СИТУАЦІЯ 3

Чотири роки тому я прийшов у рекламне агентство " Світ" на посаду начальника художнього бюро. Це була моя перша управлінська посада. Протягом останніх 10 років я працював графіком-дизайнером в іншому рекламному агентстві. Агентство " Світ" мало потребу у новому менеджері художнього бюро, однак, із власних пра­цівників ніхто не підходив на цю посаду. Тому фірма дала оголошення і на основі проведеного конкурсу мене запросили на роботу. Керівництво агентства було над­звичайно стурбовано ситуацією у цьому бюро: робота була неефективною, вини­кало багато непорозумінь і конфліктів.

Попередній керівник бюро був дуже приязною та люб'язною людиною. Мені здається, що такої приємної людини я ще не зустрічав у своєму житті. Однак для посади керівника він був занадто люб'язним і дозволяв робити такі речі, які не сприяли хорошій роботі.

У бюро утворилася група дизайнерів, яка була занадто розкутою. А за відсут­ності чіткого керівництва та ефективного лідерства члени групи творили все, що їм заманеться. Я чув, що вони погрожували молодим службовцям, примушували їх виконувати додаткову роботу. А якщо ті відмовлялись, то їх лякали, що не бу­дуть підтримувати при просуванні на посади " старшого" штату. Ця " зграя чоти­рьох", як я назвав цей " старший" штат, почала контролювати процес найму на ро­боту та просування по службі. Спочатку всі службовці могли голосувати при при­йомі нового співробітника. Це було важливим явищем, оскільки сприяло співробі­тництву та створенню ефективної робочої команди. Однак " зграя чотирьох" зіпсу­вала цей процес. Сталось так, що навіть людина з прекрасними даними не могла бути прийнятою на роботу чи переведеною на іншу посаду без згоди цієї групи. Тобто, група із чотирьох осіб взяла під контроль усю роботу підрозділу, в той же час інші працівники були пасивними і дозволили цьому статися.

Це те, що я застав. Але я відчув, що можу змінити ситуацію. Мій керівник зро­зумів усі проблеми і повністю підтримав мене.

У перший рік роботи я провів атестацію працівників і посилив систему конт­ролю за роботою. Ці заходи були проведені для виявлення працівників, що не справлялися зі своїми обов'язками. Крім цього, я найняв декількох професійних дизайнерів, яких зразу ж почали підтримувати працівники. Одного з них, найбільш висококваліфікованого, я найняв на посаду старшого дизайнера. " Зграя чотирьох" була страшно ображена цим і подала на мене скаргу у комісію з прав людини. Це коштувало компанії певної суми, оскільки комісія визнала мене неправим у цій си­туації. Крім цього, " зграя чотирьох" працювала далі на те, щоб підірвати авторитет тих людей, яких я найняв. Я був досить наляканий цим. Оскільки дії цієї групи у більшості випадків стали прихованими, я вирішив, що конфронтувати з цими людьми було б неефективно. Стратегія, яку я обрав, – бути видимим, чесним і постійним у своїх діях. Чому я повинен був із ними вою­вати? Вони були хорошими спеціалістами, а компанія підтримувала практику збе­реження людей, які мають достатній рівень виконання. Особисто я оцінював вико­нання роботи за кількістю та якістю роботи. Спочатку я не брав до уваги їх особис­тий вплив на роботу як матеріал для оцінки.

Далі, коли я постановив, що процес просування буде здійснюватися справед­ливим шляхом, раніше пасивні молоді спеціалісти стали більш активними у роботі бюро. Найбільше хотіли змін вони. Молоді спеціалісти почали сперечатись зі старшими, деколи навіть заперечували їм.

Ці неузгодження та конфлікти, що почали виникати, змусили мене замислити­ся над виробленням чітких критеріїв оцінення виконання та вкладу кожного пра­цівника. Я зробив це, що спричинило протест " зграї чотирьох", але було підтрима­но іншими працівниками та моїм керівником.

Після того, як різноманітні звернення представників " зграї чотирьох" були відхилені моїм керівником, вони зрозуміли, що втратили його підтримку. Крім то­го, своїми протестами вони підірвали свій авторитет серед працівників всієї ком­панії. Члени групи зрозуміли, що до них буде таке ж ставлення, як і до всіх інших працівників. Вони будуть оцінюватися за стандартами, які стосуються усіх праців­ників, і ці стандарти будуть охоплювати те, як добре вони працюють з іншими і для добра всього підрозділу. Система оцінювання в основному була побудована на об'єктивних критеріях. Усі ці запроваджені процедури були спрямовані на управ­ління колективом, а не окремими особами. Я відчув, що завдяки цим змінам у майбутньому підрозділ буде захищеним від впливу якоїсь окремої групи.

А як же йдуть справи зараз? Я бачу бюро, яке працює разом в одному напрямку. Значно менше виникає конфліктів, почав формуватися дух співробітництва. Хоча члени " зграї чотирьох" усе ще працюють, вони стали значно стриманішими і поча­ли більше думати про те, як поліпшити стосунки з іншими, а не про виникнення будь-яких проблем. Хоча я не здивуюся, якщо вони будуть робити це у майбут­ньому. Однак, принаймі зараз, справи йдуть дуже добре.