Система УЧР государственной службы

Отбор кадров на государственную службу в большинстве стран осуществляется в соответствии с принципом пожизненного найма, что обеспечивает им стабильную занятость, уверенность в завтрашнем дне. Существуют разные методы отбора. В США применяются тестирование, в том числе полиграф (“детектор лжи”), в Японии приоритет отдают квалификационным экзаменам, в европейских странах - конкурсам.

Оценка персонала административных учреждений также используется во всех странах. В США широко распространен метод управления по целям. Ежегодно перед каждым служащим ставится конкретная цель и если она достигнута, его работа считается успешной. Для японских чиновников самое важное - признание коллег. В Европе практикуется цикл оценки, сочетающий формальный и неформальный обзор работы сотрудников.

Поощрение государственных служащих реализуется в форме денежного вознаграждения. Вместе с тем в каждой стране имеется дополнительный набор поощрений. В США используется “компенсационный кафетерий” или пакет льгот, необлагаемых налогом. В Японии большое внимание уделяется разнообразным формам морального поощрения. В европейских странах практикуют дополнительные отпуска, выплаты при выходе в отставку и др.

Развитие персонала связано с карьерным продвижением. Во всех странах в рамках государственной службы создана сложная иерархическая система. В США, например, установлены квалификационные разряды с 1 по 18. Здесь традиционно успешной считается вертикальная карьера. В Японии карьера служащего чаще носит горизонтальный характер (когда, например, чиновник среднего звена через 4-5 лет работы перемещается в другое подразделение, занимая тот же статус должности). В большинстве европейских стран карьера управленца связана с непрерывным образованием.

Как видно, концепция УЧР нашла практическое применение на государственной службе многих стран мира. Она успешно используется в крупных и средних государственных организациях. В малых организациях, а также в управленческих командах обслуживающих государственных организаций более эффективна концепция управления человеком.

Эта концепция вытекает из гуманистической парадигмы, в основе которой заложена предпосылка о том, что человек является субъектом организации и потому не может рассматриваться как «ресурс». Такая философия принадлежит лидерам японского менеджмента, которые рассматривают организацию как семью.[104]

В соответствии с данной философией, не человек существует для организации, а организация – для человека. Организация - семья строится, исходя из потребностей и способностей человека. Координация совместной деятельности людей осуществляется посредством самоуправления. Основным фактором, определяющим поведение работников, является организационная культура.

Представление об организации как культурном феномене позволяет понять закодированный «разум коллектива» в отношении осознания миссии организации, доминирующих ценностей, принятых моделей поведения и т.п. Специфика такой культуры как раз и отличает одну организацию от другой.

Бюрократическая культура выделяет технологический аспект организации, органическая – структурный, предпринимательская – человеческий, партисипативная – символический. Если в бюрократической культуре руководитель рассматривается как специалист по производству структур и должностных инструкций, программирующих поведение людей, то в партисипативной культуре он предстает как творец символических смыслов и ценностей, на которые опирается совместная деятельность сотрудников.

Такой руководитель исходит из того, что общность ценностных установок позволяет достигнуть сопряжения личных и командных целей, обеспечить взаимодополнительность индивидуальных способностей, умений и навыков сотрудников.

Работа в команде предполагает активное участие каждого в анализе проблем и перспектив развития организации, планировании совместных действий, измерении полученных результатов и оценки индивидуального вклада в общее дело.

Для координации усилий сотрудников необходимы осмысленная коммуникация между ними, индивидуальный подход в руководстве людьми, учет способностей и возможностей каждого члена команды, поощрение предприимчивости, заинтересованности, поддержка, создание благоприятных условий труда.

Таким образом, перспективы социализации и гуманизации кадровой работы на государственной службе требуют соответствующей политики, современных технологий, процедур и методов управления людьми.