СИТУАЦІЯ 1

У 1984 році корпорація " МакКессон" купила фірму " Чемпіон Інтернешнл", яка виготовляє конторське обладнання та володіє 17 збутовими центрами, що функціонували практично без втручань з центрального офісу. Таке невтручання означало, що 17 підрозділів фірми йдуть 17 різними напрямками", результатом чого значною мірою була репутація фірми " Чемпіон інтернешнл" – постійного аутсайдера у своїй галузі.

До 1986 року підрозділ " Офіс продакс дівіжн" (що займався конторським обладнанням) корпорації " МакКессон" збільшив свій виторг на 40%, а кращі торгові агенти перевершили всі попередні рекордні показники обсягу продажу. Що ж сприя­ло такому швидкому перевтіленню? Значною мірою успіх був зумовлений зміною підходу до обміну інформацією.

Зразу ж після купівлі компанії " Чемпіон" Лінда Еванс була призначена на посаду віце-президента корпорації " МакКессон" зі збуту. Еванс швидко зрозуміла, що між торговими агентами немає ефективного обміну інформацією, інколи він узагалі відсутній, тому є неможливою спільна робота над визначенням пото­чних і перспективних цілей. Недостатній обмін інформацією став головною пере­шкодою для підвищення ефективності роботи організації. Існувала потреба в удо­сконаленні комунікації як між окремими працівниками, так і в організації у цілому.

Еванс встановила, що взагалі відсутній механізм систематичного обміну ідеями між торговими агентами. Головна перешкода полягала у тому, що вони ніколі не зустрічалися. Робочі записки курсували у різних напрямках, але через те, що агенти часто бували у відрядженнях, вони не виконувалися. Крім цього, Еванс та­кож встановила, що " важко розбудити піднесення та ентузіазм за допомогою клап­тика паперу".

Вона вирішила виробити механізм повідомлення торгових агентів про роботу їх колег, добрий також для обміну ідеями, пропозиціями та отриман­ня необхідної інформації. Вона вважала за необхідне, щоб кожний агент в один і той же час отримував одну і ту ж інформацію про нові видання, заходи надхо­дження продукції на ринок та різноманітні програми. Еванс запровадила щомісячні, тривалістю в робочий день, наради про збут продукції фірми, щоб налагодити двобічний обмін інформацією між головною конторою та збутовими підрозділами, сприяти обміну інформацією між торговими агентами, генерувати нову інформацію та забезпечувати, певною мірою, навчання персоналу.

Тепер наради проводяться щомісячно у кожному із 17 збутових підрозділів, а присутність торгового агента є обов'язковою. Базова форма таких нарад є стандартизованою, однак кожен менеджер по збуту має право змінити розпорядок дня з урахуванням власних (даного збутового підрозділу) потреб. Основні питання роз­порядку дня і ключові теми визначають Еванс та її співробітники, а регіональні менеджери по збуту модифікують їх залежно від конкретних потреб та особливос­тей їх збутових підрозділів і торгових агентів. Зворотний зв'язок із підрозділами – одна з головних переваг подібних нарад. Зворотний зв'язок вбудований у систему з допомогою формуляра, який через тиждень після кожної чергової наради регіональні менеджери відсилають Еванс. У цих формулярах міститься інформація про те, " як минула нарада, що йде добре, а що погано, у чому потрібна додаткова підтримка".

Лінда намагається швидко відповідати на запитання та реагувати на пропозиції, які надходять від підрозділів, щоб встигнути до наступної наради. Вона гово­рить: " Дуже легко заявити – дайте нам потрібну інформацію, але забезпечити її надходження – це зовсім інша справа, тому ми завжди відповідаємо своїм співро­бітникам".

Регіональні менеджери по збуту спочатку дещо не сприймали ідеї Еванс, але сьогодні відсилають у головну контору все більше та більше пропозицій. Торгові агенти все активніше залучаються до щомісячних нарад, оскільки там обговорюються вдалі варіанти дій і проходить обмін корисною інформацією. Вони почали професійно обслуговувати споживачів і постачальників.

Нова комунікаційна атмо­сфера сприяла " зміщенню акцентів туди, куди було потрібно компанії". Спеціаліс­ти та менеджери по збуту вітають розширення інформаційного обміну. Вони вважають, що 17 підрозділів тепер зібрані у єдине ціле та становлять ту частину ком­панії, що вважається чітко визначеною.