Задания для самостоятельной работы. 1.Ознакомьтесь с уставом одного из предприятий, лучше того, где Вы работае­ те, и попробуйте исходя из его общих положений сформулировать миссию этого

1.Ознакомьтесь с уставом одного из предприятий, лучше того, где Вы работае­
те, и попробуйте исходя из его общих положений сформулировать миссию этого
предприятия.

2. Предложите свою концепцию деловой активности сотрудников. Какие прин­
ципы хозяйственной деятельности должны лежать в ее основе? Каким образом в
этой концепции сочетаются цели предприятия и сотрудников?

3. Опираясь на критерии, изложенные в гл. 4, сформируйте из внутренних источ­
ников потенциальный резерв для управленческих должностей подразделения, где
Вы работаете.

4. Обсудите результаты работы по п. 1—3 с коллегами.

5. Выступите в роли эксперта и выполните самооценку качеств (см. Лист оценки
качеств кандидатов в резерв). Отметьте свои сильные и слабые стороны по сравне­
нию с другими кандидатами на вышестоящую должность.

6. Дайте характеристику факторов, определяющих стратегию управления пер­
соналом на одном из предприятий.

ГЛАВА 5 ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Термин " планирование персонала" включает в себя все пробле­мы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребностей в области персо­нала и, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высво­бождения.

Задачи, решаемые отделом кадров, выходят за рамки сегод­няшнего дня и требуют соблюдения следующих положений:

такой фактор производительности, как условия труда, должен быть безопасным для сотрудников;

использование сотрудников должно осуществляться на кон­трактной основе с уверенностью в завтрашнем дне;

для сотрудников должны быть созданы оптимальные условия работы.

Планирование персонала как одна из важнейших функций уп­равления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в пер­сонале, необходимом для достижения целей организации. Плани­рование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с пла­нированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

В процессе планирования действуют принципы:

оценки работы персонала — чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

открытого соревнования — чем больше организация стремит­ся к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревно­вание между кандидатами на должности,

непрерывного обучения и совершенствования кадрового потен­циала — в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может " нянчиться" с теми, кто не заинте­ресован в повышении своего профессионального мастерства;

преемственности кадров.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыка­ми, а излишний персонал невозможно использовать с полной от­дачей.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественно­го состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет опти­мальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наи­лучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:

мотивация производительности (достигается при помощи сис­тем поощрения — материальных, групподинамичных и исходя­щих из рабочего задания);

развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и самообучения;

обеспечение совместной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников.

Основу планирования персонала составляют собранные и пе­реработанные данные. В связи с трудностью получения этих дан­ных на ряде предприятий могут возникнуть проблемы:

планирование персонала производится без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений о разви­тии производства и его технологий В распоряжении же имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольс­твуются существующей ситуацией с персоналом;

трудности в планировании возникают в связи с тем, что не изу­чены все показатели влияния на планирование персонала;

информация о плановых переменных должна анализироваться с целью выяснения того, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, благодаря которым данные, относящиеся к планированию, были бы переработаны.

В планировании персонала, независимо от его состояния, мо­жет быть выделено три направления

Структурно определенное планирование — планирование в рамках основанного на разделении труда производственного про­цесса; определяются основные положения по применению рабо­чей силы. При этом речь идет прежде всего о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.

Индивидуальное планирование — принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуаль­ное планирование персонала является необходимым в связи с тем, что, во-первых, сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению до­полнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии пред­приятия постоянно снижается, поэтому планирование персона­ла, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставле­ние в любое время для каждой должности необходимого сотруд­ника.

Коллективное планирование — на первый план выдвигается не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдель­ные группы.

Обзор трех групп планирования персонала представлен на рис. 5.1.

Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согла­сованию интересов работодателей и работополучателей.

Планирование персонала является продолжением кадровой поли­тики, опирается на нее, а также на стратегию развития организации.

Планирование персонала осуществляется в три этапа:

1) прогноз потребности в кадрах — сбор информации о качес­твенной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

Рис. 5.1. Области планирования персонала предприятия

2) планирование наличия кадров—установление фактическо­
го наличия кадров с учетом их качественных и количественных
характеристик;

3) выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в
соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению,
высвобождению, повышению квалификации кадров.

ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Планирование кадрового потенциала организации. Плани­рование персонала включает в себя количественный и качественный аспекты. Количественное планирование персонала занимается ис­числяемыми величинами, такими как число сотрудников, рабочих мест, количество затрат, качественное — вопросами, связанными с

квалификацией (знания и умения сотрудников, соответствие квали­фикации предъявляемым требованиям).

Факторы планирования развития кадрового потенциала груп­пируются в три блока (табл. 5.1). Планирование потребности в кадрах происходит на основе информации о количественных, ка­чественных и временных составляющих спроса.

Таблица 5.1. Факторы планирования развития кадрового потенциала

 

Составляю­щие спроса	Факторы, влияющие на потребность в персонале и кадровый потенциал	Планируемые мероприятия
Количество	Текучесть кадров Экономическое положение, объем продаж, числен­ный состав кадров Продолжительность работы на занимаемой дол­жности Организационная структура управления, число уровней управления, субординация, квота Уровень технической оснащенности организации Уровень технических средств управления	Объем работы Разделение и кооперация труда Потребность в кадрах
Качество	Профиль рабочих мест Профиль квалификации сотрудников Нововведснческие факторы (технологии, номен­клатуры) Программы повышения квалификации Недостаток квалификации	Содержание труда Содержание курсов повы­шения квалификации, под­готовки и переподготовки кадров Квалификация планируе­мого кадрового состава
Время	Возрастная структура	Сроки замен и т.д.

Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров, выбора и занятия должностей, т.е. расстановки, или задействования. При подборе кадров происходит вербовка на вакантные должности, ко­торая равнозначна условной продаже рабочих мест (исходя из идеи маркетинга персонала). При выборе кадров происходит отбор фак­тических претендентов из числа кандидатов, т.е. речь идет о коли­чественной стороне планирования кадрового потенциала (рис. 5.2).

Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации в связи с тем, что точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работе с ре-

Рис. 5 2 Планирование кадрового потенциала

зерном. Однако намеченные программы экономического роста организации все чаще не обеспечиваются соответствующими уп­равленческими кадрами, а основное внимание уделяется вопро­сам финансирования и инвестиций. Это касается и американских корпораций. Там уже в 70-е гг. наметилась явная тенденция учас­тия руководителей кадровых служб в разработке стратегических программ корпораций. В организациях Беларуси такое явление, к сожалению, остается редким и в 90-е гг. Организации не занима­ются анализом рынка рабочей силы, прогнозируемая потребность в специалистах определенного профиля осуществляется методом экстраполяции тенденций, который не соответствует современ­ным требованиям.

Планирование кадров должно быть одним из разделов текуще­го (на 1 год) и перспективного (на 5—10 лет) планов организации. Просчеты в кадровом планировании в условиях рыночной эконо­мики приводят к кризисам и банкротствам. Во избежание просче­тов в практику планирования вошли такие формы подбора кадров управления, как схемы должностного развития и замещения дол­жностей, планирование карьеры, ротация кадров, которые пре­дусматривают не " прыжки" менеджеров на новые посты, а темп

движения, необходимый для выхода работников на управленчес­кие посты первых рангов в наиболее продуктивном возрасте.

Рассмотренные схемы базируются на планировании " сверху". При этом сам менеджер может оказать лишь незначительное воз­действие на свою карьеру. Иллюзий насчет добросовестного тру­да, который " выведет" в президенты фирмы, сегодня нет. Однако есть проблема привлечения молодых специалистов к участию в выборе своей карьеры.

Некоторые консультанты по работе с персоналом, например А. Осборн, считают, что для удачной карьеры не достаточно упор­ного труда, академической подготовки и даже способностей. От­сутствие возможностей для продвижения, слабая работа с кадра­ми приводят к уходу молодых менеджеров из фирмы — первого работодателя. Популярно высказывание американского менедже­ра, которое приводит П. Вейлл в своей книге " Искусство мене­джмента": " Хотя в перспективе у меня несколько продвижений по должности, я тем не менее не вижу для себя объективной возмож­ности сделать карьеру".

В связи с этим опытные кадровики дополняют планирование " сверху" планированием непосредственными руководителями, а так­же самими работниками. Планирование кадрового потенциала " сни­зу" очень популярно в западных фирмах, но и там оно нередко носит искусственный характер, выступая в качестве завуалированной фор­мы авторитарного стиля лидерства. На практике полную свободу при формировании управленческой команды получает тот, кто несет всю ответственность за реализацию стратегических планов фирмы. Поэ­тому наряду с компетентностью важную роль играют личная предан­ность, управленческий опыт, сочетание стилей управления, отноше­ние к собственности организации и ее традициям.

Планирование менеджеров высшего звена управления проис­ходит под непосредственным контролем собственников фирмы.

Интегрированное планирование персонала. Планирование персонала ведется на предприятии не изолированно, а является частью общего планирования. Долгосрочные стратегии развития предприятия не могут быть реализованы без плановых мероприя­тий в сфере планирования персонала, а его цели должны дости­гаться только с помощью далеко идущей координации всех видов планирования.

Планирование персонала касается заданий, которые должны быть реализованы за его счет и вытекают из планирования произ­водства, сбыта, инвестиций и организационного планирования. Квалификация персонала дает исходные данные для других сфер планирования на предприятии. Большое влияние на планирова­ние персонала оказывает финансовое планирование, которое оп­ределяет финансируемость или нефинансируемость заработной платы и стоимость развития персонала. Влияние финансового планирования на планы, связанные с персоналом, осуществляется через другие виды планов (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Взаимосвязь планирования персонала с другими планами

Планирование персонала на предприятии предполагает воз­можность своевременной реакции на ситуации, оказывающие влияние на текущий производственный процесс, и выполняет за­дачу своевременного предоставления необходимой рабочей си­лы. Этот процесс, являясь зависимым от других областей плани-

рования на предприятии, в то же время вносит собственный вклад в общее планирование. Планирование персонала должно приме­няться совместно с другими областями планирования и быть сог­ласованным с ними.

Интеграция планирования персонала в планирование произ­водства на практике происходит очень тяжело. Это связано не только со сложностью поставленных задач, но и с неоднороднос­тью знаний и умений сотрудников.

Кратко-, средне- и долгосрочное планирование персонала. Оно рассматривается в трех различных временных интервалах, на которых базируются различные подходы к планированию персо­нала. Выделяют следующие временные интервалы планирования:

краткосрочное планирование — распространяется на период не более одного года;

среднесрочное планирование — предусматривает составление планов на период от одного года до пяти лет;

долгосрочное планирование — включает планы, составляется более чем на пять лет.

Краткосрочное планирование персонала занимается преиму­щественно его использованием, а средне- и долгосрочное в боль­шей степени — потребностями в персонале, т.е. его набором, раз­витием и высвобождением.

Целью средне- и долгосрочного планирования является своев­ременное и квалифицированное пополнение состава персонала. Для этого должна быть определена будущая потребность в нем, установленная на основе имеющихся данных о потребности в по­полнении (молодежью) и в принятии на работу.

Как правило, при возрастании временного периода увеличива­ется и неопределенность в планировании, из-за чего степень точ­ности планирования персонала в большинстве случаев также сни­жается. Так, долгосрочное планирование персонала будет содер­жать только самые приблизительные данные, а при уменьшении временного периода можно составлять все более детальные пла­ны. Хотя и отвергается отождествление долгосрочных планов со стратегическими, а краткосрочных — с оперативными, между ни­ми можно провести некоторые параллели. Если планирование зат­рагивает различные временные периоды на разных уровнях пла­нирования на предприятии, то появляется проблема временной

координации планов, что означает ориентацию краткосрочного планирования на цели средне- и долгосрочного планирования или, наоборот, перенос целей долгосрочного глобального плани­рования на краткосрочное.

Определение горизонтов планирования необходимо прово­дить индивидуально для каждого предприятия, а их согласование является очень желательным из-за высокой степени интеграции планирования персонала в планирование всего предприятия.

Стратегическое, тактическое и оперативное планирова­ние персонала. Временные перспективы планирования персо­нала находятся в тесной связи с дифференцированием стратеги­ческих, тактических и оперативных видов планирования. Стра­тегическое планирование персонала в большинстве случаев ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие цели.

Стратегическое планирование разрабатывается на самом вы­соком руководящем уровне предприятия и рассматривает плани­рование персонала как часть планирования на предприятии. Ос­новной чертой этого вида планирования персонала является боль­шая гибкость.

Тактическое планирование касается глобальных планов, воз­никших при стратегическом планировании, и преобразовывает их в самостоятельные части планирования. К этому, как правило, до­бавляется подробнейший годовой план. Для временного периода от одного года до пяти лет разрабатывается детальный глобаль­ный план. Тактическое планирование проводится высшим и сред­ним руководящими звеньями предприятия.

При стратегическом, оперативном и тактическом планирова­нии персонала применяются одни и те же инструменты планиро­вания. При стратегическом планировании эти инструменты ха­рактеризуются:

значимостью (должны быть выделены важнейшие составные части);

упрощением (планирование ограничивается несколькими важнейшими аспектами логического проектирования);

активностью (планирование должно упреждающе заниматься всеми задачами и изменениями).

Инструменты оперативного планирования ориентируются на

краткосрочный период и касаются краткосрочного применения персонала.

К инструментам оперативного и стратегического планирова­ния персонала относят:

технику кадрового регулирования;

способы определения потребности в персонале;

занятость, использование, развитие персонала;

вакансии;

информационные системы данных о персонале.

На практике часто проводится разграничение между стратеги­ческим и оперативным планированием персонала. Между тем ха­рактер каждого вида планирования должен быть сориентирован на стратегическое планирование. Разграничение является обосно­ванным только тогда, когда другие области планирования на предприятии в равной степени охватывают стратегические и опе­ративные аспекты. Применение наряду со стратегическим опера­тивного планирования обусловлено прежде всего разукрупнени­ем стратегических целевых задач и получением оперативных.

Методы качественного и количественного планирования персонала. Качественное и количественное планирование персо­нала различаются применяемыми методами.

При качественном планировании персонала применяют сле­дующие методы.

Метод экспертных оценок К планированию персонала прив­лекается эксперт, который анализирует проблему планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на них. Исходя из мнения эксперта образуют­ся цели планирования. Экспертами являются либо специалисты в области планирования персонала — опытные консультанты кад­ровых служб, либо начальники.

Методы групповых оценок. При использовании этих методов образуются группы, которые совместно разрабатывают планы ме­роприятий, направленных на решение специфических проблем предприятия. Наиболее известным методом разработки планов в группах является метод " мозговой атаки".

Метод Дельфи (от названия города, где впервые был приме­нен этот метод) включает в себя как экспертный, так и групповой метод. Сначала опрашивается множество независимых друг от

друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в про­цессе групповых дискуссий.

При количественном планировании персонала используют: методы коэффициентов и темпов изменения, базирующиеся на линейных взаимосвязях между переменными планирования и величинами влияния. Производительность труда — один из важ­нейших коэффициентов, применяемых для определения количес­тва персонала. При этом величины дохода (объем, количество сбыта) привязываются к величинам, относящимся к применению рабочей силы (число занятых, время работы, расходы на персо­нал). Производительность труда рассчитывается по формуле

Коэффициентами, связанными с планированием персонала, являются также уровни текучести, обеспечения, заболеваний;

статистические методы, при которых для прогноза привле­каются значения прошлых периодов. Основной предпосылкой для применения статистических методов является то, что при его использовании принимаются во внимание относительно постоян­ные показатели состояния персонала. Статистический метод, ши­роко применяемый на крупных предприятиях, является методом расчета, устанавливающим зависимость рассматриваемого пока­зателя от других переменных. Определенная величина выражает­ся через одну или несколько переменных. Так, потребность в пер­сонале может быть прослежена через ее отношение с оборотом, техническим развитием и качеством персонала.

ПОДРАЗДЕЛЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

В зависимости от решаемых задач в планировании персонала можно выделить подразделы, или области, определяемые по сле­дующим критериям:

• количество и квалификация персонала, необходимые в буду­
щем до определенного горизонта планирования;

• персонал, используемый в период между моментом планиро­
вания и плановым горизонтом;

• промежутки времени, в которые произойдет набор персо­
нала;

• обучение персонала и его дальнейшее развитие;

• высвобождаемый персонал, альтернативы при увольнении.

Рис. 5.4. Структура подразделов планирования персонала организации

В соответствии с этими критериями можно выделить такие под­разделы планирования, как планирование состава персонала; плани­рование потребностей в персонале; планирование набора персонала; планирование высвобождения персонала; планирование использо­вания занятости персонала; планирование изменений персонала; планирование развития персонала. Вместе с тем такое деление на подразделы не может быть раз и навсегда заданным и должно учитывать специфику каждого предприятия и условий практическо­го применения планирования персонала. Взаимосвязи между этими подразделами планирования и их внедрением в среду предприятия показаны на рис. 5.4.

Параллельно с задачами планирования персонала должны быть определены и необходимые затраты на него, что является последним звеном в планировании персонала.

Планирование состава персонала. Фактический состав пер­сонала является основой для его планирования. Он претерпевает два вида изменений: автономные и инициированные.

Под автономными изменениями состава персонала, не оказы­вающими на работодателя никакого или незначительное влияние, подразумеваются:

поступления на работу (возвращение сотрудников из армии, из продолжительных неоплачиваемых отпусков);

уход (увольнение, призыв в армию т.д.).

Под инициированными изменениями состава персонала, кото­рые происходят в зависимости от воли работодателя или прово­дятся им, подразумеваются:

поступления (принятие на себя обязательств, связанных с об­разованием);

уход (увольнение, высвобождение от работы для дальнейшего образования).

На рис. 5.5 представлены различные виды планирования сос­тава персонала.

Планирование потребностей в персонале. Планирование потребностей—первоначальный этап планирования персонала.

Целью планирования потребностей в персонале является оп­ределение качественной и количественной потребности в нем, обусловливающей производительность предприятия в настоящий момент и в будущем.

Потребность в персонале подвержена влиянию различных факторов, которые можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние факторы влияния являются следствием разработки планов предприятия. Их можно разделить на экономические, правовые и технологические. В качестве примера приведем из­менение конъюнктуры рынка или конкурентную борьбу, след­ствием которых является изменение шансов на сбыт продукции предприятия. Планирование потребностей в персонале должно предвидеть такие изменения и реагировать на них соответству­ющим образом. Информацию об общеэкономических или спе­цифических для каждой отрасли изменениях можно получить в

Рис. 5.5. Виды планирования состава персонала

различных экономических службах, из прогнозов отраслевых объединений, а также из сообщений о конъюнктуре рынка или отраслевого анализа.

Под внутренними факторами влияния подразумеваются изме­нения, которые происходят на предприятии и влияют на произ­водственные планы и планы по сбыту продукции. На состав пер­сонала влияют мероприятия, проводимые с целью решения этих вопросов, а также изменения в структуре предприятия.

Внутренние и внешние факторы влияния на потребности в персонале предприятия представлены на рис. 5.6.

Планирование потребностей в персонале наряду с констатаци­ей текущей потребности в нем включает разработку прогноза бу­дущего состава. Для этого определяются категории сотрудников, выясняется их готовность к работе. Существуют следующие кате­гории сотрудников: занятые полный рабочий день; частично заня­тые; находящиеся в долгосрочных отпусках.

Рис. 5.6 Факторы влияния на потребность в персонале

Перед планированием потребностей в персонале ставятся определенные задачи. Так, при качественном планировании потребностей в персонале определяются способности и знания, которыми должен обладать каждый сотрудник, чтобы соответ­ствовать занимаемому им рабочему месту и успешно выполнять обусловленные данным местом задания. Если задания не изме­няются с течением времени, то качественную потребность в персонале определить легко, а если качественная потребность в персонале рассчитывается для постоянно изменяющихся усло­вий будущего, то необходимо стратегическое и ориентирован­ное на будущее планирование.

Количественное планирование потребностей в персонале оп­ределяет число сотрудников по категориям персонала, которые задействованы в выполнении четко определенных заданий.

Планирование набора персонала. Оно является следстви­ем планирования потребности в персонале. В этом подразделе планирования персонала также учитываются его качественные и количественные аспекты. Планирование набора персонала базируется на прогнозе, на основании которого определяется потребность в замене или дополнительном наборе сотрудников. Чтобы минимизировать риск, связанный с набором персонала, в данной сфере планирования должны быть представлены объем и структура будущей потребности в персонале, учитывающие основные стратегические планы предприятия по его набору (например, приоритет внутреннего набора сотрудников перед внешним, приглашение на работу образованных или проходя­щих курс образования в данный момент сотрудников, привлече­ние сотрудников социально нестабильных слоев). Качественное и количественное планирование набора персонала состоит в оп­ределении количества сотрудников каждой категории персона­ла, которые должны быть наняты на работу на внутреннем либо внешнем рынке рабочей силы при принятии на вооружение оп­ределенной стратегии набора персонала. Потребность в наборе для каждой категории персонала рассчитывается как сальдо плановых потребностей и имеющихся в распоряжении сотруд­ников. При этом следует различать набор сотрудников, связан­ный с заменой, и набор новых кадров. Выбор способа набора, например, при помощи объявлений, наем в образовательных ин­ститутах или переманивание сотрудников с других предприя­тий, а также применение таких средств вербовки, как деньги, хо­рошие условия работы или возможности для карьеры, зависит от соотношения спроса и предложения, сложившегося на рынке рабочей силы, а также от затрат на проведение набора и ожидае­мого результата. Выбор средств и способов набора персонала является задачей маркетинга персонала.

Набор персонала выполняет различные подфункции, на осно­вании которых выделяют четыре подраздела планирования набо­ра персонала.

Планирование найма персонала охватывает размещение рек­ламы предприятия, а также ознакомление потенциальных канди­датов с потребностью в персонале при помощи различных источ-

ников найма рабочей силы (например, через публикацию предло­жения свободных рабочих мест).

Планирование выбора из претендентов достигается различ­ными инструментами и способами, а также структурированием отбора в соответствии с набором претендентов. Данное накопле­ние способов ориентируется на стратегическую политику набора персонала отдельного предприятия.

При планировании принятия на работу принимаются во внима­ние элементы трудового права и законодательства, которым должно быть уделено внимание при предоставлении рабочих мест. В качестве примера можно привести заключение трудовых договоров.

Планирование внедрения сотрудников — заключительная часть планирования набора персонала, заключающаяся в освое­нии специальности новыми сотрудниками, их интеграции в груп­пы и само предприятие при уделении внимания отличительным чертам каждого занимаемого рабочего места.

Планирование высвобождения персонала. Планирование высвобождения персонала приобретает все большее значение, осо­бенно в связи с экономической стагнацией. Этот процесс выполняет две основные задачи, возникающие при появлении излишка запла­нированной рабочей силы по сравнению с запланированной потреб­ностью в ней. Выполнение первой задачи требует выяснения причин образования планируемого излишка рабочей силы. С этой целью проверяются подразделения предприятия и определяется, в каком из них возник излишек рабочей силы. На основе полученных результа­тов в планировании высвобождения персонала могут быть выделе­ны две ступени. Сначала намечаются мероприятия, например сни­жение сверхурочных рабочих часов, внутренние преобразования или прекращение принятия на работу, проведение которых не при­ведет к уменьшению количества персонала. Лишь затем должны быть проведены мероприятия, направленные на снижение количес­тва сотрудников. Причем преимущество должны иметь те меропри­ятия, при проведении которых сотрудники покидают предприятие добровольно (например, досрочная отправка на пенсию с оплатой полной пенсии, компенсационные платежи). В последнюю очередь должны проводиться мероприятия по увольнению сотрудников, де­ятельность и права которых четко ограничены трудовым законода­тельством и тарифным договором. Причины высвобождения персо-

нала различны и частично связаны с другими областями планирова­ния на предприятии. Важнейшими из них являются:

прекращение производства из-за нецелесообразности даль­нейшего существования предприятия;

продолжительный спад занятости сотрудников;

характерные для всей отрасли процессы свертывания произ­водства;

наличие незаменяемых ресурсов, а также ограниченный или безграничный дефицит капитала;

новые направления технического развития;

изменение требований к рабочим местам;

изменение организационной структуры.

Цель планирования высвобождения персонала — установле­ние и своевременное или опережающее уменьшение его " излиш­ков". Планирование высвобождения персонала от достигнутого (реактивное планирование) внедряется до или после высвобожде­ния, которое является методически более простым по сравнению с увольнением в связи с тем, что оно почти не предусматривает пла­новых подготовительных мероприятий. Социальная напряжен­ность при высвобождении персонала неизбежна. Опережающее высвобождение персонала при помощи прогнозов по высвобож­дению персонала и планированию альтернативного применения сотрудников пытается избежать излишков рабочей силы или заранее сократить штат для того, чтобы избежать увольнений во­обще. Опережающее планирование высвобождения занимается преимущественно поиском социально-договорных вариантов применения высвобожденного персонала и берет, таким образом, на себя функцию буфера, прежде всего по отношению к социаль­ным рискам и уменьшению безработицы.

В настоящее время на предприятиях Западной Европы опере­жающее планирование высвобождения персонала применяется особенно часто. Это обусловлено следующими причинами.

Персонал рассматривается руководством предприятия не только как чисто производственный фактор, но и как решающий фактор успеха, человеческий капитал. Это изменение подхода к человеку происходит не в последнюю очередь благодаря понима­нию того, что персонал должен использоваться на протяжении длительного периода времени и в него были сделаны крупные ка-

питаловложения (например, на мероприятия по первичному и дальнейшему образованию сотрудников). Благодаря этому растет готовность руководства к принятию ответственности за персонал.

В связи с высокой степенью механизации и автоматизации, особенно в области сборки, снижается степень гибкости произ­водства. При этом возникают трудности с планированием от дос­тигнутого и опережающее планирование становится все более не­обходимым.

Опережающего планирования требуют развитие законов и правовое регулирование сферы управления трудовым коллекти­вом, а также запрещение необоснованного увольнения.

Требования к сотрудникам возрастают при внедрении новых технологий, причем не каждый сотрудник обладает достаточным потенциалом, чтобы приобрести необходимую квалификацию. Для них должны быть найдены альтернативы применения своей рабочей силы в рамках предприятия.

Постоянная смена персонала неблагоприятно влияет на набор новых сотрудников; это прежде всего объясняется тем, что так на­зываемая политика " найма и увольнений", проводимая предприя­тием, очень быстро становится известной на рынке рабочей силы.

Руководство предприятия вынуждено применять опережаю­щее планирование высвобождения, так как увольнения всегда ог­раничены законодательно, например запрещено необоснованное увольнение.

В рамках планирования высвобождения персонала выделяются три основные группы проблем. Во-первых, речь идет о контексте планирования, т.е. об интеграции планирования высвобождения персонала в производственное и финансовое планирование, плани­рование сбыта, найма и инвестиций. Далее следует группа проблем прогнозирования и подверженности планированию причин высво­бождения, которые в большой степени зависят от планирования пот­ребности в персонале и его состава. Эти причины влияют на состав персоналаЪак качественно, так и количественно. Последняя групп