Характеристики центров ответственности

Характеристика	Центр ответственности
затрат	доходов	прибыли	инвестиций
Контролируется менеджментом центра ответственности	Затраты	Доходы	Затраты, доходы	Затраты, доходы, инвестиции
Не контролируется менеджментом центра ответственности	Доходы, инвестиции в запасы и основные средства	Затраты, инвестиции в запасы и основные средства	Инвестиции в запасы и основные средства	-
Измеряется учетной системой	Затраты по отношению к заданному значению	Доходы по отношению к заданному значению	Прибыль по отношению к заданному значению	Рентабельность инвестиций (ROI) по отношению к заданному значению
Не измеряется учетной системой	Исполнение по ключевым факторам успеха, кроме затрат	Исполнение по ключевым факторам успеха, кроме выручки	Исполнение по ключевым факторам успеха, кроме прибыли	Исполнение по ключевым факторам успеха, кроме рентабельности инвестиций (ROI)

 

Центры ответственности создаются для более четкой организации кон­троля и регулирования затрат как функции управления, обеспечения персо­нифицированной ответственности за уровень отдельных расходов и затрат в организации. Суть этого процесса состоит в сопоставлении достигнутых ре­зультатов с запланированными (или с нормами), анализе причин отклонений, установлении ответственности за них и принятии необходимых мер.

Каждый центр ответственности является частью системы управления компанией и имеет вход и выход. Вход - это сырье, материалы, полуфабрика­ты, затраты труда и разные услуги. Центр ответственности использует эти ресурсы для выполнения заданной работы. На выходе центра ответственнос­ти - продукция (продукты и услуги), которая идет в другой центр ответствен­ности или реализуется на сторону - заказчикам извне. Деятельность каждого такого центра можно оценить с точки зрения эффективности. Хотя ресурсы, необходимые для производства продукции (работ, услуг), в большинстве сво­ем имеют натурально-вещественную форму, для управленческого контроля их представляют в денежном выражении, чтобы объединить физически не­схожие элементы. Денежное измерение ресурсов является их стоимостью. В дополнение к стоимостной информации используется небухгалтерская ин­формация по таким вопросам, как физическое количество применяемых ма­териалов, их качество, профессиональный уровень рабочей силы.

Если выходная продукция центра ответственности продается внешним покупателям, результат измеряется в виде дохода. Товары или услуги, пере­водимые в другие центры ответственности организации, измеряются либо в денежной форме (например, как стоимость переведенных товаров или услуг), либо в не денежной (количество штук продукции).

В отечественной экономике коммерческие организации представлены в основном центрами затрат или доходов, в лучшем случае - центрами при­были центры инвестиций встречаются крайне редко.

В практике управленческого учета широко применяется понятие «центр финансовой ответственности» (ЦФО). Это структурное подразделение которое несет ответственность за финансовые результаты. Выделение ЦФО - первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Типы центров финансовой ответственности аналогичны типам центров ответственности:

центр инвестиций имеет право управлять оборотным и внеоборотным капиталом, в том числе осуществлять инвестиции;

центр прибыли несет ответственность за объем прибыли; центр маржинального дохода ответственен за разницу между выручкой и переменными затратами;

центр дохода (выручки) отвечает за доход, который он приносит фирме в процессе своей деятельности;

центр затрат отвечает только за произведенные затраты. Возможна группировка центров ответственности и по другим признакам, например по уровню управления: корпоративные, внутрифирменные структурные подразделения.

Согласно принципу эффективности, оптимальным будет решение, по­зволяющее получить максимальный результат при определенном уровне вло­жений. Основная задача центров ответственности - свести к минимуму вло­жения, необходимые для достижения заданного результата.

Для оценки деятельности центра затрат недостаточно финансовых показателей. Такой подход может привести к уменьшению затрат за счет снижения качества продукции. Поэтому, формируя структуру строительной организации исключительно как совокупность центров затрат, в системе управления затратами необходимо предусмотреть дополнительный контроль качества выпускаемой строительной продукции.

Для обеспечения регулируемости уровня затрат важно планировать й учитывать только те затраты по центру, на которые может эффективно вли­ять его руководитель. Возможно разделение ответственности. Например, сто­имость материалов зависит не только от их количества (за это отвечает на­чальник производственного цеха), но и от цены (ответственность лежит на работнике отдела снабжения). При выявлении отклонений фактических зат­рат от запланированных следует персонифицировать ответственность, так как лицо, не уполномоченное контролировать данные расходы, не может отвечать за их уровень.

Из экономических соображений центры ответственности можно фор­мировать как хозрасчетные и аналитические. Аналитические центры эконо­мически не обособлены - не связаны с системой внутреннего хозяйственного расчета. Они обеспечивают аналитический учет и детализацию ответствен­ности за отдельные затраты. Хозрасчетные центры осуществляют контроль, отвечают за затраты и заинтересованы в их снижении. По хозрасчетным цен­трам ответственности обособленного аналитического учета не ведут, а пользуются информацией по местам возникновения затрат.

Целесообразность того или иного вида затрат определяют люди, уча­ствующие в процессе управления. Центр ответственности - это структурный элемент строительной организации, его экономический субъект, в пределах которого менеджер отвечает за произведенные расходы. Руководитель реша­ет, как классифицировать затраты, насколько детализировать места их воз­никновения и как увязать их с центрами ответственности.

Управление затратами по центрам ответственности можно рассматри­вать как способ внутрифирменного предпринимательства, так как их прин­ципы схожи:

соответствие технико-технологическим особенностям конкретного строительного производства;

предоставление структурным подразделениям строительной организа­ции самостоятельности путем делегирования прав и ответственности за воз­никновение затрат, получение дохода, использование инвестиционных ресур­сов (придание им статуса центров ответственности определенного вида);

персонификация всех элементов системы внутрифирменного предпри­нимательства (определение контролируемых статей затрат и поступлений);

выбор утверждаемых и оценочных показателей и др.;

организация деятельности структурных подразделений строительной организации на основе планов;

соизмерение всех произведенных центром затрат с достигнутыми результатами;

системность;

соответствие информационного обеспечения потребностям управления (нормативная база, релевантный документооборот, адекватные программные продукты и их техническое обеспечение).

В большинстве организаций существует разделение ответственности менеджеров за выполнение задач в общей структуре управления. Такое раз­деление часто имеет иерархическую структуру, в которой условно выделяют три уровня:

1. Нижний уровень. Менеджер центра ответственности нижнего уровня отвечает за оперативные решения по разработке, согласованию и выполнению производственного (рабочего) плана своего подразделения. В связи с этим рекомендуется формировать отчеты для обеспечения менеджеров опе­ративной управленческой информацией начиная с нижнего уровня ответственности, на котором можно непосредственно влиять на результаты работы.

Планирование на нижнем уровне связано с получением очень подробной информации, относящейся к текущему моменту, т. е. принимаемые решения являются краткосрочными по своей сути. Они касаются дебиторской и кредиторской задолженностей, заработной платы, выполнения графика (плана) работ, выявления и анализа отклонений фактических результатов от плановых.

2. Средний уровень. Здесь рассматриваются вопросы эффективного ис­пользования ресурсов для достижения более высоких результатов, принима­ются решения в отношении закупок, месторасположения (хранения) запасов сырья, материалов и готовой продукции, продаж (по результатам проведен­ного анализа) и прогноза потоков денежных средств.

3. Высший уровень. Центры ответственности ориентированы на страте­гическое планирование, предполагающее принятие решений по организации в целом на долгосрочную перспективу и определяющее направления ее раз­вития. Решения принимаются в отношении инвестиций в те или иные проек­ты, выхода на новые рынки (освоения потенциально возможных рынков), прогнозирования и бюджетирования.

Операционная информация, предназначенная для центров ответствен­ности разных уровней, не должна дублироваться. Для каждого центра опре­деляются цели и задачи, в том числе учетные. Надо указать, какие сведения, с какой периодичностью, куда и кем должны передаваться. Работа должна быть направлена на поиск необходимой информации и обеспечение ею лиц, принимающих решения, тогда, когда она им нужна, и в такой форме, которая делает ее пригодной для практического использования.

Исходя из экономических соображений и возможностей разграничения ответственности можно дать обоснованную характеристику любого выделя­емого в системе центра ответственности.

Внедрение управленческого учета и контроля по центрам ответствен­ности позволяет:

упростить процедуру ведения синтетического и аналитического учета посредством накопления информации по счетам отклонений;

создать условия для формирования отчетности по потребностям;

повысить обоснованность принимаемых управленческих решений.

Проблема оценки в строительной организации обычно сводится к вы­пору показателей, наилучшим образом характеризующих деятельность структурного подразделения, а также к оценке выполнения плановых заданий и соблюдения установленных норм и нормативов по этим показателям.