ФАКТОРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Принципиальные идеи стратегического менеджмента персо­нала (СМИ) были разработаны в 80-е гг. и составили основу ряда практических концепций зарубежных стран. Однако переход от бесспорного признания важности СМП в плоскость работы с персоналом на практике не всегда полностью удается. Это свя­зано со сложностью новых задач, отсутствием отработанной технологии СМП. Ответственность за предпринимательскую стратегию несут разработчики стратегических планов, однако они все еще рассматривают стратегическое планирование пер­сонала как периферийный продукт Чтобы СМП из концепции трансформировался в практическую деятельность, должен быть учтен целый ряд взаимосвязанных факторов.

руководство предприятия должно осознать роль СМП и пол­ностью признать проект " СМП", избавившись от формального к нему подхода. Инновации в области СМП могут серьезно улуч­шить и стабилизировать позицию предприятия;

должна быть изменена работа отделов кадров, осуществлен переход от делопроизводства к менеджменту персонала, вклю­чая новые функции, например маркетинг персонала. Приобре-1 ение перспективного сотрудника есть такой же продукт работы менеджера по персоналу, как и производство изделия для мене­джера, работающего в цеху;

приглашение консультантов-специалистов по СМП, которые, опираясь на стратегию предприятия, ищут варианты ее усиления за счет кадрового обеспечения предстоящего развития или перемен.

все уровни управления, а также функциональные подразделе­ния должны участвовать в проекте " СМП". Только тогда можно достигнуть успеха. Вред приносят такие вопросы, как: " А где это уже имеется? ", " Мы этого еще никогда не делали"

СМП—залог будущего успеха, который не может быть достиг­нут никаким другим способом Но в то же время его применение требует представления о том, что включает в себя данная стратегия •

1) проведение опроса реальных клиентов. Ориентация на кли­
ентов для выяснения сути работы с персоналом означает конкре­
тизацию целей клиентов, чтобы потом выбрать направления твор­
ческих процессов на предприятии и определить для них уровень
квалификации, необходимые специальности и стратегию пред­
приятия Активности здесь способствуют менеджмент-тренинг и
производственные семинары;

2) производственная работа с персоналом в контексте выясне­
ния путей повышения эффективности его использования Невос­
требованным на предприятиях Беларуси, но в то же время рацио­
нальным инструментом в этом случае является персонал-мене­
джмент-аудит;

3) выяснение мотиваций и интересов сотрудников, степени их
удовлетворенности трудом, зарплатой, организацией труда Весь­
ма полезную информацию дают исследования социальных харак­
теристик трудовых коллективов, а также структур фактических и
желаемых стилей лидерства (на основе письменных опросов сот­
рудников) Такие исследования должен проводить нейтральный
внешний институт.

Результаты этих трех источников информации должны лежать в основе конкретной стратегии для производственного менеджмента персонала, так как необходима ясность относительно того, где и как должна быть активизирована работа с персоналом, как изменяется его роль и чем она будет определяться Принимается во внимание и то, каким образом персонал хотел бы интегрироваться в стратеги­ческий процесс менеджмента. Такая формулировка стратегии пред­приятия в области маркетинга персонала включает структуру кон­кретных основных компетентностей. Виды основных компетен-

тностей могут находиться прежде всего в трех основных областях: во-первых, в отслеживании и преобразовании частным образом культуры предприятия (предпринимательской культуры), во-вто­рых, в развитии адекватных систем развития персонала и, в-третьих, в ориентирующих функциях аппарата управления.

В результате разработка проекта " СМП" будет означать сме­щение основной компетентности отдела по работе с персоналом из области администрирования в области работы с непосред­ственными партнерами по менеджменту, стратегического виде­ния потребностей в персонале и его проблем.

Многие предприятия все еще находятся в исключительно сложной экономической ситуации. Она предъявляет повышенные требования к работе с персоналом. Прием на работу сокращается, численность сокращенных возрастает. Рутина оперативной рабо­ты отвлекает от перспективного планирования, однако это делает стратегическое мышление еще более необходимым. СМП актив­но влияет на успех предприятия через конкретизацию стратегии его развития.

В условиях ускорения инновационных процессов, динамично-i о развития внешней и внутренней среды и особенно возрастаю­щей конкуренции предприятиям все реже удается реализовать свои производственные преимущества, а классические факторы успеха (как, например, технологические процессы, система цено­образования) часто становятся просто фикцией.

В этой связи возрастает роль эффективного стратегического менеджмента и в первую очередь менеджмента персонала, в час­тное ги планирования развития кадрового потенциала, его воз­можностей и перспектив (рис.4.1).

 

 

 

 

 

 

СТРАТЕГИЯ Предпринимательство		СТРУКТУРА Организационное развитие
Инновационное управление персоналом
Самообучающаяся организация МЕНТАЛИТЕТ	Ориентация на клиента РЫНОК

Рис 4 1 Стратегические факторы инновационного управления персоналом

Работа с персоналом, ориентированная на клиентов и иннова­ции, дает шанс использовать все еще трудно постигаемые преиму­щества конкуренции. Современные концепции управления в ус­ловиях конкуренции будут применяться и на предприятиях Рес­публики Беларусь, хотя уже сегодня менеджер в работе с персона­лом должен ставить перед собой следующие вопросы.

Какой вклад вносит управление людьми в результаты работы предприятия?

Как можно измерить вклад отдела по управлению персоналом в деятельность предприятия?

Как обеспечить в работе с персоналом ориентацию на клиен­та? Как сориентировать персонал на обслуживание клиента?

Как внедрить предпринимательский дух в деятельность кадро­вых служб?

Как сделать управление персоналом " равноправной" функци­ей наряду с другими специальными функциями?

Предприятия, которые не уделяют должного внимания работе с персоналом и не ориентируют эту работу на успех в бизнесе, подвержены опасности обострения проблем выживания.

В 90-е гг. развитие НТП оказалось невозможным без развития менеджмента персонала. Если на первом этапе НТР благодаря по­явлению машин " усилилась" рука человека, то на втором в силу изобретения компьютера — мозг.

Эффективное планирование персонала в 90-е гг. стало иг­рать ключевую роль в конкурентной борьбе предприятий. Нас­тупают серьезные изменения в работе с персоналом. В начале XXI в. менеджмент персонала будет играть ту же роль, что и тех­нологии автомобилестроения в 50—60-е гг., автоматизация про­изводства — в 70-е, информационные технологии — в 80-е гг. В гонку высоких технологий активно включились технологии ме­неджмента. Речь идет о технологиях работы руководителя, группового управления, принятия решений, поведения. При этом под технологией понимается использование техники, а под техникой — мастерство и даже искусство применения силы, в том числе и силы ума.

Роль работы с персоналом в 90-е гг. все более напоминает роль, которую в 80-е гг. играли информационные технологии. Она уже стала продолжением их развития. Менеджер по работе с пер-

соналом не может обойтись без учета комплекса взаимосвязанных факторов (рис. 4.2).

К факторам стратегического управления персоналом можно отнести неопределенность и риски; время; возрастающую фрагмен­тацию рынков; качество, дизайн, сервис; уменьшение значения размеров предприятия; гибкость благодаря централизации; сокра­щение иерархических структур; необходимость постоянной учебы.

Неопределенность и риски. В экономически сложное время руководству и сотрудникам приходится действовать в состоянии сомнений и неуверенности, без гарантий успеха. Динамично из­меняющиеся условия нередко сокращают стратегические времен­ные горизонты до 2—3 лет. Поэтому постоянная учеба становится центральной задачей. Если нет взаимодействия между мене­джментом организации и ее сотрудниками или самообучающейся системой, это может привести к потере способности выживания такой организации.

Рис. 4 2 Рамочные условия стратегического управления персоналом

Время как решающий фактор конкуренции. Корпорация " Хонда" создает новый автомобиль за три года вместо пяти. Фир­ме " Бенетон" необходима только неделя, чтобы разработать, внедрить в производство и поставить новый вид одежды в магази­ны Лос-Анджелеса. Таким образом, формула успеха сегодня не стоимость — прибыль, а стоимость — прибыль — время.

Одной из основных характеристик предприятия в настоящее время являются не качество и низкая себестоимость продукции, а

то, как быстро и своевременно они могут развиваться благодаря успешному решению возникающих проблем. Учет фактора вре­мени осуществляется таким образом, что в 80 % случаев следует отдавать предпочтение быстрым; а не длительно принимающимся решениям, хотя и со 100%-ной обоснованностью.

Возрастающая фрагментация рынков. Жизненно важная для предприятия ориентация на клиента содействует постепенной сегментации рынка. Возникает необходимость исследования по­тенциальных потребностей клиентов и учета их специфики.

Работа предприятия, ориентированного на индивидуальные заказы, перестала быть утопией. Без нее уже не могут обойтись ав­томобилестроители Запада, а для мебельных предприятий она стала единственно возможной.

Качество, дизайн, сервис — решающие факторы успеха. Не­подвижное, закостенелое " производственное мышление" ушло в прошлое. Такие факторы, как экономичность, надежность или бе­зопасность, не могут рассматриваться вне интересов клиентов и их экономически дифференцированных возможностей.

Оптимальные размеры. Вопрос об оптимальных размерах предприятия возникает в связи с тем, что оно должно сохранять лидерские позиции в своем сегменте рынка.

Гибкость благодаря децентрализации. Крупные предприятия требуют реструктуризации в гибкие рыночно ориентированные предпринимательские подразделения.

Сокращение иерархических структур. Крутая пирамида с бо­лее чем тремя уровнями иерархии (их число иногда доходит до се­ми) становится достоянием исторического процесса развития ор­ганизационных структур. Иерархические структуры не имеют шансов в будущем. Но уменьшение уровней управления не озна­чает сокращения персонала. Требуется управление персоналом, обеспечивающее гибкое его использование и развитие.

Необходимость постоянной учебы. Необходимость учебы декларируется многими предприятиями, но зачастую ей уделяет­ся недостаточно времени, в связи с чем она еще не стала фактором получения преимуществ в конкурентной борьбе. Между тем каж­дому из нас приходится сталкиваться с факторами обновления и мы должны научиться их восприятию, " научиться любви" к неп­рерывному характеру изменений.

В связи с необходимостью мобилизации ресурсов сотрудни­ков на достижение успеха, а тем более выживания организации управление персоналом объективно стало в центре внимания руководства. В рамках традиционных подходов решить задачи активизации сотрудников стало невозможно. Необходимо рас­сматривать стратегическое управление в контексте с развитием, оценкой, подбором и планированием персонала. Управление персоналом перестало быть административной задачей отдела кадров, охватило деятельность всех руководителей, произошла его децентрализация и значительно расширилась сфера влияния и применения. Оно само стало стратегическим фактором разви­тия предприятия.