АНАЛИЗ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ СТИЛЕЙ ЛИДЕРСТВА

Однофакторный способ анализа стилей. В 70 — 80-е гг. в стиле управления отчетливо выделились два блока, ориентиро­ванных на задачи или на сотрудников. Эта ориентация стала пре­обладающей. Более того, специфическая дифференциация стилей при других подходах (авторитарный или демократический стиль, " сжатое" или " свободное" управление) концептуально оказывает­ся родственной полюсам биполярной шкалы " задачи — сотрудни­ки". Изучение стиля позволяет дифференцировать руководителей по принципу или-или, т.е. автократ не может быть одновременно демократом. Такое правило разделения наиболее успешно приме­няется при использовании стиля управления как универсального инструмента в исследованиях отношений руководитель — сот­рудники (подчиненные). В менеджменте накоплен значительный опыт использования этого инструмента, в результате чего сфор­мировался ряд общепризнанных подходов к анализу стилей. Так, например, многочисленные исследования с использованием фак­торного анализа показали наличие только двух важнейших нап­равлений оценки стиля: анализ степени ориентации на производ-

ственные задачи и на сотрудников, образующих конечные пункты непрерывного отрезка прямой, на котором условно можно зафик­сировать возможные формы управления с различной степенью дифференциации. Критерий различия этих форм заключается в разделении пространства принятия управленческих решений. Эк­стремальным стилям — автократическому и либеральному — со­ответствуют крайние точки на противоположных концах отрезка стилей. Промежуточные формы дифференцированы уровнем имеющихся прав на содействие руководителю в процессе приня­тия решения. Этот уровень определяет соотношение между авто­ритарным и либеральным управлением. Может быть несколько дифференциаций (от 3 до 7). Например, шесть типов стилей вмес­те с экстремальными: руководитель решает и приказывает (авто­ритарный стиль); руководитель не только решает, приказывает, но и обосновывает свои решения; руководитель допускает сот­рудников к обсуждению вопросов, прежде чем он их решит; руко­водитель вначале излагает свой план, потом принимает решение; руководитель излагает проблему, определяет область ее решения и вместе с сотрудниками принимает его; руководитель принимает решение вместе с сотрудниками (кооперативный стиль).

Несколько иной может быть дифференциация стилей в зависи­мости от степени права на решение и рамок компетенции сотруд­ников (рис. 12.1).

По существу, в обоих случаях независимо от числа промежу­точных типов стилей используется однофакторный способ их рас­смотрения, когда уменьшение авторитарности означает возраста­ние кооперативности

Итак, классификационный признак разделения стилей в дан­ном случае — степень участия сотрудников в подготовке и приня­тии решений. Следует иметь в виду, что " внутри" каждого из при­веденных типов стилей возможна более глубокая дифференциа­ция Так, авторитарный стиль нередко разделяют на иерархичес­кий, структурный и стиль, ориентированный надела; кооператив­ный - на демократический, социально интегрирующий, функцио­нальный и стиль, ориентированный на сотрудников. Выделяется также либеральный стиль, при котором сотрудники полагаются

Рис 12 1 Области принятия решений при авторитарном и кооперативных стилях А — руководитель решает и предписывает, Б — руководитель решает, но он стремится убеждать подчиненных, В — руководитель решает, но позволяет задавать вопросы сво­им сотрудникам, чтобы учитывать их мнение, Г — руководитель информирует подчи­ненных о своих решениях, они имеют возможность высказать мнение, прежде чем ру­ководитель примет окончательное решение, Д — группа разрабатывает предложения, из которых принимается руководителем наиболее возможное решение, Е — группа принимает решение, после чего руководитель указывает границы применения решения; Ж — группа принимает решение, руководитель координирует " внутри и снаружи"

сами на себя, ход работы не регулируется, а руководитель не вы­полняет основные функции управления.

Исследования стилей менеджеров, проводившиеся в США в 50-е гг., показали, что они наиболее полно представлены в систе­ме координат (X — забота о производстве; Y— забота о людях).

На основании этой системы Блейк и Моутон разработали уп­равленческую таблицу, в которой понятие " забота о" использует­ся для того, чтобы определить, как менеджеры действуют, а не для того, чтобы показать, какую отдачу они хотят получить от дея­тельности группы.

Под заботой о людях понимается ориентация на сотрудников, т.е. на передний план лидерства выступают аспект удовлетворен­ности трудом, а также степень личного участия в достижении це­ли, ответственность, основанная на доверии, психологический климат, социальная ориентация.

Столь же широко трактуется забота о производстве. Она включа­ет аспект результатов труда, ориентацию на достижение целей, эко­номический рост, эффективность работы, объем продукции, подго­товку производства, качества штатного персонала.

Четырехфакторный анализ стилей. Идеального стиля лидер­ства, подходящего для всех сотрудников и эффективного в любых ситуациях и структурах, нет. В конкретных ситуациях лидерство воспринимается в зависимости от принимаемых решений. Но каж­дое решение действует не только в настоящем времени, но и прог­нозирует будущее развитие событий, и определить его качество до реализации практически невозможно.

На выбор стиля, безусловно, оказывает влияние будущее раз­витие событий.

Историческое развитие дискуссий о стилях управления при включении измерений, ориентированных на будущее, приводит к интегральному стилю управления, ведет в четвертое измерение (рис. 12.2).

Если в исследованиях используют четыре фактора, то каждый из них разделяют не на 9, а только на 3 ступени оценки: 1 - низкая интенсивность действия; 2 - средняя; 3 - высокая.

Каждый фактор рассматривается как независимое слагаемое стиля. При двухфакторном анализе мы комбинировали только эк­стремальные варианты стилей. При трехбалльной шкале и четы-

Рис. 12.2. Четырехфакторное представление стиля 322

рех факторах мы получим то же число стилей, что и при девяти­балльной шкале и двух факторах:

Четырехфакторный анализ позволяет вводить для каждого из факторов значительное число переменных. Но вначале определя­ют сами факторы. Эти факторы так или иначе конкретизируют за­боту о людях (У), заботу о производстве (X), но в конкретных ситу­ациях.

Пусть

Y=Mi+M₄, тогда

где М1 — дружеское обращение с подчиненными; М2 — актив­ность, стимулирующая работу сотрудников; М₃ — иерархический контроль и нажим (давление); М₄ — участие в решениях.

Исследования ученых показали, что факторы М1 — М2 содержат следующие характеристики лидера:

М1 — лидер сохраняет дружеское расположение в случае оши­бок сотрудников (+)¹,

коммуникабелен, изначально настроен дружески (+),

создает творческое настроение (+),

относится к подчиненному как к равному партнеру (—),

проявляет отрицательные эмоции при сотруднике (-),

не тактичен и не вежлив (-),

злопамятен (—),

издевается, насмехается при ошибках (-),

дает указания в приказной форме (+);

М₂ — побуждает к самостоятельной деятельности (+),

лидер в делах организации, оптимист (+),

увлекает собственной активностью (+),

дает точные указания для работы (+),

высказывает признание за хорошую работу (+),

побуждает к лучшей работе (+),

' В скобках указаны знаки, определяющие значимость переменных.

придерживается мнения, что его подразделение должно быть впереди всех (+),

идет на уступки (-),

принимает решения без учета мнения коллектива (-),

дает почувствовать, что является начальником (-);

Мз — от сотрудников ждет идей (+),

идет на уступки первый (+),

пунктуален (+),

выдает задание без жестких указаний (+);

М4 — не боится изменять направление работы (+),

в процессе принятия решения стремится к соглашению (+),

проявляет интерес к личному благополучию сотрудников (+),

доволен прилежными сотрудниками (+).

Как указывает Баумгартнер в работе " Производственный стиль лидерства: исследование типологии и рациональности", факторы М1—М4 в общем числе стилеобразующих факторов сос­тавляют 57 %, из них m1 — 25 %, М₂ —14, М₃ — 7, М₄ — 11 % и имеют следующее разделение.

При четырехфакторном анализе с трехступенчатой шкалой каждый фактор обозначает тип стиля с помощью четырех цифр, например 1.3.3.1. Этот тип стиля соответствует типу 9.1.

Графическое изображение стилей дано на рис. 12.3.

Рис 12 3 Графическое представление экстремальных стилей 1.3.3.1 и 3.1.13

Многофакторный анализ. Эмпирические исследования ли­дерства привели к выводу о наличии успешных и безуспешных

управленческих стилей. Приведем один из результатов этих ис­следований.

Успешный стиль лидерства:

сильная ориентация на сотрудников;

четкое разграничение должностных обязанностей между ме­неджером (лидером) и сотрудниками;

активное делегирование заданий, полномочий и ответствен­ности.

Безуспешный стиль лидерства:

поведение, сильно ориентированное на выполнение заданий;

авторитарный стиль управления;

жесткий контроль сотрудников.

Исследования проводились с помощью многофакторного ана­лиза методом профильных оценок. В частности, ученый из США Лайкерт установил профили лидерства применительно к семи факторам (рис. 12.4).

Рис 12 4 Профиль лидерства в случае сопричастного (коллегиального) руководства (стиль 4)

Лайкерт выделил четыре типичных стиля лидерства:

1.Эксплуататорско-авторитарный стиль лидерства.
Основа — угроза наказания.

2. Благосклонно-авторитарный стиль.
Основа — вознаграждения.

3. Консультативный.
Основа — личные отношения.

4. Основанный на сопричастности.
Основа — групповые отношения.

Исследования Лайкерта показали, что самыми эффективными лидерами низших ступеней управления становятся те, кто уделяет внимание прежде всего личным проблемам своих подчиненных и создает отношения, основанные на взаимопомощи. Они проду­манно распределяют сотрудников по группам и ставят перед ними усложненные задачи, используя при этом групповое управление вместо традиционных индивидуальных бесед, что, по мнению ис­следователя, ведет к тому, что новые стратегии продаж становятся достижением всей сбытовой организации.