Стратегия мотивации
Любая государственная организация, устремленная к определенным целям, но обладающая ограниченными возможностями, занимается мотивацией своего персонала на решение задач, которые носят не только общественный, но и корпоративный, а также индивидуальный характер. Консультантов нередко просят помочь определить стратегию мотивации. В современных условиях прежде всего важно сменить мотивацию служения государству на мотивацию обслуживания общества, оказания публичных услуг каждому гражданину. При этом нужна стратегия, ориентированная на результаты. Наиболее действенный подход состоит в том, чтобы заставить государственные организации, обслуживающие население, функционировать подобно частным компаниям, опираясь на финансовые результаты деятельности. Для этого требуется разработать систему мотивации. В процессе ее создания следует решить ряд задач: Какие виды поощрений можно использовать? Кого поощрять: отдельных работников или рабочие группы? Нужны ли негативные санкции? Какие показатели при этом учитывать? Широко распространено мнение, что самым сильным побудителем чиновников являются деньги. Безусловно, они важны. Но в социологии управления выделяются ряд содержательных теорий мотивации, доказывающих, что люди стремятся не только к материальным ценностям. Так, Ф. Герцберг на основе эмпирических исследований выявил две группы факторов, независимых друг от друга, но одинаково влияющих на поведение людей: факторы неудовлетворенности и факторы удовлетворенности. Первая группа факторов связана с условиями работы - политика компании, технический надзор, отношения с коллегами, отношения с подчиненными, заработная плата, гарантия занятости, частная жизнь, условия труда, статус. Это внешние побудители или стимулы. Они мало зависят от внутреннего мира человека, который состоит из желаний, притязаний, ожиданий и др. Вторая группа факторов связана с содержанием работы. Они представляют собой внутренние побудители к действию по удовлетворению личных потребностей человека. По результатам обследования двухсот служащих государственного и частного секторов Герцберг составил следующий список мотивов в порядке их приоритетности: достижение успеха, признание заслуг, служебное продвижение, интерес к работе, возможности для профессионального роста, ответственность. Герцберг сделал принципиальный вывод, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного предела – личного представления об уровне «достойной жизни». Этот вывод подтверждают материалы пилотажного опроса руководителей государственных учреждений в феврале 2004 г. (N = 10 человек). На вопрос о том, какие мотивационные факторы они выделяют «для себя», деньги (хорошее вознаграждение) были поставлены на третье место после факторов «достижение успеха и «профессиональный рост» и «интересная работа» – «удовлетворение от работы». Вместе с тем, деньги были определены самым важным мотиватором для «своего персонала» (см. табл.16). Приведенные факты разрушают предрассудки руководителей государственных учреждений, особенно обслуживающих население, об эффективности специализации труда. Расчленяя работу на дробные операции и частные задания, руководители лишают чиновника ощущения полноты деятельности. В результате формируется безынициативный тип поведения. Осознав положение винтика в бюрократической машине, что результаты труда не получают признания, что не имеешь возможности повлиять на административный процесс, служащий утрачивает интерес к работе.
В системе мотивации должны иметь место не только индивидуальные, но и коллективные стимулы. Индивидуальные формы вознаграждения эффективны, когда результаты работы отдельного служащего поддаются измерению. В том случае, когда конечные результаты зависят от рабочей группы коллективные стимулы предпочтительнее. Получая сигналы о неудовлетворительных результатах работы, руководителю не обойтись без применения негативных санкций. Они должны быть обоснованы и справедливы, особенно за финансовые злоупотребления, вымогательство, хамство. При этом не обязательно «наказывать рублем». Можно, например, ограничить их самостоятельность в принятии решений по распоряжению бюджетом, материальными ресурсами. Используя систему позитивных и негативных санкций, важно увязать ее с объективными показателями работы, такими, как производительность или удовлетворенность потребителя качеством услуг. В противном случае, субъективные оценки руководителей со временем приведут к девальвации вознаграждений.
Методы повышения мотивации: 1. Публичная награда – признание достижений служащего свидетельствует о том, что результаты его работы оценивают по достоинству. 2. Обучение – дает надежду на служебное продвижение, побуждает чиновника думать о блестящей карьере. 3. Делигирование – передача полномочий, наделение служащего властью исполнения увеличивает интерес к работе. 4. Сдельная оплата труда – увязывает заработную плату служащего с результатами его работы. 5. Премия – единовременное денежное вознаграждение за выполнение поставленных задач стимулирует служащего к достижению конечного результата. 6. Льготы – социальные бонусы для приобретения приличного жилья, медицинского обслуживания, страхования, отдыха, найма транспорта и др. повышает обязательность и преданность служащего.
|
