ПОНЯТИЕ И НАПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРЫ МЕНЕДЖЕРА

Отношение человека к своему будущему связано с работой, а для того, кто желает ориентироваться в жизненном водовороте, а не плыть по течению, необходимо индивидуальное планирование карьеры, осознанное восприятие будущего, установление ориен­тиров или, по крайней мере, видение желаемого будущего и воз­можных путей его достижения при движении по служебной лес­тнице. Карьера не является непрерывным движением только вверх по иерархическим уровням. Можно, например, быть учре­дителем своей фирмы, но не занимать в ней высший управленчес­кий пост, а можно сделать карьеру менеджера, не достигнув вер­шины иерархической лестницы. Карьерой менеджера называется последовательность занимаемых должностей. Пример такой карьеры приведен на рис. 6.1.

Карьера каждого руководителя уникальна и далеко не всегда планируется на длительную перспективу. Важно " сесть на нуж­ную лошадь". Однако планировать карьеру необходимо. Специ­фика современной организации состоит в ее заинтересованности в Ваших успехах как решающем факторе своего собственного, в связи с чем ее руководство вместе с Вами или даже за Вас плани­рует Вашу карьеру. Но и в этом случае остается актуальным инди­видуальное планирование карьеры.

Различаются три направления карьеры:

1) профессиональное;

Рис. 6.1 Карьера менеджера

2) внутриорганизационное;

3) организационное.

Первое направление касается профессионального развития и деятельности и характеризуется стадиями обучения, приема на работу, профессионального роста, повышения квалификации, ко­торые работник может проходить в разных организациях, каждый раз оставаясь верным своей профессии, например бухгалтера или инженера.

Второе направление реализуется внутри одной организации по вертикали или горизонтали. Вертикальное продвижение по службе наиболее часто отождествляется с понятием карьеры, по­тому что оно более очевидно. Горизонтальное перемещение озна­чает ротацию. Карьера в этом случае состоит в том, что изменяет­ся статус самой организации, а также расширяется сфера полно­мочий в рамках занимаемой должности.

Внутри организации существует особое, центростремитель­ное продвижение. Под такой карьерой понимается доступ к пер-

вым лицам организации, движение к верхушке власти. Например, шеф приглашает Вас на недоступные ранее собрания или встречи, в том числе неформального характера, допускает к неформаль­ным источникам информации, а значит, и власти. В этом случае речь идет о неформальной карьере, которая впоследствии, при же­лании обеих сторон, может трансформироваться в вертикальное продвижение.

Третье направление означает продвижение по службе путем изменения места работы, перехода в другую организацию. Оно является противоположностью планирования карьеры по принци­пу пожизненного найма, которое распространено в Японии. Дан­ное направление характерно для условий переходных экономик и экономического кризиса, но только для уверенных в себе мене­джеров без собственности.

Во всех случаях индивидуальное планирование карьеры озна­чает разработку собственных действий по достижению индивиду­ально осознанных профессиональных и трудовых позиций, а так­же поведение, направленное на их достижение. Если у менеджера есть план карьеры, не ограничивающийся одной организацией, уверенность в себе, то это уменьшает страх перед сокращением рабочих мест, боязнь быть уволенным.

Чтобы успешно спланировать карьеру, надо полагаться в ос­новном на свои собственные силы, знания и самоконтроль. В этом случае учеба и самостоятельная работа становятся своеобразной " греблей против течения". Планирование означает выбор того те­чения, против которого следует грести. В условиях экономически сложного времени сделать такой выбор нелегко еще и потому, что в организации, где Вы работаете, может не быть никаких " тече­ний", а только " бурлящая вода" или даже застой. В этом случае не­обходимо использовать аналогичные ситуации, складывавшиеся в других организациях.

А. Дмитриев после получения квалификации инженера-механика по ав­томатизации производственных процессов распределился на должность ин­женера отдела измерительной аппаратуры предприятия строительных мате­риалов. Через год был призван в ряды Советской Армии. Отслужив, А. Дмит­риев в 1973 г. вернулся на инженерную работу, но уже в отдел главного кон­структора того же предприятия, в течение ряда лет занимал инженерные дол­жности и в 1976 г. стал энергетиком цеха по производству кирпича, т.е. вошел

ГЛАВА 6 ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ

в состав аппарата управления цехом практически на уровне заместителя на­чальника цеха по энергоносителям Следует отметить, что цех является тем подразделением, которое уже имеет свою организационную структуру и включает четыре уровня управления рабочий — мастер — начальник учас­тка — начальник цеха Следующий уровень для энергетика цеха — главный энергетик завода На эту должность А Дмитриев был назначен лишь после пя­ти лет работы в цеховом звене управления Эти годы оказались для него фун­даментом последующей карьеры менеджера

В нашем примере рассмотрено продвижение функционально­го руководителя по ступеням управления вплоть до главного ин­женера (технического директора), который руководит главными специалистами организационно-технического профиля, напри­мер главным энергетиком, главным механиком, главным техноло­гом, металлургом, маркшейдером, в зависимости от профиля дея­тельности предприятия.

К исполнению обязанностей главного инженера А Дмитриев приступил в 1981 г, а спустя 3 года его назначили директором одного из филиалов произвол ственного объединения С тех пор его карьера связана, во-первых, только с вые шими уровнями управления предприятием, а во-вторых, он вошел в тот возрас i который, по мнению психологов, считается наиболее благоприятным для твор­ческой деятельности, — 35—45 лет (рис 6 2)

ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ КАРЬЕРЫ МЕНЕДЖЕРА

Понятие " планирование карьеры" включает определение пути индивидуального профессионального развития. Под карьерой по­нимается прежде всего продвижение сотрудника по служебной лестнице, это часть его жизни, связанная с производственно-хо­зяйственной или профессиональной деятельностью Карьера дает человеку мотивы, цели, развивает способности, ожидания, кото­рые могут быть реализованы Для каждого человека успешная карьера понимается по-своему, т.е. носит субъективный характер Планирование карьеры означает предварительное осмысление за­нимаемых в будущем должностей и требований к ним Оно явля­ется частью системного развития персонала. Отсюда и сама карье­ра носит системный характер

Карьера как система. Если на предприятии систематически занимаются планированием карьеры сотрудников, это означает,

ГЛАВА 6 ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ

Рис 6 2 Карьера генерального дьрекгор i

что там используются современные принципы персонально ориентированной кадровой политики Современная структура карьеры как производственной системы включает шесть основ­ных позиций:

1 " Пространство перемещений" Речь идет о возможности
карьеры со стороны предприятия путем " поставок" должностей и
их занятия, что зависит от организационных структур, штатных
расписаний и форм самой карьеры или, говоря спортивным язы­
ком, " беговых дорожек".

2 Причины и основания для перемещений Речь идет о воз­
можности занятия вакансий, о возникновении самих вакансий,

ИЗ

ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ

появляющихся при освобождении должностей, а также при соз­дании определенной обстановки вокруг еще занятых должнос­тей. Существует множество причин возникновения вакансий, например создание должности под конкретного человека, кото­рого надо освободить от занимаемой им в настоящее время дол­жности.

3. Направления перемещений. Существуют три направления:
вертикальное, горизонтальное (ротация) и горизонтальное, но в
перспективную проектную группу.

4. Профили перемещений. Они возникают в случае стабиль­
ности занимаемой позиции и характерны для крупных предприя­
тий со стабильной иерархией и достаточно многочисленными го­
могенными (однородными) должностями. Карьера здесь опреде­
ляется только положением на иерархической лестнице, т.е. это ва­
риант вертикального перемещения, но с сохранением профиля
обязанностей. На малых предприятиях он невозможен.

 

5. Частота перемещения и скорость продвижения. Речь
идет о профессиональной карьере, например от экономиста до
главного экономиста. Она определяется временем пребывания
сотрудников на своих должностях и зависит прежде всего от
барьеров, которые существуют между уровнем иерархии, а так­
же от функциональных разграничений между смежными облас­
тями работ.

6. Уровень активности предприятия при решении вопросов
карьеры сотрудников. Предполагает проведение мероприятий с
целью активизации всех основных характеристик карьеры как од­
ной из систем развития сотрудников. Эта позиция зависит от пра­
вового регулирования, размеров предприятия и динамики его раз­
вития.

Одним из подходов к систематизации потенциального карьерно­го перемещения является так называемый " портфель ресурсов лич­ности", разработанный с помощью критериев результативности и потенциала развития по результатам опроса 55 менеджеров, находя­щихся на различных фазах карьеры. На основании этих критериев выделяют четыре типа сотрудников (табл. 6.1).

ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ

Таблица 6 1 Портфель ресурсов личности (Human Resources Portfolio (HRP»

 

 

Результативность	Потенциал развития
Низкий	Высокий
высокая Низкая	Исполнители работ " Попутчики"	Руководящие силы " Любители задавать вопрбсы"

Руководящие силы должны занимать должности, на которых у них достаточно шансов на успех и свободу действий.

" Любители задавать вопросы " способствуют развитию и вы­явлению проблем организации.

Исполнители работ ценны тем, что видят перспективу развития по крайней мере своей должности и могут содействовать успеху.

Что касается так называемых " попутчиков", то они работают неэффективно, но при попустительском стиле руководства в бю­рократической организации умеют маскироваться под эффектив­ных исполнителей, имитируя занятость и высокую результатив­ность. Если организация достигает критической массы " попутчи­ков", в ней начинаются личностные конфликты и исчезают вопро­сы по поводу работы, потому что нет самой работы.

Руководствуясь Human Resources Portfolio, сотрудники могут осмыслить свое место в организации и разобраться в причинах своей карьерной ситуации. Перемещение может произойти в ре­зультате собственного решения человека, однако если позиция в организации относительно такого решения отрицательна, то он, обладая достаточной активностью, ищет пути реализации карьер­ных целей на другом предприятии либо направляет свою энергию на изменение позиции на данном предприятии. Если сотрудник достиг вершин собственного потенциала в вопросах карьеры, то он направляет энергию на внепроизводственные цели, на поиск ситуации, в которой может быть использован оставшийся потен­циал развития.

Ряд исследователей карьеры включают в концепцию HRP еще одну переменную — " мобильность позиции". Имеется в виду ис­пользование потенциала ориентированного направления, напри­мер при потребности в карьере менеджера. В этом случае разраба­тываются индивидуальные мероприятия по анализу ситуации и улучшению способностей сотрудника.

ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ

Цели планирования карьеры. Система карьеры всегда ориенти­рована на выполнение определенных задач.

Производственные цели. В общем виде стратегически такие цели обозначаются благодаря тому, что с помощью планирования карьеры исследуется деловая и экономическая оптимизация рабо­ты предприятия. Деловая оптимизация может вызываться реше­ниями по вопросам карьеры, с помощью которых достигается иде­альное соотношение между требованиями должностей и квалифи­кацией сотрудников. Если на одно вакантное место претендует несколько кандидатов, то при выборе одного из них следует руко­водствоваться производственными целями, которые могут проти­воречить индивидуальным целям остальных сотрудников.

Решение проблем карьеры сотрудников включает и экономи­ческую оптимизацию. Оптимальное соответствие требований ра­бочих мест и квалификации работников дает возможность лучше­го использования потенциала личности и содействует экономи­ческому росту предприятия. Очевидно, что планирование карье­ры вносит вклад в производительность труда, мотивацию сотруд­ников и улучшает их персональное развитие.

Индивидуальные цели. Они являются основой взаимосвязан­ных между собой индивидуальных целей и определяют пути их реализации. Приведем десять возможных карьероориентирован-ных индивидуальных целей (рис. 6.3).

Интересна структура мотивов карьеры, полученная в резуль­тате исследований анкетирования 2500 руководителей западных фирм, которые отвечали на вопрос: " Что могло побудить Вас к из­менению занимаемой в настоящее время должности? " Результаты опроса оказались следующими:

более высокий доход (42 %);

большая компетентность и влияние (38 %);

большая самостоятельность (31 %);

деятельность без указаний сверху (26 %);

лучшие возможности развития (23 %);

большая безопасность рабочего места (11 %).

Большое место в структуре мотивов карьеры занимает воз­раст. Результаты исследований таковы, что примерно половина руководителей зрелого возраста считают свои карьерные или про­фессиональные устремления жизненно важными. Среди молодо-

ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ

i о руководящего персонала этой точки зрения придерживаются юлько 23 %.

Предложения возможных путей карьеры (формы " беговых дорожек"). Возможность карьеры определяется, во-первых, ие­рархической структурой предприятия и, во-вторых — экономи­ческим состоянием предприятия. Стимулами карьеры могут быть:

делегирование компетентности и ответственности на более низкие уровни, образование автономных рабочих групп;

использование ротации;

реструктуризация предприятия; ¹ активная работа с резервом кадров;

использование практики дублеров руководителей;

создание проектных групп;

карьера " без должности руководителя".

Рис. 6.3 Карьероориентированные индивидуальные цели

Процесс планирования карьеры. Оптимальным вариантом процесса планирования карьеры является полное соответствие производственных целей индивидуальным, когда сотруднику удается занять один из постов в производственной иерархии в со-

ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ

ответствии со структурой его возможностей, а предприятие созда­ет необходимые условия для их реализации.

Если индивидуальные потребности в карьере и ее производ­ственная система не совпадают, то для обеих сторон могут иметь место негативные последствия, выражающиеся в том, что поддер­живающий карьеру личностный потенциал не реализуется в ре­зультатах работы лучшим образом. Тогда возникают " любители задавать вопросы" (см. рис. 6.2) и " трудные сотрудники" (рис. 6.4). Компромиссом в этом случае может быть конкуренция между сотрудниками в процессе групповой работы, эффектив­ность которой зависит от межличностных отношений, приобрета­ющих характер конфликтов.

Рис. 6.4. " Портфель" ресурсов личности

Негативные последствия можно предотвратить или умень­шить, если цели сотрудников и предприятия идентифицировать, привести в соответствие друг с другом и только после этого пла­нировать мероприятия с учетом производственных требований и индивидуальных целей. Для этого предлагается проведение опре­деленных действий, создающих план карьеры из интегрирован­ных составных частей планирования персонала (плана персонала) (рис. 6.5).

ГЛАВА 6, ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ

Процесс сотрудничества не ограничивается формулировкой целей и их согласованием. Он включает также ответственность за мероприятия плана, а также предполагает совместную деятель­ность, направленную на достижение общих целей. Огромное вли­яние на развитие персонала оказывают занимаемые им должности и время работы на них.

При планировании индивидуальных карьер определяется го­ризонт планирования, что необходимо в связи с динамикой требо­ваний карьер должностям, функциональным областям и уровням управления.

Успех планирования карьеры обеспечивают:

принцип результативности работы;

тщательный анализ шансов на продвижение;

планирование не более чем на один — два уровня производ­ственной иерархии и на короткий период времени—два—три года;

доступные, открытые механизмы занятия вакантных дол­жностей;

знание " портфеля" ресурсов личности (см. рис. 6.4).

Таким образом, планы карьеры являются сложными образова­ниями, поэтому для продвижения к каждому запланированному занятию должности может быть несколько путей. Предприятие в лице, например, начальника отдела кадров разрабатывает " за сот-

ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ

рудника" несколько альтернативных путей его продвижения. На ПТО " Полесье" (г. Пинск) существует практика опроса перспек­тивного молодого управленческого персонала для выяснения личных стратегических и тактических целей: речь идет об опреде­лении " потолка" карьеры, управленческих способностей, карьеры на ближайшие годы.

При одновременном планировании нескольких карьер для ря­да должностей могут быть использованы метод попарных сравне­ний и табличный анализ решений.

Часто при планировании карьеры применяется так называе­мый принцип " синьора", когда учитываются возраст, опыт, стаж работы на данном предприятии, родители, семейное положение. Этот принцип находит применение в основном в высокобюрокра­тических учреждениях, где достижение производственных целей возможно, только если данный принцип не противоречит квали­фикации сотрудников, для которых планируется карьера. Прин­ципа " синьора" придерживаются сотрудники, ориентированные на безопасную работу (см. рис. 6.4).

План карьеры сотрудников оказывает положительное влияние на успех предприятия только в том случае, если соблюдаются сле­дующие требования при его составлении:

объективная оценка соответствия квалификации должности;

соответствие запланированных должностей целям личного развития;

непрерывность планирования с учетом изменившихся обстоя­тельств;

взаимосвязь между фазами карьеры и жизненного пути (табл. 6.2).

Часто карьеру сотрудников планируют их руководители. В этом случае речь идет о внедрении системного и регулярного пла­нирования карьеры в рамках разработанной централизованной концепции развития персонала и фирменного стиля работы с ним (рис. 6.6).

Индивидуальное планирование карьеры. Оно является сос­тавной частью:

• личного планирования, которое кроме карьеры включает в себя отношения с друзьями, семью, материальное положение, трудовую деятельность;

ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ

Таблица 6 2. Взаимосвязь фаз карьеры и жизненного пути

 

 

Возрастные фазы карьеры	Жизненный путь
Трудовая деятельность	Социальная сфера (семья, друзья и т д)	Биопсихологическая сфера
Ранняя (17—30)	Выбор профессии, образование; вступление в должность, ос­мысление пути	Молодость, семья, друзья	Развитие стиля жиз­ни, развитие профес-синальных ориента­ции
С рсдняя (30—45)	Всесторонняя ориентация; высокая отдача, регулярная результатив­ность	Подрастающие дети; ответственность за родителей, семью; новые друзья	Осознание различий между мечтами и ре­альностью, поиск компромиссов
Чрслая (45—60)	Регулярная результатив­ность; кризис жизненных средств	Смерть друзей; общественные заботы	Осмысление пути

Рис. 6.6 Планирование карьеры в системе решений по менеджменту персонала

ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ

• управления самим собой, включающего самомотивацию, са­
моконтроль, самоорганизацию;

• делового общения;

• техники личной работы, стиля лидерства;

• целей собственного развития.

Все эти аспекты накладываются друг на друга, тесно взаимо­действуют и потому не могут быть изолированы (6.7).

Потенциальный лидер стремится управлять собой, быть само­му себе и менеджером, и авторитетом, и психологом. Он ориенти­рован на постановку и достижение личных целей, заботится о соб­ственном развитии, а значит, и о карьере.

Человек как объект планирования собственной карьеры дол­жен знать свои сильные и слабые стороны, а также плюсы и ми­нусы той внешней среды, в которой он действует (рис. 6.8).

ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ

Известное положение о том, что человек творит обстоятельс­тва, а обстоятельства творят человека, имеет непосредственное отношение к планированию карьеры. В роли таких обстоятельств выступают конкретные ситуации, определяющие действия чело-иска.

Отметим, что в середине карьеры (40—50 лет) возникают спе­цифические проблемы:

резко изменяется структура мотивационных факторов, насту­пает этап " брожения";

человек видит начало сужения собственных возможностей;

увеличивается число семейных забот.

В связи с этим ограничимся рассмотрением начала карьеры менеджера.

Рис. 6.8 Модель планирования карьеры

Наиболее типичные ситуации, определяющие условия нача­ла карьеры, обусловлены следующими четырьмя группами фак­торов:

1. Характерные черты сотрудников, знакомых:

уровень образования;

потребности;

отношение к риску, успеху, бизнесу;

уровень интеллекта, компетентность.

ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ

2. Особенности поставленных перед самим собой или предпи­
санных другими задач, выражающиеся в:

степени их конкретизации и структуризации; плановой или стихийной природе; характере (творческие или рутинные); новизне и сроках выполнения.

3. Организационные условия:

вид организационной структуры и размеры предприятия, на котором человек начинает свою карьеру;

состояние формальных и особенно неформальных коммуни­каций;

степень выраженности и формы контроля;

принципы делегирования полномочий;

фирменный стиль управления;

состояние выживания и успех на рынке.

4. Условия окружающей среды:

ситуация материального избытка или недостатка;

уровень безработицы, особенности рынков рабочей силы, ра­бочих мест;

степень социальной защищенности;

политический строй;

монархия, демократизация или диктатура;

кадровая политика;

господствующие в обществе оценки ценностей, плюрализм или преобладание одной идеологии.

Особое значение имеет форма собственности, наличие или от­сутствие стартового капитала, опыта работы и образования. В за­висимости от этих факторов, а также от Вашего желания, личнос­тных возможностей имеется два принципиально различных плана действий.

Первый из них предполагает карьеру на предприятиях госу­дарственной собственности или в органах государственного уп­равления, второй—на предприятиях частной собственности и пу­тем создания собственного дела.

Каждый план есть функция многих переменных, на большинство из которых повлиять практически невозможно. Курс действий становится планом в той мере, в какой он включает управляемые факторы. Другие факторы, носящие объективный

ГЛАВА 6. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ

характер, выступают в роли ограничений. Нет, например, пред­приятия вообще. Оно есть конкретно для каждого сотрудника, партнера, клиента.

Чтобы стать предпринимателем, лучше всего организовать свой бизнес. Учредители фирм, акционерных обществ или бро­керских контор уже самим фактом учредительства сделали пер­вый шаг в планировании карьеры менеджера. Каждого предпри­нимателя можно считать менеджером, если он управляет своей организацией. Когда она становится крупнее, предприниматель нанимает менеджеров. Некоторые предприниматели могут не иметь склонности, желания или способностей к выполнению фун­кций менеджера. Более того, часто выдающийся предпринима­тель не становится успешным менеджером. На практике боль­шинство новых предприятий в бизнесе распадаются из-за плохого управления, а не из-за плохих предпринимательских идей. Поэто­му наряду с предпринимателями-собственниками есть те, кто не имел стартового капитала, а был приглашен в фирму для выполне­ния координации, контроля, маркетинга, организации снабжения производства или сбыта, т.е. менеджеры. Последние могут стать предпринимателями, если будут действовать решительно. Карье­ра менеджера не противоречит карьере предпринимателя. Выбор предпринимательской ориентации деятельности зависит не столько от собственности, сколько от структуры деловых качеств человека, его личности.

Концепция, согласно которой личное планирование предпри­нимательской деятельности не зависит от собственности, приво­дит к разграничению между предпринимателями и акционерами. По этой концепции, не всякий владелец акций является предпри­нимателем-собственником и тем более предпринимателем-мене­джером. Это всего лишь виртуальный предприниматель, даже ес­ли он владеет простыми акциями.

Предприниматели-менеджеры отличаются от предпринима­телей-собственников тем, что им не важно, кто собственник. Предприимчивый экономист или инженер активно ищет возмож­ности достижения успеха и намеренно рискует. Инициативный технолог, внедряющий новую технологическую операцию, по своему духу такой же предприниматель, как и руководитель пред­приятия, решивший вложить капитал в рискованное дело.