Характеристика центров хозяйственной ответственности

 

Выделение мест возникновения затрат и центров ответственности яв­ляется основой управления в строительной организации. Существуют разные классификации и названия центров ответственности в зависимости от областей приложения (управленческий учет, контроллинг, внутри-производственный хозрасчет и т.д.).

Под центром ответственности принято понимать структурное под­разделение, осуществляющее хозяйственную деятельность, во главе которого стоит руководитель (менеджер), оказывающий непосредственное воздей­ствие на результаты этой деятельности и несущий за них ответственность.

В основе классификации центров ответственности лежит критерий хо­зяйственной ответственности их руководителей, которая определяется ши­ротой предоставленных им полномочий и полнотой ответственности. Базой формирования центров ответственности является организационная структура управления строительной организацией. В зависимости от объема полномо­чий и обязанностей руководителя выделяют центры затрат, дохода, прибыли, капитальных вложений и инвестиций, контроля и управления и т. п. (рис. 11).

Рассмотрим центры хозяйственной ответственности по основным направлениям их деятельности начиная с центра затрат, руководитель которого обладает наименьшими управленческими полномочиями и несет наименьшую ответственность за полученные результаты.

Центры затрат - это центры ответственности, в которых сотрудники контролируют затраты, но не контролируют прибыль и другие экономичес­кие показатели.

Центр затрат может совпадать с организационной единицей (цехом) или входить в его состав как отдел (участок). В некоторых структурных подразделениях может быть два и более центров затрат. Руководитель центра затрат отвечает лишь за произведенные затраты. Основой выделения центров затрат является единство используемого оборудования, выполняемых операций или функций. Система учета в центре затрат направлена только на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерить их либо невозможно, либо не нужно.

 

 

 

Рисунок 11. Центры хозяйственной ответственности

 

Другими словами, центром затрат будет то структурное подразделение, в котором можно организовать нормирование, планирование и учет затрат с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Менеджер центра затрат отвечает за их уровень.

Многие строительные организации допускают ошибку, оценивая центр затрат исключительно по его способности контролировать и сокращать. На­пример, начальник отдела снабжения, отвечающий за выбор поставщиков и цену товара, отвечает и за его качество. Правильно поступают руководители, оценивающие результаты деятельности центра затрат и по его вкладу в успех строительной организации (своевременное выполнение договоров, со­блюдение фирменных этических и экономических обязательств, безопасность сотрудников).

При определении задач центра затрат необходимо учитывать следующее:

каждый центр затрат должен быть сферой ответственности мастера или начальника отдела, который будет помогать руководству организации в пла­нировании и контроле затрат;

каждый центр должен объединять строительные машины и рабочие места, затраты по которым носят однородный характер. Это облегчает опре­деление факторов, влияющих на величину расходов данного центра, и выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Поскольку основным фак­тором, определяющим величину затрат на производственных участках, явля­ется загрузка мощностей, она чаще всего выбирается в качестве базы распре­деления затрат в центрах. При этом на каждом производственном участке загрузка производственных мощностей должна быть по возможности одно­родной, для чего необходимо более глубокое деление организации на места возникновения затрат;

все затраты должны без особых сложностей списываться на центры затрат. С углублением деления организации на центры затрат возрастает доля расходов, являющихся общими по отношению к нескольким местам возник­новения затрат, что вызывает необходимость их распределения.

Центр доходов - это центр ответственности, менеджер которого отве­чает за получение доходов, но не несет ответственности за затраты. Деятель­ность руководителей подобных подразделений в системе управления затра­тами оценивается на основе полученной выручки или суммы внутренних доходов, поэтому задачей учета в этом случае будет фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе. Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы, но затраты на содержание этого центра незначительны и несопоставимы с объемами доходов, которые они контролируют. Центр доходов обычно формируется в сбытовых подразделениях, несущих ответственность за доходы от продаж по своим подразделением или даже участкам рынка.

Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например, за обеспечение конкуренции линь на тех рынках, где фирма занимает первую или вторую позиции по про­дажам. Некоторые центры доходов контролируют цены, ассортимент строительной продукции и деятельность по стимулированию сбыта.

Поскольку только размером прибыли можно определить эффективность работы строительной организации, а прибыль не является целью менеджеров центров затрат и доходов, в системах управления затратами организаций часто встречаются центры прибыли и инвестиций.

Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает за доходы и затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли при­нимает решение по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра служит размер по­лучаемой прибыли. Поэтому учет должен предоставить информацию о сто­имости затрат на входе в центр ответственности, о затратах внутри него, а также о конечных результатах деятельности подразделения на выходе. При­быль центра ответственности в системе управления затратами может рассчи­тываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях в них включаются (полностью или частично) косвенные.

Центр прибыли работает аналогично самостоятельному бизнесу. Раз­ница заключается в том, что уровень инвестиций в центре ответственности контролирует руководство строительных организаций, а не менеджер центра. К примеру, если начальник участка механизации, входящего в строительную фирму, имеет полномочия принимать решения по ценам на оказываемые им услуги, продвижению этих услуг, выбору поставщиков запасных частей, топлива, масла, авторезины и пр., тогда участок механизации может быть оценен как центр прибыли.

В системе внутрипроизводственного учета чаще всего превалируют контроль и управление затратами по отклонениям. Это позволяет регистри­ровать положительные отклонения от показателя и устранять отрицательные путем анализа причин и принятия решений. В системе управленческого учета это достигается за счет эффективного использования оперативной инфор­мации по местам и центрам возникновения затрат.

Центры доходов и прибыли различаются, как часть и целое. Менедже­ры центров прибыли (в отличие от руководителей центров затрат) не заинте­ресованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыль - показатель, по которому оценивается эффек­тивность их работы.

Цель центра прибыли - получение максимальной прибыли путем опти­мального сочетания определяющих ее элементов: объема продаж, продажных цен, переменных и постоянных затрат.

Менеджеры центров прибыли, как и в предыдущих случаях, могут не­сти ответственность за достижение определенных нефинансовых результа­тов: удовлетворенности потребителей и др. Контролируемые доходы не ог­раничиваются доходами от продаж, они охватывают всю поступающую вы­ручку.

Структура центров прибыли сложнее, чем центров доходов. Центры прибыли состоят из нескольких центров ответственности за затраты и одного или нескольких центров дохода. Они формируются в обособленных структурных подразделениях, не имеющих статуса юридического лица, но имеют производственный цикл и цикл продажи строительной продукции, либо цикл закупки и продажи товаров с правом установления закупочных и продажных цен в определенном диапазоне.

Центры капитальных вложений (инвестиций) - подразделения орга­низаций инвестиционно-строительной сферы, менеджеры которых контро­лируют не только затраты и доходы своих подразделений, но и эффектив­ность использования инвестируемых в них средств. Инвестиционный центр можно сравнить с самостоятельным бизнесом, и, как правило, он выделяется в фирмах с высокой степенью децентрализации.

Руководители центров инвестиций (капитальных вложений) обладают наибольшими полномочиями в руководстве, им делегировано право принимать собственные инвестиционные решения, т. е. распределять выделенные средства по проектам. Эти центры работают с бюджетом капитальных вло­жений или планом предполагаемых расходов на приобретение долгосрочных активов и средствами финансирования этих приобретений (табл. 5).

По задачам и функциям центры хозяйственной ответственности обыч­но классифицируют как основные, вспомогательные и сопутствующие. Ос­новные центры ответственности выпускают строительную продукцию, для изготовления которой создаются структурные подразделения, вспомогатель­ные предназначены для производства изделий и услуг, обеспечивающих по­требности основного производства.

По отношению к процессу производства выделяют производственные и обслуживающие центры затрат.

К производственным относятся цехи, участки, бригады, к обслужива­ющим - отделы и службы управления, склады, лаборатории и т. п.

Степень детализации центров затрат в различных строительных орга­низациях зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менед­жером по контролю затрат, закрепленных за центром ответственности. Как правило, степень ответственности возрастает с увеличением размера центра затрат.

Таблица 5