Организационная стратегия предприятия

 

Организационная стратегия – это подсистема стратегии предприятия, направленная на развитие его управленческого потенциала, повышение уровня управляемости и контроля, совершенствование организационной структуры и культуры предприятия.

Разработка данной стратегии предполагает формирование в курсовой работе рекомендаций в отношении преобразования типа структуры и культуры управления: введение новых или упразднение существующих подразделений или должностей, мероприятия по формированию корпоративной культуры.

Как известно, характер взаимодействия элементов организации описывается на трёх уровнях:

1. На уровне «организация – внешняя среда» выделяют механистические (бюрократические) и органические (адаптивные) организационные структуры.

Бюрократические организации были описаны в начале ХХ века М. Вебером. Такие организации действуют по правилам и процедурам, установленным высшим руководством и построены по иерархическому принципу (нижестоящий уровень находится под контролем вышестоящего). Рабочий в них подчиняется управленческой должности, а не личности, её занимающей. Каждый рабочий узко специализируется в работе, имеет чётко очерченные обязанности, необходимые права и власть для принуждения. Найм на работу осуществляется по требованиям квалификации, что защищает от произвольных увольнений.

Современные организации в большинстве своем являются вариантами бюрократической организации: они не способны к внедрению новшеств, в них недостаточно мотивированы сотрудники, слишком много формальных норм и правил, они не могут гибко подстраиваться под изменения рынка.

Органические организации характеризуются слабым использованием формальных правил и процедур, децентрализацией власти, небольшим количеством уровней иерархии, широкой специализацией в работе и неформальными отношениями.

Они быстро адаптируются к изменениям среды и являются более гибкими. Большинство специалистов видит в органическом подходе будущее предприятий. Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов к проектированию организационной структуры представлены в табл. 31.

 

Таблица 31

Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов к проектированию организации

Критерии сравнения	Механистический тип организации	Органический тип организации
Характеристики	Узкая специализация в работе Работа по правилам Чёткие права и ответственность Ясность в уровнях иерархии Объективная система вознаграждения Объективные критерии отбора кадров Формальные отношения, носящие официальный характер	Широкая специализация в работе Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Размытые уровни управления Субъективная система вознаграждения Субъективные критерии отбора кадров Неформальные отношения, носящие личностный характер
Условия	Несложное стабильное окружение Известные цели и задачи Задачи, поддающиеся делению Простые и ясные задачи Измеряемая работа Оплата труда, которая мотивирует Признание существующей власти	Сложное нестабильное окружение Неопределённость целей и задач Задачи, не имеющие чётких границ Сложные задачи Сложно измеряемая работа Мотивирование потребностей верхнего уровня Завоевание властью авторитета

 

2. На уровне «подразделение – подразделение» (департаментализация) выделяют линейно-функциональные, дивизиональные (продуктовые, территориальные, потребительские), холдинговые, проектные, матричные и другие виды структур.

Линейно-функциональная структура имеет следующие преимущества:

– стимулируют деловую и профессиональную специализацию;

– уменьшают дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

– улучшают координацию в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональной структуры можно отнести следующее:

– подразделения могут быть более заинтересованы в реализации собственных целей и задач, чем общих целей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями;

– в крупной организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной, что снижает эффективность управления и контроля.

В линейно-функциональных структурах переплетается выполнение узко специализированных функций с линейной системой подчинённости и ответственности за непосредственное выполнение задач по исследованию, производству и финансированию продукции.

Многолетний опыт функционирования этих структур показывает, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяемые функции и задачи. Эти структуры не обладают достаточной гибкостью в быстро меняющейся внешней среде.

В дивизиональной структуре деление по подразделениям осуществляется не по функциям, а по видам товаров (продуктовая структура), по территории (рыночная структура), по группам потребителей (потребительская структура).

Функциональная структура при этом не исчезла, а оказалась спущенной «этажом ниже», где её используют средние и мелкие предприятия, подразделения крупных фирм, имеющих статус самостоятельных центров финансовой ответственности.

В условиях дивизиональной структуры сама фирма приобретает статус центра прибыли. Центры наделены правом принимать решения в области маркетинга, производства, поставок. Общие корпоративные функции сосредоточены в штаб-квартире. В результате усиливаются стратегические аспекты в деятельности фирмы.

Рассмотрим три разновидности дивизиональной структуры:

– в продуктовой структуре имеются подразделения, связанные с выпуском новой продукции, полномочия по производству и сбыту каждого продукта сосредоточены в руках одного руководителя, руководители вторичных функциональных служб (маркетинговой, производственной, кадровой, финансовой) должны отчитываться перед управляющим по продукту;

– в территориальной структуре отделения полностью отвечают за разработку, производство и сбыт продукции на однородной территории; такая структура используется для географически рассредоточенных предприятий;

– рыночная структура ориентирована на определённые сегменты потребителей.

В особо крупных и сильно диверсифицированных фирмах используется холдинговая структура. Отделения в ней имеют неограниченную свободу деятельности, являются самостоятельными юридическим лицами, однако жёстко привязаны к головной компании, которой принадлежит контрольный пакет акций.

Другой разновидностью дивизиональной структуры является инновационная структура. В этом случае все подразделения предприятия делятся на две группы:

– предприятия, выпускающие высокоприбыльную традиционную продукцию;

– предприятия, осваивающие принципиально новую продукцию, требующую огромных предварительных затрат и связанную с убытками в течение продолжительного времени. Эти подразделения внимательно отслеживают нововведения на рынке, чтобы вовремя освоить выпуск новых товаров, поэтому ключевым критерием эффективности их деятельности является не прибыль, а освоение в короткий срок новых технологий.

Применение различных типов дивизиональных структур (так называемая группирование подразделений вокруг «результата») разрешило ряд организационных проблем:

– произошёл сдвиг внимания к конечному результату (продукции, потребителю, рынку, инновациям), что повлияло на качественные характеристики продукции, следовательно, на увеличение прибыли;

– оператиный уровень управления, концентрирующийся вокруг конкретного продукта, был отделён от стратегического, отвечающего за развитие организации в целом;

– улучшилась координация функционального обслуживания, снизилось число конфликтов, повысилась сплочённость персонала;

– возросла ответственность руководителя подразделения, что привело к децентрализации, к развитию инициативы.

Тем не менее, дивизиональная структура имеет ряд недостатков:

– «продуктивизм» – противопоставление целей подразделения общим целям организации;

– дублирование в работе, увеличение численности, неэффективное использование ресурсов;

– трудность контроля сверху;

– рост уровня стресса, так как работник выполняет множество ролей и обязанностей.

Кроме того, дивизиональная структура сохранила такие черты бюрократической структуры, как высокая степень разделения труда, развитая иерархия управления, наличие многочисленных норм и правил поведения персонала, подбор кадров по профессиональным критериям.

В результате утрачивалась гибкость деятельности предприятия, его способность генерировать новые идеи, быстро реагировать на изменения конъюнктуры рынка. Чтобы реагировать на изменения окружающей среды и успешно отвечать на вызовы конкурентов, были созданы адаптивные организационные структуры, которые могли быть модифицированы в соответствии с изменениями внутренних и внешних условий бизнеса. Развитие таких структур началось с проектных структур.

Проектная организация – это временная структура, создаваемая для выполнения сложных проектов в установленные сроки с заданным качеством, когда в одну команду собираются самые квалифицированные сотрудники. Команду возглавляет руководитель проекта, который несёт всю полноту ответственности за результаты работы. После завершения работы команда распускается. В чистом виде проектные структуры выступают как самостоятельные организации, но для их создания требуются большие ресурсы, что не всегда под силу небольшим организациям.

Проектные структуры обладают высокой результативностью, поэтому на их основе были созданы матричные структуры, члены которых подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям подразделений. Руководитель каждого проекта обладает властью, ресурсами в рамках проекта и полностью отвечает за его результаты. Главное преимущество матричной системы – высокая способность к адаптации, гибкое использование кадров, высокая результативность.

Матричные структуры создаются, когда стратегия предприятия ориентирована на получение высококачественного результата, большое число проектов, область высоких технологий или производства, в которых необходим централизованный контроль за расходованием, средств на проекты. При этом проекты настолько сложны, что преимущества структуры перевешивают недостатки.

К недостаткам матричной структуры относят следующее:

– система двойного подчинения становится источником конфликтов (снижается исполнительность, двойная оценка работников вызывает стресс);

– структура очень сложна во внедрении, требует высокой организационной культуры и специальной подготовки работников;

– группы не являются устойчивыми подразделениями, люди постоянно перемещаются, поэтому управлять персоналом становится сложнее.

В матричной структуре также выделяют функциональную и проектную части.

К новым типам организационных структур относятся эдхократические, многомерные, партисипативные, предпринимательские ориентированные на рынок.

Эдхократические структуры применяются к нестандартным и сложным работам, трудно определяемым и быстро меняющимся условиям, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на иерархии. Эдхократические структуры характеризуются:

– высокой степенью свободы в действиях работников;

– работой в области высоких и сложных технологий, где требуется творчество, новаторство;

– наличием высококвалифицированных сотрудников, взаимодействующих друг с другом как члены команды;

– ограниченной чётко не определённой основой, преобладанием неформальных горизонтальных связей, постоянно меняющимся иерархическим построением;

– правом принятия решений и властью, основанными на экспертных знаниях;

– финансовым контролем «сверху»;

– системой вознаграждения, основанной на экспертных знаниях и вкладе работников в достижение целей организации;

– неформальными отношениями по вертикали и горизонтали.

Такие структуры используются в консультационной, нововведенческой, компьютерной, электронной, медицинской, исследовательской областях, кинопроизводстве.

Если матричная структура использовала двухмерную модель как комбинацию ресурсов и результатов, не учитывая территорию, рынок и потребителя, то в многомерной структуре добавляется третье измерение. В результате получается автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

– обеспечение производства ресурсами;

– производство продукции для конкретного рынка, потребителя, территории;

– обслуживание конкретного потребителя, проникновение на конкретный рынок.

Преимущества многомерной структуры:

– отсутствие необходимости реорганизации;

– максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий;

– создание или модифицирование подразделений не вызывают изменений в других подразделениях;

– эффективность каждого многомерного образования оценивается по полученной прибыли.

Партисипативные организации построены на участии рядовых работников в управлении через создание органов самоуправления (совет трудовых коллективов). Самостоятельность работников в принятии решений повышает качество этих решений, у работников развивается чувство собственности и появляется творческое отношение к труду.

Предпринимательские организации ориентированы на рост и возможности, а не на контролируемые ресурсы. Структура характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением; индивидуальная компетентность рабочих становится важнее организационной.

Организации, ориентированные на рынок, по характеру взаимодействия с внешней средой относятся к органическому типу, по характеру взаимодействия подразделений – это либо развитая дивизиональная, либо матричная структура, по характеру взаимодействия индивида с организацией – это индивидуалистская организация. Все части организации группируются вокруг рынка (рынков).

3. На уровне «индивид – организация» организационные структуры делят на корпоративные и индивидуалистские (табл. 32).

 

Таблица 32

Основные характеристики индивидуалистской и корпоративной

организационных структур

Корпоративная организация

Индивидуалистская организация

1. Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям. 2. Монополия и стандартизация в деятельности организации. 3. Доминирование иерархических властных структур, интересы согласовываются лидерами. 4. Создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованное распределение. 5. Субъект интереса – группа, коллектив или вся организация. 6. Организация отвечает за человека, суверенитет организации, свобода для организации. 7. Принцип большинства или старшинства в принятии решений. 8. Интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека. 9. Двойная мораль (личная и организации) в поведении. 10. Лояльность по отношению к организации. 11. Человек для работы

1. Свободное, открытое и добровольное объединение людей. 2. Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации. 3. Господство принципа увязки интересов всех членов в рамках демократического процесса. 4. Поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов. 5. Субъект интереса – личность. 6. Человек отвечает сам за себя, суверенитет личности, свобода для личности. 7. Принцип меньшинства или право вето в принятии решений. 8. Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. 9. Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении. 10. Лояльность по отношению к своим убеждениям. 11. Работа для человека

 

Процесс формирования и изменения организационной структуры в значительной мере универсальный процесс, в котором можно выделить три стадии:

– формирование общей структурной схемы аппарата управления;

– разработка состава основных подразделений и связей между ними;

– регламентация организационной структуры (разработка процедур, документов и положений, регулирующих организационные процессы).

В процессе деятельности под воздействием внешних и внутренних условий у организации появляется необходимость изменения своей организационной структуры (реорганизация, реструктурирование). Эти понятия относятся к структуре организации в целом, но возможно и реструктурирование отдельных элементов и подсистем организации. Выделяют следующие этапы реструктурирования:

– деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации в стратегическом плане;

– распределение видов деятельности по линейным и штабным подразделениям;

– регламентация соотношения полномочий различных должностей с учётом норм управляемости;

– определение должностных обязанностей по конкретным лицам как совокупности определённых задач и функций.

Проектирование организационных структур осуществляется при наличии следующих типичных проблем:

– структура организации не базируется на проектировании работы в ней;

– многопрофильность организации затрудняет управление;

– не соблюдаются и не анализируются нормы управляемости;

– не выполняются или дублируются отдельные функции управления;

– отсутствуют или устарели положения о подразделениях и должностные инструкции;

– структура очень жёсткая, слабо реагирует на изменения и не проявляет гибкость;

– диспропорции в численности и загрузке подразделений.

В курсовой работе необходимо дать рекомендации по совершенствованию организационной культуры предприятия.

Организационная культура – это философия и идеология организации, предполагающие ценностные ориентации, верования, ожидания и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий внутри организации и за её пределами.

Факторы формирования организационной культуры включают:

– базовые представления членов организации о деловой среде;

– ценности, которых придерживаются члены организации;

– символика организации, посредством которой передаются ценности.

Организационная культура отличает одну организацию от другой. Процесс её формирования связан с установлением определённого типа отношений между членами организации (нахождение способов совместной работы и сосуществования). При создании организации происходит формирование ценностей, традиций, норм поведения, ритуалов, системы мотивации.

Ценностные установки вырабатываются в следующих направлениях: поощрение и наказание, участие в управлении, демократичность, «жизнь – работа – свободное время», открытость организации и её членов, помощь другим, равенство полов, возраст.

Для поддержания организационной культуры часто используется кредо организации – документ, в котором зафиксированы ценности, нормы и ответственность всех её членов. Изменение организационной культуры влечёт за собой формирование новых критериев работы и ценностей, это сложный и болезненный процесс. При изменении организационной культуры менеджер должен информировать рабочих о том, почему это важно для организации, с помощью следующих механизмов:

– механизм участия – необходимо привлекать людей к решению вопросов, важных для организации;

– механизм взаимопонимания – следует постоянно информировать о переменах;

– механизм символьного управления – требуется демонстрировать наглядными действиями изменение стратегии;

– механизм поощрений рабочих.

Пример анализа организационной структуры предприятия и мероприятий по её совершенствованию приведён ниже.