Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

П Р И М Е Р 16




Организационная стратегия ФГУП «Брянский химический завод»

Проанализируем организационную структуру предприятия на трёх уровнях взаимодействия для определения типа организационной структуры:

Способы взаимодействия сторон на этих уровнях характеризуют рассматриваемую систему определённым образом и позволяют судить, насколько эффективно она служит достижению целей предприятия.

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация – внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического и органического подхода и соответственно организация может получить одну из этих характеристик (табл. 33).

 

Таблица 33

Определение типа организационной структуры ФГУП «Брянский химический завод» на уровне «организация – внешняя среда»

Параметр Механистический тип Органический тип Оценка
1 2 3 4 5
1.Специализация Узкая Широкая
2.Регламенти-рованность работы Работа по правилам Мало правил и процедур
3.Чёткость прав и ответственности Четкие права и ответственность Амбициозная ответственность
4.Ясность в уровнях иерархии Четко выделенные уровни иерархии Уровни иерархии размыты
5.Система вознаграждения Объективная Субъективная
6.Критерии отбора кадров Объективные Субъективные
7.Служебные отношения Формальные, носят официальный характер Неформальные, носят личностный характер
8.Мотивация потребностей Низшего уровня Высшего уровня
9.Отношение к власти Признаётся данная власть Авторитет власти завоёвывает
10. Внешняя среда Несложное стабильное окружение Сложное нестабильное окружение
11. Цели и задачи Известны Не известны
12. Делимость задач Поддаются делению Не имеют чётких границ
Окончание табл. 32
Параметр Механистический тип Органический тип Оценка
1 2 3 4 5
13. Простота и ясность задач Простые и ясные Сложные
14. Измеримость работы Измеряема Работу измерить сложно
Итого Почти «чистый» механистический тип

 

Как видно из табл. 32 организационная структура ФГУП «Брянский химический завод» с точки зрения взаимодействия с внешней средой полностью соответствует условиям, в которых существует предприятие, и относится к механистическому типу.

По взаимодействию человека и организации выделяют корпоративные и индивидуалистические структуры. Соответствующий анализ для ФГУП «БХЗ» проведён в табл. 34.

 

Таблица 34

Определение типа организационной структуры ФГУП «Брянский химический завод» на уровне «индивид – организация»

Параметр Корпоративный тип Индивидуалистский тип Оценка
1 2 3 4 5
1. Характер объединения людей Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям Свободное, открытое и добровольное объединение людей
2. Приоритет интересов Интересы производства определяют интересы человека Интересы производства определяются интересами человека
3. Принятие решений Принцип большинства или старшинства Принцип меньшинства или право вето
4. Согласование интересов, разрешение споров, конфликтов Интересы согласовываются лидерами Интересы согласовываются всеми членами организации
5. Характер тактического управления Монополия на информацию и стандартизация в деятельности организации Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов организации
Итого «Чистый» корпоративный тип

 

Практика менеджмента показывает, что, как правило, существует прямая корреляция между типами организаций по взаимодействиям «организация – внешняя среда» и «индивид – организация»:

– механистический тип коррелирует с корпоративным типом организационной структуры;

– органический тип коррелирует с индивидуалистским типом.

Из этого следует соответствие оценок типа организации по взаимоотношению с внешней средой и типа организации по взаимоотношению с человеком.

Организационная структура ФГУП «Брянский химический завод» с точки зрения взаимодействия «подразделение – подразделение» построена по принципу функциональной департаментализации и является линейно-функциональной, так как генеральному директору подчиняются заместители по основным направлениям деятельности предприятия (главный инженер, заместитель директора по экономике, начальник финансового отдела , главный бухгалтер, заместитель директора по коммерческим вопросам, начальник отдела маркетинга).

Каждому из них подчиняются работники подразделений, специализирующиеся по направлениям деятельности предприятия: инженерные службы, производственно-диспетчерский отдел и цехи основного производства; бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел труда и зарплаты; цехи вспомогательного производства и служба производственного контроля; транспортные службы и отдел снабжения; отдел маркетинга.

В каждом вышеуказанном подразделении существуют линейные и неформальные горизонтальные связи, а между подразделениями – горизонтальные и косвенные связи.

Функциональные департаменты в структуре ФГУП «БХЗ» группируют работы по конкретным видам управленческих функций, что позволяет:

– собрать специалистов по конкретным направлениям и профилям производственной деятельности;

– руководителям департаментов довольно эффективно управлять узко специализированными направлениями работ;

– специалистам сходного профиля находить в своей группе взаимопонимание и много общего для эффективной совместной работы;

– осуществлять эффективный контроль на всех уровнях управления;

– снизить дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

Тем не менее, существующая структура предприятия имеет ряд недостатков:

– отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей предприятия. Это увеличивает возможность частого возникновения конфликтов между функциональными областями;

– ФГУП «БХЗ» является довольно крупной организацией и при данной организационной структуре цепь команд становится слишком длинной, что увеличивает вероятность искажения управленческих команд на пути от руководителя до непосредственного исполнителя;

– по мере роста и развития предприятия функциональные департаменты теряют свою гибкость и становятся склонными к бюрократизации;

– недостаточно учитываются личные интересы и предложения работников по совершенствованию производственных процессов.

Руководство ФГУП «БХЗ» должно учитывать положительные и отрицательные стороны данного вида организационной структуры при достижении целей организации. Анализ недостатков и разработка программ по их устранению требуется постоянно, это поможет избежать снижения эффективности производства и появления межличностных конфликтов.

В рамках структуры ФГУП «БХЗ» действуют бюрократические подходы, которые характеризуются следующими признаками:

– жёсткая иерархия власти;

– централизованное принятие решений;

– достаточное количество правил и процедур, установленных высшим руководством для контроля;

– узкая специализация в работе каждого сотрудника с чётко очерченными обязанностями, правами и ответственностью, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой области;

– осуществление найма на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями.

Как и все организации с бюрократическим подходом к управлению ФГУП «БХЗ» испытывает трудности, связанные с недостатками подхода. Это постоянная канцелярская волокита, снижение эффективности работы и расширение бесполезной деятельности. Руководству предприятия следует обратить внимание на то, что первопричиной этих негативных явлений является скорее не сама бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением работников. Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны также с преувеличением значимости стандартизованных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач и взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации. Действующая на ФГУП «БХЗ» структура приводит к отсутствию способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что необходимо для эффективного функционирования организации. Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил может привести к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, относятся к централизованным.

Для определения уровня централизации организации необходимо определить следующие её характеристики:

– количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;

– важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

– последствия решений, принимаемых на нижестоящем уровне;

– сила контроля за работой подчинённых.

На ФГУП «БХЗ» все важные решения принимаются высшим руководством и осуществляется строгий контроль их выполнения. Решения, принимаемые руководителями среднего и низшего звена, не связаны с затратами значительных ресурсов и не затрагивают более, чем одну функцию. Из этого можно сделать вывод о том, что предприятие имеет высокий уровень централизации.

При организации взаимодействия между уровнями предприятия важное значение имеет вопрос о делегировании полномочий. На ФГУП «БХЗ» делегирование организовано на невысоком уровне. В подчинении высших руководителей находятся отделы и звенья предприятия, которым они не часто передают полномочия и задачи, решение которых способствует эффективной деятельности и развитию предприятия, достижению его целей. Должностные лица, приняв на себя полномочия и задачи, как правило, неохотно берут на себя ответственность за их выполнение.

Руководителям ФГУП «БХЗ» в условиях стихийного рынка очень тяжело определиться какая структура, централизованная или децентрализованная, будет обеспечивать эффективное оперативное управление. Для этого необходимо учесть все преимущества и недостатки централизации.

Важным фактором в построении организационной структуры является масштаб управляемости, под которым понимается количество работ, которое может быть эффективно объединено под единым руководством. При определении масштаба управляемости необходимо учитывать следующие факторы:

– факторы, связанные с выполняемой работой: объём, сложность, схожесть работы;

– уровень профессиональной подготовки подчинённых и руководителей;

– факторы, связанные с руководством организацией: степень ясности в делегировании и иерархичность уровней организации.

ФГУП «БХЗ» характеризуется довольно большим масштабом управляемости, которому соответствует значительное число иерархических уровней и малое число подчинённых. Это способствует осуществлению эффективного контроля деятельности подчинённых, быстрому обмену информацией между руководителями и подчинёнными, но препятствует быстрой передаче информации от высшего звена к низшему и проведению обратной связи, кроме того, у руководителей может возникнуть стремление к вмешательству в непосредственную работу подчинённых.

За долгие годы на предприятии сложилась эффективная структура управления с благоприятным взаимодействием между подразделениями, но недостатком организационной структуры является то, что она практически не перестраивалась, в то время как деловая среда и цели предприятия существенно изменились. Организационную структуру необходимо изменять и корректировать в соответствии с установленными планами и изменяющимися условиями внешнего окружения.

 

 







Дата добавления: 2014-11-12; просмотров: 520. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2020 год . (0.005 сек.) русская версия | украинская версия