее характерен для крупных транснациональных корпораций, где число работников служб управления персоналом нередко значительно превышает 100 человек, включая занятых организацией техничес­кой подготовки и повышением квалификации персонала Но основными в развитии и эффективном использовании кадрового по­тенциала служб управления персоналом стали два направления:

развитие информационных технологий и автоматизация рабо­ты на основе современной компьютерной техники;

развитие инфраструктуры управления персоналом на основе его децентрализации через взаимодействие с руководителями подразделений, а также благодаря использованию внешних орга­низаций и консультантов по подготовке и повышению квалифи­кации специалистов кадровых служб, оценке персонала управле­ния, социологическим исследованиям, характеристикам трудо­вых коллективов и стилю лидерства.

Приглашение внешних консультантов для подготовки проек-i ов решений по кадровому регулированию является устоявшейся практикой и положительным опытом работы многих зарубежных фирм. Однако основное внимание здесь уделяется комплектации служб управления персоналом профессионалами. Европейская ассоциация директоров отделов кадров предложила модель руко­водителя кадровой службы, которая включает следующие качес­тва: пунктуальность и методичность; динамичность и настойчи­вость; общительность и умение убеждать; справедливость и стро­гость; доступность и широкая образованность, умение слушать и внушать доверие; способность к размышлению, интуиция, гуман­ность. Кроме того, руководитель должен быть дипломатом, пси­хологом, советчиком.

В Беларуси специалистов по управлению персоналом целе­направленно не готовит ни один вуз Именно поэтому формиро­вание кадрового потенциала отделов кадров происходит из числа случайных людей, в лучшем случае сотрудников с педагогичес­ким или юридическим образованием. В условиях тотального кризиса и плюрализма ценностей невозможно обеспечить эконо­мический рост без роста трудового потенциала сотрудников и кадрового — организации, в связи с чем управление персоналом (реализацией ресурсов личности каждого сотрудника, кадрового потенциала каждого подразделения) уже сейчас оказалось той функцией менеджмента, которая в будущем будет определять ус­пех организации в целом. Управление организацией исходит от людей и направлено на их деятельность. Целостность организа­ции зависит от каждого сотрудника. В противном случае послед­ние являются лишним элементом подразделения либо резервом его развития. Чтобы задействовать этот резерв, необходима акти­визация работы по управлению персоналом в области кадрового регулирования, управления ресурсами личности отдельного сот­рудника Однако менеджмент персонала многих организаций, прежде всего государственной формы собственности, заменяется волевыми решениями первых лиц этих организаций. Такие реше­ния чаще всего являются следствием низкого уровня профессио­нальной подготовки сотрудников отдела кадров, отсутствием у них соответствующей предприимчивости и активности. Работни­ку отдела кадров чаще всего свойственны такие черты, как дис-

циплина, трудолюбие, ответственность в пределах своей компе­тенции, исполнительский стиль работы, в соответствии с которы­ми и принимаются решения по управлению персоналом. Эти ка­чества приводят к нежеланию заниматься нововведениями и ра­ционализаторской деятельностью.

В учебнике " Управление персоналом организации" (М., 1997. С. 108—109) приводится характеристика персонала кадровых служб 80-х гг.:

низкий уровень образования (диплом о высшем образовании имел каждый четвертый, аттестат — каждый третий);

неблагоприятная возрастная структура (каждый пятый в про­мышленности приближался к пенсионному возрасту или же достиг его);

низкая оплата труда (на уровне работников канцелярии);

высокая текучесть кадров (четверо из семи работников задер­живались в отделах кадров не более трех лет);

низкие уровень управления кадровыми службами и служеб­ный статус руководителей этих служб.

Многие из этих черт свойственны кадровым службам и сегод­ня, что явно не соответствует растущей роли управления персона­лом в современном менеджменте.