Етап 1. Анкетування персоналу підприємстваВ анкетуванні повинні участувати працівники різних сфер діяльності та категорій (управлінці, спеціалісти, службовці, робочі). За даними анкет можуть визначатися профілі підрозділів та середній профіль підприємства. Етап 2. Обробка анкет для визначення середнього профілю організаційної культури по підприємству та профілю організаційної культури відповідно до бачення вищого керівника підприємства. Для розрахунку середнього профілю підприємства за певним кодом використовується формула, наприклад, для коду «А»:
Де Пі – кількісне значення вимірника і-ого працівника; к – кількість анкет, що аналізуються; 6 – кількість блоків питань у анкеті. Для визначення середнього профілю по підприємству використовуються всі результати анкетування, крім результатів директора (вищого керівника). Для розрахунку профілю підприємства відповідно до бачення вищого керівника підприємства за певним кодом використовується формула:
Наприклад, для коду «А»
де 6 – кількість питань в анкеті. Отримані середні бали за результатами анкетування співробітників підприємства за категоріями А, В, С та D є координатами профілю організаційної культури підприємства при побудові пелюсткової діаграми, формат якої наведений на рис. 3.3.
Рисунок 3.3 - Приклад пелюсткової діаграми оцінки профілю організаційної культури Етап 3. Порівняння отриманих профілів організаційної культури відповідно до бачення співробітників (середній профіль) та бачення вищого керівника підприємства. Отримані результати порівнюються, при наявності суттєвих розбіжностей плануються заходи щодо зближення профілів. Висновки за наслідками діагностики профілю організаційної культури також повинні включати опис відмінностей між профілями окремих відділів підприємства. За аналогічною схемою для визначення єдності та принципів роботи у підрозділах можуть оцінуватися профілі співробітників підрозділу та його керівника. Приклад розв’язання завдання Для визначення координат організаційного профілю підприємства використовуються анкети ключових співробітників підприємства, що виконують фінансово-економічну діяльність на підприємстві та керівника підприємства (табл. 3.1): · Директора підприємства. · Фінансового директора підприємства. · Начальника фінансового відділу. · Начальника аналітичного відділу. · Начальника планово-економічного відділу (начальник ПЕВ). Для визначення середнього профілю підприємства можна використовувати формулу (3.1) або виконати проміжні розрахунки з використанням табл. 3.2.
Таблиця 3.1 – Вихідні данні для оцінки профілю організаційної культури підприємства
Таблиця 3.2 – Визначення координат середнього профілю організаційної культури підприємства
Профіль корпоративної культури підприємства, отриманий як середня оцінка, відповідно до методики складає (11; 31; 48; 10) та має вигляд:
Рисунок 3.4 - Профіль корпоративної культури підприємства
Для визначення профілю підприємства відповідно до бачення директора використовується формула (3.2):
Профіль підприємства відповідно до бачення директора має координати (23; 25; 30; 22) та вигляд:
Рисунок 3.5 - Профіль корпоративної культури підприємства Як видно з отриманих результатів профілі культури отримані на основі середніх оцінок та на основі бачення директора відрізняються, це свідчить про необізнаність персоналу щодо стратегії підприємства, розуміння цінностей підприємства та їх підтримання. Або про те, що стиль управління вищого керівництва є непостійним, тобто директор не визначився, яким чином потрібно досягати стратегічних цілей. Як слідство, досягнення стратегічних цілей буде ускладненим, через відсутність єдиного, векторного прикладання зусиль. Середня оцінка свідчить про переважання конкурентного профілю, тобто співробітники працюють в атмосфері жорсткої конкуренції, у той час як вище керівництво підприємство вважає, що на підприємстві панує атмосфера конкуренції з елементами органічного стилю культури. Така ситуація призводить до зниження продуктивності персоналу щодо досягнення стратегії підприємства. Додатково можна оцінити профіль корпоративної культури фінансового директора та середній профіль його підлеглих. У таблиці 3.3 наведені розрахунки індивідуального бачення профілю організаційної культури фінансового директора та його підлеглих.
Таблиця 3.3 – координати профілів корпоративної культури відповідно до індивідуальних бачень персоналу
Так, наприклад, для фінансового директора координати профілю організаційної культури становлять:
Середній профіль фінансового департаменту становить:
Графічна інтерпретація профілю організаційної культури підприємства за баченням фінансового директора та середній профіль фінансового департаменту наведені на рис. 3.6.
Рисунок 3.6. Порівняння профілю корпоративної культури за оцінками фінансового директора та співробітників його департаменту Така ситуація може свідчити про наявність сильних характеристик лідера у фінансового директора, який доносить своє бачення організаційної культури своїм підлеглим, створюючи в фінансовому департаменті конкуренцію між працівниками. Оскільки носієм стратегії підприємства є вище керівництво підприємства, необхідно внести корективи в корпоративну культуру фінансового департаменту у відповідності з баченням директора, що дозволить цьому департаменту працювати в однакових умовах з іншими підрозділами та більш ефективно розуміти та відповідно реалізовувати стратегію.
ДІЛОВА СИТУАЦІЯ 4 Ціль завдання – закріпити навики оцінки виконання стратегії підприємства по основних KPI з використанням інструментарію факторного аналізу, а саме методу ланцюгових підстановок. Постановка завдання. На основі планових ключових показників ефективності роботи підприємства, розроблених на 2-річний період, та фактичного значення цих показників визначити ступінь досягнення стратегічної цілі та основні фактори (показники нижчого рівня), що викликали зміни у досягненні результатів. Визначити напрямок впливу факторів – позитивний/ негативний. Методичні вказівки Стратегічний контроль – функція стратегічного управління, яка полягає у збиранні й обробці інформації про реалізацію стратегії, зіставленні її з параметрами, заданими заздалегідь у стратегічних планах або програмах, виявленні відхилень, аналізі причин, які викликали такі відхилення, їх оцінці й ухваленні рішень про коригувальний вплив. Завдання стратегічного контролю полягає не в тому, щоб зафіксувати невиконання цілі, а в тому, щоб не допустити зрив досягнення цілей у намічений термін. Стратегічний контроль складається з наступних етапів: · визначення параметрів, що підлягають оцінці, або сфери контролю; · встановлення цілей розвитку об’єкта управління; · вимірювання отриманих результатів, моніторинг стану контрольованого об’єкта; · порівняння результатів вимірювання з цільовими орієнтирами, виявлення розбіжностей, які вимагають коригувального впливу й здійснення цього впливу. Успішний стратегічний контроль повинен мати наступні характеристики: своєчасність, орієнтацію на результат, простоту, економічність, спрямованість на основні цілі, критерії й показники діяльності організації. В управлінні підприємством розрізняють три типи контролю: стратегічний (результати функціонування більш ніж за рік), тактичний (6–12 місяців), поточний /оперативний (до 6 місяців). Для корпоративного рівня характерний в основному стратегічний контроль, при якому головна увага фокусується на підтримці балансу між різними видами бізнесу. На рівні відділень переважає тактичний контроль, який концентрує увагу менеджерів на поліпшенні конкурентної позиції підприємства. В процесі тактичного контролю, як правило, відстежуються рівень витрат і частка ринку. Для функціонального рівня характерний в основному оперативний і тактичний контроль, в рамках якого щодня або щонеділі відстежуються такі показники функціонування, як кількість виконаних замовлень, число рекламацій і так далі. Оцінка ступеня досягнення стратегічних цілей здійснюється за допомогою системи ключових показників ефективності («key performance indicators», KPI). Оцінка виконання KPI може відбуватися з використанням «Матриці KPI», зовнішній вигляд якої наведений у таблиці 4.1.
Таблиця 4.1 – Формат матриці для оцінки досягнення KPI
Стовпчики «План» та «Факт» заповнюються відповідними абсолютними значеннями показника, стовпчик «Відхилення показника» розраховується як абсолютна різниця між фактичним та плановим значенням. Знак отриманого відхилення не завжди характеризує напрямок впливу відхилення на значення основного показника (позитивний / негативний вплив), тому в останньому стовпчику матриці з використанням методу ланцюгових підстановок розраховується вплив відхилення на основний результат роботи підприємства (наприклад, чистий прибуток або показники рентабельності). Вибір способу ланцюгових підстановок пояснюється тим, що він підходить для аналізу факторів, що мають будь-який математичний зв'язок з показником, що обраний у якості основного. Суть способу ланцюгової підстановки полягає в тому, що він дозволяє визначити вплив окремих чинників на зміну величини результуючого показника шляхом послідовної заміни планової величини кожного чинника на фактичну за звітний період. Порівняння величин результуючого показника до і після послідовної заміни значень чинника дозволяє визначити вплив лише одного цього чинника на зміну підсумкового показника. Вживання способу ланцюгової підстановки розглянемо на прикладі розрахунку показника рентабельності активів:
де ROА – рентабельність активів, частки одиниці; ЧП – чистий прибуток підприємства за період, грош. од.; Вк – відсотки по кредитам, що були виплачені за період, грош. од.; П – ставка податку на прибуток, частки одиниці;
Всю необхідну інформацію для розрахунку показника можна отримати з форм фінансової звітності «Баланс» та «Звіт про фінансові результати». Використовуючи спосіб ланцюгової підстановки, рекомендується дотримуватися певної послідовності розрахунків: в першу чергу потрібно враховувати зміну кількісних, а потім якісних показників. Порядок чинників при аналізі має бути закріпленим, наприклад, в разі факторного аналізу по показнику рентабельності активів розміщуємо чинники в послідовності:
Рисунок 4.1 – Послідовність зміни факторів при проведені факторного аналізу показника рентабельності активів підприємства Вплив кожного чинника визначають як різницю між величинами рентабельності активів при фактичному значенні чинника, вплив якого досліджується, і попередньому значенні рентабельності активів при плановому значенні чинника, вплив якого досліджується, при цьому інші чинники закріплюються на певних рівнях за правилом, логіка якого наведена на рис. 4.2.
 
  
Рисунок 4.2 – Логіка закріплення показників на фактичному/ плановому рівні при проведенні факторного аналізу способом ланцюгових підстановок Для спрощення проведення факторного аналізу показника рентабельності активів рекомендується використовувати таблицю, формат якої наведений у табл. 4.2. На основі отриманих результатів студентам необхідно зробити висновки щодо впливу факторів нижчого рівня на показник рентабельності активів. При виконанні розрахунків необхідно перевірити їх коректність з використанням залежності:
∆ ROА = ∆ ROАА + ∆ ROАЧП + ∆ ROАВк + ∆ ROА(1-П) (4.2)
Після формулювання висновків можна запропонувати студентам самостійно виконати аналогічні розрахунки для показників, що виступають факторами. Наприклад, оцінити зміну показника чистого прибутку за рахунок чистого доходу від реалізації продукції, інших доходів/ витрат, собівартості реалізованої продукції, фінансових витрат, податку на прибуток. Таблиця 4.2 – Вихідні данні та розрахункові значення впливу вихідних показників на показник рентабельності активів
Умовні позначення: П – планове значення показника; Ф – фактичне значення показника; ROА1, ROА2, ROА3, ROА4 - розрахункові значення показника рентабельності активів по даним стовбців три, чотири, п’ять та шість відповідно. Приклад розв’язання завдання За даними підприємства відома наступна інформація (табл. 4.3) про планові стратегічні показники та їх фактичне значення через два роки:
Таблиця 4.3 – Вихідна інформація для оцінки досягнення планового показника рентабельності активів та факторів, що його сформували
Таким чином, абсолютне невиконання показника рентабельності активів становить 0, 0467 або 4, 67%. Розрахунок впливу кожного фактора на зміну цього показника наведений у таблиці 4.4. Таким чином, невиконання показника рентабельності активів є результатом впливу наступних факторів:
Сума впливу чинників, що аналізувалися, обов'язково має дорівнювати загальній зміні підсумкового показника. Відсутність такої рівності свідчить про допущені помилки в розрахунках. Таблиця 4.4 – Вихідні данні та розрахункові значення впливу вихідних показників на показник рентабельності активів
Для формування звіту з причин невиконання KPI необхідно підготувати матрицю KPI (табл. 4.5).
Таблиця 4.5 – Фрагмент матриці для оцінки досягнення KPI
Отриманні результати свідчать про те, що невиконання плану по рентабельності обумовлено в основному падінням чистого прибутку підприємства та зростанням його активів. Причому можна сказати, що перше та друге може бути обумовлено зростанням позикового капіталу у структурі активів (про це опосередковано свідчить зростання відсоткових платежів та падіння чистого прибутку, який формує одну із статей власного капіталу підприємства), а також негативними змінами в основній діяльності підприємства – або падінням продажів продукції, або зростанням витрат на її виробництво та реалізацію. Для остаточного з’ясування цього можна зробити факторний аналіз показників чистого прибутку та середніх активів.
|
(3.1)
- середнє значення а-ого вимірника по підприємству;
(3.2)
, (4.1)
– середні активи підприємства за період, грош. од.
