СИСТЕМА ОЦЕНОК СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА

Сравнительная оценка стилей лидерства зависит от качеств руководителя. При оценке стиля необходимо вводить ряд ограни­чений, связанных с выбором из системы стилеобразующих факто­ров наиболее существенных и определением шкалы оценок выб­ранных факторов. Оба момента являются принципиальными. От них зависит количество возможных стилей управления С в уста­новленной системе ограничений:

где а_i -размер шкалы оценок, выбранных факторов i-й группы или число состояний этих факторов; при оценках качеств руководите­ля а обычно равно пяти; b_i - число основных факторов i-й группы для данного уровня исследования стиля (число выбранных ка­честв руководителя при оценке стиля на уровне личности); п - число групп однородных факторов (при оценке стиля только по качествам лидера п = 1).

Например, при наличии семнадцати качеств по пятибалльной шкале их оценки получим:

Большое количество комбинаций качеств и различная степень их проявления дают теоретически неограниченное количество стилей управления при учете одних только качеств. Для практи­ческой работы исследуют только важнейшие типы стилей.

Во-первых, на практике в подавляющем большинстве случаев эксперты фиксируют только три состояния проявлений качеств руководителя, несмотря на пятибалльную шкалу оценок и незави­симо от целей этих оценок (при формировании резерва, аттеста­ции, для исследований ресурсов личности менеджера или качес­тва управленческого труда).

Во-вторых, тесные взаимосвязи управленческих качеств (ко­эффициенты парных корреляций их оценок обычно составляют 0, 8 - 0, 95) позволяют объединить эти качества в две группы - об­щие (основные) стилеобразующие и специальные (специфичес­кие) качества, что соответствует двум группам функций управле­ния - общим и специальным.

Таким образом, с учетом принятых ограничений С = З² = 9 ти­пов комбинаций.

Оценка основных черт личности руководителя (низкая — 3 бал­ла, средняя — 4 балла и высокая — 5 баллов) дает 9 типов стилей лидерства (при двух факторах и трех состояниях этих факторов).

Опыт исследования индивидуальных стилей показал, что для успешной кадровой работы важно определить пути и проблемы развития стиля управления в соответствии с его оценкой. Уровень качеств характеризует потенциал стиля, а анализ их структуры позволяет выяснить основные направления его реализации.

Своеобразным эталоном при таком анализе служит экспертный ряд управленческих качеств, которым в первую очередь должны соответствовать менеджеры. Однако нельзя составить норматив­ный ряд идеальных качеств, так как в зависимости от конкретной ситуации одно и то же качество имеет разное значение. В то же вре-

мя в одной и той же ситуации качество, свойственное разным руко­водителям, имеет различия даже при одинаковых экспертных оцен­ках. Однако ранжирование качеств менеджеров является необхо­димым, так как упорядочивает требования, предъявляемые к ним. В результате сравнения фактических рангов качеств (по оцен­ке в баллах) и рангов по экспертному ряду (табл. 12.2) может быть сделана оценка относительной эффективности стиля работы ру­ководителя. Качества руководителя взаимосвязаны с выполняе­мыми им функциями, их развитие приводит к изменению обус­ловленных этими качествами функций управления.

Таблица 12 2 Сравнение качеств начальников цехов предприятий Беларуси (80-е гг.)

 

Экспертное упорядоче­ние по степе­ни значимос­ти	Качества	Фактическое упорядочение по степени зна­чимости	Средняя оценка, бал
	Дисциплина		4, 31
	Ответственность		4, 03
	Чуткое отношение к людям		3, 93
	Добросовестность		4, 22
	Знание экономики		3, 85
	Поддержка нового, передового		3, 79
	Умение прислушиваться к критике, самокритич­ность		3, 73
	Умение создать сплоченный коллектив		3, 71
	Трудолюбие		3, 99
	Знание техники		3, 73
	Предприимчивость		3, 82
	Умение эффективно использовать работников		3, 82
	Знание технологии		4, 21
	Целеустремленность		3, 78
	Умение обеспечить контроль		3, 60
	Умение использовать стимулирование		3, 67

Функции менеджера регламентированы его местом в системе управления. В соответствии с этим и в такой же мере регламенти­рованы и требования к его качествам. Одни из них являются пер­востепенными, другие имеют меньшее значение, но все они, как и перечень выполняемых функций, обязательны. Порядок выпол-

нения этих функций не постоянен, соотношение между ними за­висит от значимости решаемых задач, однако стабильный процесс управления требует определенной устойчивости значимости фун­кций и стиля управления. Степень важности требований к качес­твам руководителя можно определить экспертным методом. Эк­сперты считают, что выделение ряда важнейших качеств макси­мально обеспечивает реализацию потенциала индивидуального стиля работы. Рациональный стиль, представленный в виде ранго­вого порядка проявлений качеств руководителя, дает возмож­ность сравнивать фактическое упорядочение качеств с их желае­мой последовательностью.

В роли оценки относительной эффективности Э_отн стиля ли­дера, например начальника цеха, выступает оценка соответствия фактического упорядочения его качеств по их средней для всех начальников цехов оценке с экспертным ранжированием, которая рассчитывается по следующей формуле:

где и — число инверсии для всех качеств; п — число качеств.

Для каждого качества подсчитывается число качеств, идущих в расчетном упорядочении после рассматриваемого и находяще­гося с ним в инверсии, т.е. стоящих в экспертном упорядочении до рассматриваемого качества. Более подробно расчет числа инвер­сий изложен при описании техники ранговых корреляций в § 10.7.

Число инверсий для всех качеств в нашем примере

и=0+2+3+0+2+4+5+6+1+4+1+1+0+0+1+0=30.

Следовательно,

В случае Э_отн =+1 фактическое проявление качеств полностью совпадает с экспертным и стиль лидерства относительно норма­тивного упорядочения качеств оптимален. Если же Э_отн = -1, то фактическое упорядочение качеств по степени их значимости для стиля начальника цеха противоположно установленному экспер­тным путем.

Полученная нами оценка относительной эффективности реа­лизации потенциала стиля управления указывает на необходи­мость " настройки" системы качеств на их экспертное упорядоче­ние, а фактическое упорядочение этих качеств позволяет выбрать пути такой " настройки".

Рекомендации в данном случае носят обобщенный характер, отражающий наиболее существенные черты сложившегося стиля для всех цехов обследованного предприятия, но, тем не менее, мо­гут служить исходным материалом для рекомендаций по совер­шенствованию стиля лидерства. Сложившиеся же условия фун­кционирования каждого цеха обусловливают специфику форми­рования стиля управления его начальника.

В нашем примере наибольшее число инверсий в фактическом упорядочении относительно экспертного имеет такой фактор, как умение создать сплоченный коллектив (шесть инверсий). В эк­спертном ряду это качество на восьмом месте, в фактическом - на четырнадцатом. Это означает, что наиболее вероятным путем улучшения стиля управления является ориентация начальника це­ха на создание сплоченного коллектива. Конечно, в каждом цехе свои особенности, но общим для них следует считать улучшение не столько взаимоотношений в коллективах, сколько удовлетво­ренность трудом, необходимость ориентации на экономические, рыночные методы управления. Не случайно знание начальником цеха экономических вопросов эксперты поставили на пятое мес­то, хотя в фактическом ряду это качество на седьмом.

На втором месте по числу инверсий (5) находится умение быть самокритичным (3, 73 балла). Низкая оценка умения руководителя использовать стимулы (3, 67 балла), обеспечивать контроль (3, 60 балла) предопределяет еще один путь улучшения стиля управле­ния цехом - развитие управленческих умений. Они составляют основу организаторских способностей.

Стиль функциональных руководителей аппарата управления промышленным предприятием, как правило, отличается ориента­цией на добросовестность, трудолюбие, дисциплину, умение ра­ботать с информацией, ответственность, знание техники. Второс­тепенное значение для них имеют чуткое отношение к людям, зна­ние технологии, целеустремленность, умение обеспечить кон­троль, поддерживать передовые начинания. Прежде всего нужда-

ются в развитии управленческая компетентность, знание эконо­мики, предприимчивость, интуиция, самокритика, умение соз­дать сплоченный коллектив.

Оценка стиля по методам управления. Исследование стиля с помощью оценки индивидуальных и групповых характеристик включает далеко не всю систему объективно-субъективных фак­торов. Факторная система оценки стиля должна быть приближена к системе самих стилеобразующих факторов. В зависимости от целей оценки используется подбор наиболее существенных фак­торов, определяемый масштабами объекта оценки. При оценке индивидуального стиля прежде всего учитываются профессио­нальные качества менеджера, при оценке фирменного стиля уп­равления нельзя обойтись без характеристики коллектива.

Стиль управления обусловлен прежде всего применяемыми методами, из которых менеджер выбирает те, которые соответ­ствуют его месту в процессе управления. Однако ограничение вы­бора методов не приводит к ограничению стилей лидерства, так как для их оценки важным является то, как используются методы в управленческой деятельности. Для проведения такой оценки не­обходимо определить наиболее характерные способы использо­вания основных методов управления. Примером оценки стиля по методам управления может служить следующая анкета.

Оценка стиля работы руководителя по использованию методов управления.

Подразделение, Ф.И.О.

Должность руководителя

Ответы, положительный (+), отрицательный (-)

Эксперты: рабочие, специалисты (ненужное зачеркнуть)

 

 

Методы управления и способы их использования	Оценка
Да	Нет	Затрудня­юсь отве­тить
/ Экономические методы
В коллективе существуют условия для активного использования экономических методов
Распределение материальных поощрений отражает реальный вклад работника
Экономические достижения и проблемы коллектива мне извес­тны

Продолжение

 

 

Методы управления и способы их использования	Оценка
Да	Нет	Затрудни юсь отве­тить
Существующая оплата труда меня удовлетворяет
Поощрение обычного среднего работника конкретно и безотлага­тельно
Я уверен, что повышение прибыли принесет повышение моей зарплаты
Руководитель поощряет мою хозяйственную активность и пред­приимчивость
Руководитель придерживается принципа заинтересованности, а не принуждения
Руководитель стремится к получению экономических знаний и использованию их на практике
Руководитель отдает предпочтение экономическим, а не командным методам
Итого положительных ответов
2 Социально-психологические методы
Индивидуальные беседы со мной обычны
Осознаю себя сохозяином производства
Меня устраивает манера общения руководителя со мной
Руководитель оказывает доверие подчиненному
Руководитель использует одни и те же приемы в одинаковых си­туациях, независим
Руководитель оказывает влияние на неформальные отношения в коллективе
Руководитель умеет найти " общий язык" с коллективом
Руководитель обладает силой личного обаяния
Руководитель обладает влиянием на поведение сотрудников в же­лаемом направлении (власть авторитета)
Руководитель поощряет самостоятельное мышление сотрудни­ков, независимость их суждений
Итого положительных ответов
3. Организационно-распорядительные методы
Основной способ воздействия на коллектив - прямое админис­тративное указание

Окончание

 

 

Методы управления и способы их использования	Оценка
Да	Нет	Затрудня­юсь отве­тить
Развитие самоуправления коллектива затруднено из-за чрезмер­ной регламентации и опеки
Решением мелких задач занимается сам руководитель
Волевые способы управления являются преобладающими
Руководитель принимает решение единолично и только создает видимость, что считается с мнением и опытом коллектива
Руководитель приводит указания вышестоящих организаций для подтверждения своих выводов и решений
Руководитель поощряет беспрекословное повиновение
Руководитель при обращении к сотруднику не просит, а только приказывает
Руководителю безразличны квалификация, принципиальность и собственное мнение подчиненных
В основе власти руководителя - авторитет его должности, а не личности
Итого положительных ответов

В основе оценки стиля работы по методам управления прос­тейшей является экспертная оценка по двухбалльной системе (да, нет), позволяющая дать характеристику стилей управления нескольких руководителей одного уровня, провести их сравни­тельный анализ (табл. 12.3).

Таблица 12 3. Оценка стиля по использованию организационно-распорядительных методов управления (процент положительных оценок)

 

Оценка способов использования методов управления	Участок (мастер)	Цех (начальник)
Основной метод воздействия на коллектив — при­нуждение	28, 5	42,
Решением мелких задач занимается сам руководи­тель	63, 8	51, 4
Преобладание волевых методов управления, жес­ткого администрирования	45, 2	45, 7
Развитие самоуправления в коллективе затруднено из-за жесткого администрирования	23, 1	37, 1

.Объективная оценка каждой группы методов позволяет гово­рить о существовании активного, пассивного, промежуточного и неустойчивого стилей управления. Их определение обусловлено степенью использования социально-психологических приемов уп­равленческого труда.

Проведенные исследования характеристик подразделений и качеств руководителей подтвердили, что технология использова­ния методов неотделима от умений мастера и начальника цеха, а их выбор непосредственно влияет на процесс формирования со­циальных характеристик трудовых коллективов.

Тестовая оценка. Подход к оценке стиля с позиций личнос­ти, коллектива и методов управления является необходимым, но не всегда достаточным, так как ряд стилеобразующих факто­ров оказывается вне этой системы и не учитывается динамика хозяйственных ситуаций. Для развития кооперативного стиля взаимозависимость между оценками важнее самих оценок. Ко­личественные методы оценки отдельных факторов при всей их точности не могут дать полную картину стиля управления, ко­торый обусловлен синтезом действий этих факторов. В этой связи уместно использовать тестовую оценку (табл. 12.4 -12.5), применяемую как при определении сотрудниками стиля своего руководителя (фактический стиль), так и в качестве са­мооценки желаемого стиля.

Таблица 12 4 Тестовая оценка фактического стиля управления

Подразделение Код эксперта

Для оценки степени согласия альтернативно сформулированных высказываний в распоряжение эксперта предоставлены четыре варианта ответа. А - полное согласие с высказыванием слева, Б - скорее согласен с высказыванием слева, чем справа; В - скорее согласен с высказыванием справа, Г - полное согласие с высказыванием справа. Если Вы не уверены в ответе, отметьте знаком " +" Вашу первую реакцию

 

	А	Б	В	Г
Степень конкретизации заданий очень высока					Задания не конкретизируются, зада­ется только цель, которую необходи­мо достичь, и сроки выполнения ра бот

Окончание табл 12 4

 

	А	Б	В	Г
Степень централизации принятия ре­шений очень высока					Решения принимаются децентрали­зованно (групповые решения)
Строгая иерархия в отношениях под­чинения					Формальная организационная структура
Порядок обеспечивается на основе обязательного выполнения всех пред­писаний					В основе порядка - убеждение, про­фессиональный авторитет, полная информация, совместные решения вместо дисциплинарных угроз
Деятельность руководителя ориенти­рована на выполнение производствен­ных задач, плана					Деятельность руководителя ори-ен-тирована на заботу о человеке не только как функционере организа­ции, но и как личности, а также на за­боту о трудовом коллективе
Интерес к нововведениям только вы­нужденный, так как это приводит к напряжению при выполнении плано­вых заданий					Большая готовность к нововведени­ям Успешно управлять -значит сис­тематически смотреть вперед
При мотивации руководитель ограни­чивается только материальным стимулированием					Высокая коллективная мотивация, сочетание материального и немате­риального стимулирования
Важны результаты работы, развитие способностей к управлению не обяза­тельно					Личный пример руководителя обязателен
В экстремальных ситуациях отдается предпочтение административным ме­тодам работы, которые экономят время					Во всех без исключения хозяйствен­ных ситуациях ориентация на заботу о людях, а не о производстве
Предприятие - не заведение для лично­го блага и пользы Выпол-нсние произ­водственных заданий вступает в про­тиворечие с личными потребностями работников В каждом случае преиму­щества имеют цели производства					Предприятие - это трудовой коллек­тив, который имеет производствен­ные и социальные цели Принцип не­ограниченной ориентации только на производственный результат выдер­живается не во всех случаях Это бы­ло бы пренебрежением или невнима­нием к трудовому коллективу

Высказывания сформулированы так, что в двух тестах одной позиции нельзя дать одинаковый ответ. Степень согласия оце­нивается с помощью четырех вариантов ответа (А - 0 баллов, Б -2, В - 3, Г - 5 баллов). Суммарная оценка по всем позициям рас-

крывает отношение к стилю управления (табл. 12.6) Чем меньше общее число баллов, тем меньше ориентация оценивае­мого руководителя на кооперативный, солидарный, интеграль­но-демократический стиль.

Таблица 12 5 Тестовая оценка желаемого стиля управления

Подразделение Код эксперта

Для оценки степени согласия альтернативно сформулированных высказываний в распоряжение эксперта предоставлены четыре варианта ответа А - полное согласие с высказыванием слева, Б - скорее согласен с высказыванием слева, чем справа, В - скорее согласен с высказыванием справа, Г полное согласие с высказыванием справа Если Вы не уверены в своем ответе, отметьте знаком " +" Вашу первую реакцию

 

	А	Б	В	Г
Руководители, убежденные в кол­легиальном управлении, - это лю­ди, которым нелегко в силу своих способностей и других качеств (например, " мягкая натура") добиться успеха					Легче давать указания, чем коллегиально (кооперативно) управлять Коллсгиаль нос управление требует существенно больших управленческих способностей, чем авторитарное
Коллегиальное (кооперативное) уп­равление требует заинтересованных и понимающих работников Если бы имелись такие люди, можно было бы кооперативное управление осу­ществлять без подготовки, без проб­лем					Кто не даст своим сотрудникам возмож ности для принятия решений, не должен удивляться, если они становятся ленивы ми и боятся ответственности
В конце концов все мы работаем, чтобы получать зарплату Чем больше денег зарабатывают люди, тем лучше управление					Конечно, зарплата важна Но деньги не единственное и не лучшее средство для мотивации Интересная работа, возмож­ность роста и самоутверждения не менее важны
Время не ждет Если каждое пору­чение необходимо обосновать и выслушивать мнение сотрудников, потеряешь время Не следует зани­маться дискуссиями, надо перехо­дить прямо к делу					Готовностью к риску нс следует увле­каться Кто принимает решение, тот предварительно должен его обдумать и спланировать

Окончание табл 12 5

 

	А	Б	В	Г
Кто сказал, что кооперативное уп­равление даст лучший результат9 Авторитарно управляемый коллек­тив тоже может многое Есть, ко­нечно, проблемы, но это не означа­ет непригодность такого управле­ния					Условия меняются, и предприятие, как никогда, нуждается в коллективном мыш­лении и способности к перестройке сот­рудников Поэтому авторитарное управ­ление неэффективно, оно - фальшиво
Руководитель несет ответствен­ность Если произошла ошибка, следует всегда обращаться к нему Кто несет отвественность, тот дол­жен иметь возможность сам опре­делить, как работать					Если следовать принципу делигирования полномочий, то каждый сотрудник дол­жен нести полную ответственность за свою работу За руководителем остается координация работ и контроль за их вы­полнением
Для руководителя является решаю­щим то, что он, как правило, компе­тентнее и лучше знает, как и с кем оптимально решать управленчес­кие задачи Кто хочет управлять, должен сначала научиться подчи­няться					Руководитель не должен быть компетен­тен во всех специальных вопросах Каж­дый сотрудник получает возможность проявить свою самостоятельность и го­товность к совместной работе
Лучше управлять так, как это устраивает тебя, вместо того, что­бы напряженно придерживаться какого-нибудь правила, которое может измениться					Каждый обязан сознательно выполнять общие правила поведения, даже если они ему лично и не нравятся, и не может де­лать то, что ему хочется, если ориентиру­ется на общий успех Самоуправление -это не только самостоятельность, но и от­ветственность за исправление собствен­ных ошибок
Акцентировать внимание на инди­видуальных преимуществах или недостатках сотрудников невыгод­но					Коллектив извлекает пользу, если учитываются достоинства каждого сот­рудника и обращается внимание на его недостатки
Бесцельно обучать сотрудников демократическому (кооперативно­му) стилю управления Это приве­дет к ухудшению выполнения ими основных обязанностей					Сотрудники, которые учатся демократи­ческому управлению, только тогда станут хуже выполнять свои основные задачи, когда поймут, что их руководитель сам не придерживается демократического стиля управления

Таблица 12.6. Классификация стилей принятия управленческих решений (ключ к

тесту в табл. 12.4)

 

Код стиля	Баллы	Тип стиля	Характер взаимодействия руководителя с сотрудниками
A1	0—19	Жестко-авторитарный	Решение принимается единолично на основа­нии собственной информации
А2	20—23	Доброжелательно-автори­тарный (директивный)	Решение принимается единолично, но инфор­мация - от сотрудников
Д1	24—27	Индивидуально-демократи­ческий	Индивидуальное обсуждение с отдельными под­чиненными, но решение принимается без груп­пового обсуждения
Д2	28—31	Коллегиально-демократи­ческий	Групповое обсуждение, обобщение мнений. Ре­шение остается единоличным, может не учиты­ваться мнение сотрудников
Д3	32—50	Интегрально-демократи­ческий (солидарный)	Руководитель создает все условия для выра­ботки коллективом собственного мнения, ко­торое приоритетно над мнением руководителя

Как показывают исследования, развитие предпринимательс­кого менеджмента адекватно развитию управления людьми в ор­ганизациях и обновлению последних. Система наших оценок сти­ля лидерства позволяет дифференцировать его на пять типов (табл. 12.6): жестко-авторитарный (A1); директивный (А₂); демок­ратический (Д^; солидарный (Д2); гибкий партиципативный (ин­тегрально-демократический) (Д3).

Каждому из пяти типов развития отношений людей соответ­ствует своя стадия развития предпринимательства: пионерская, накопления капитала (бурного роста), патриархальная, консоли­дации, интеграции и роста.

Для предпринимательства в странах СНГ характерны две пер­вые стадии, но есть отдельные структуры на стадиях Д1, Д2 и Д3.

Использование стиля как критерия развития менеджмента позволяет выделить по крайней мере три стадии развития пред­принимательского менеджмента: пионерскую (авторитарный стиль), патриархальную (демократический стиль), интеграль­ную (гибкий партиципативный стиль). Характеристика стадий развития предпринимательского менеджмента представлена в табл.12.7.

Таблица 12.7. Стадии и показатели развития предпринимательского менеджмента

 

 

Показатели	Стадии
пионерская	патриархальная	интегральная
Проблемы	Материалы, сырье	Энергия	Овладение информацией
Менеджер	Надсмотрщик-погон­щик	Распорядитель-коор­динатор	Авторитетная личность. Консультант. Модератор
Манера работы	Изолированно	Рядом	Вместе
Техника работы	Индивидуальная, кус­тарный промысел	Промышленная орга­низация	Упорядоченно развиваю­щийся организм
Ответственность	Изолированная	Дифференцированная	Скорректированная, эти­ческие обязательства
Мотивация	Приказы и предписа­ния	Инструкции, положе­ния, распоряжения	Активная деятельность на своем месте, совмес­тное мышление
Преобладающий стиль	Автократический (А1А2)	Демократический (Д1 Д2)	Интегрально-демократи­ческий (Д3)