Схема анализа документов(кандидатов на должность начальника службы управления персоналом администрации)
Как производится оценка документальных данных кандидатов на вакантную должность? Ранг каждого индикатора (рейтинг) умножается на коэффициент значимости (например, ”возраст более чем 40 лет” - 85 х 0,05 = 4,25) и полученный результат (4,25) заносится в итоговый столбец. Там где указаны особые аспекты критерия к полученному результату добавляется удельный вес данного аспекта (например, “общий стаж работы больше чем 10 лет” - 80 х 0,1 = 8). К этому результату добавляется удельный вес аспекта “управление” - 0,5 и полученная сумма (8,5) заносится в итоговый столбец. Кандидат, набравший наибольшую сумму баллов выигрывает конкурс документов.
5. Методы оценки персонала.
Оценка персонала административного учреждения - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик кадров требованиям должности. Контрактная система найма на государственную службу требует выбора наиболее эффективной, научно обоснованной и справедливой системы оценки персонала, позволяющей выполнить ряд важных функций: - уточнение служебной роли оцениваемого работника; - определение сильных и слабых сторон сотрудника, его потенциальных способностей; - разработка путей совершенствования профессиональных, деловых и личностных качеств госслужащего; - определение степени соответствия работника заданным критериям и величины оплаты труда; - стимулирование работы персонала; - обеспечение обратной связи с сотрудником по служебным вопросам; - создание благоприятных социально-психологических отношений между служащими, руководителями и подчиненными. Цикл оценки персонала предусматривает обзор деятельности и аттестацию (см. схему 6). Схема 6
Обзор деятельности предназначен для улучшения качества работы служащего в административной среде. В отличие от аттестации, которая имеет официальные, юридические последствия для служащего, обзор деятельности связан с разрешением проблем возникающих между руководителем и починенным. В ходе обзора деятельности руководитель и подчиненный имеют возможность достигнуть согласия по вопросам рабочих задач и условий труда. В таком соглашении руководитель должен определить конкретные критерии успеха, а подчиненный - условия, позволяющие решить поставленные задачи. Таким образом, оба будут ответственны за достижение результата. Соглашение по итогам обзора деятельности позволяет определить взаимные ожидания руководителя и подчиненного. Если впоследствии специалист приходит к выводу, что, в силу объективных или субъективных причин, не сумеет достигнуть согласованных результатов, он может уведомить об этом своего руководителя. Руководитель, в свою очередь, обязан уделить информации подчиненного должное внимание. Своевременно обеспечить служащего средствами, необходимыми для достижения результата. В случае необходимости расширить “пространство” деятельности подчиненного, предоставить ему больше полномочий, ответственности, установить допуск риска на ошибку и т.п. Обзор деятельности предшествует аттестации, поддерживает и дополняет её. Если проводить аттестацию без предварительного обзора деятельности, вероятна отрицательная реакция служащего на оценку его работы. Это внесет осложнения во взаимоотношения руководителя и подчиненного. Аттестация - это проверка профессиональных, деловых и личностных качеств работника посредством оценки выполнения им служебных обязанностей на основе должностных требований. Непременным условием проведения аттестации государственного служащего является наличие: профессионально-квалификационных требований по замещаемой должности; должностных обязанностей (инструкций); критериев и индикаторов оценки; формальных субъектов оценки (непосредственный руководитель служащего, члены аттестационной комиссии); неформальных субъектов оценки (эксперты, представители профсоюза, коллеги аттестуемого); открытости и доступности установленных процедур и применяемых методов оценки; механизма реализации выводов, сделанных на основе оценки. Организация аттестации персонала определяется спецификой того административного учреждения, в котором она проводится. Отличие западноевропейской практики аттестации заключается в том, что она проводится не только для определения соответствия служащего должностным требованиям, но и для выявления его потенциальных способностей, возможностей для продолжения карьеры. Это принципиальный момент. Дело в том, что в любом административном учреждении выделяются три группы управленцев: высшего, среднего и низшего звена. Для работников высшего звена управления характерна эвристическая форма труда, которая представляет собой совокупность действий по анализу различных проблем общественной жизни, а также поиск путей и способов их решений. Должностным лицам этого уровня требуется умение проводить консультации, переговоры и заседания. Для работников среднего звена управления типична административная форма труда. Как правило, это руководители служб или структурных подразделений аппарата, выполняющие функции по планированию, организации, координации, мотивации, регулированию, анализу и контролю за состоянием дел. Таким управленцам важнее умение работать бригадным методом, “сколачивать” команду. Для работников нижнего звена управления характерна операционная форма труда, связанная с обработкой документов; сбором, учетом и хранением информационных баз данных, администрированием в той или иной отрасли хозяйства. Им необходимо профессиональное мастерство и специальные навыки. Очевидно, что предметом оценки государственных служащих высшей категории будут преимущественно личностные качества, средней - деловые, а низшей - профессиональные качества. И это осложняет разработку унифицированной системы оценки персонала административных учреждений. Решение этой задачи возможно с помощью социологических методов, позволяющих определить примерно одинаковую структуру критериев оценки персонала и наполнить их содержание именно теми индикаторами, которые отражают специализацию и уровень должности. Наиболее востребованной является следующая структура критериев: - профессиональные - (характеристики знаний, умений, навыков, профессионального опыта служащего, его квалификации и результатов труда); - деловые (предприимчивость, организованность, эффективность и т.п.); - личностные (честность, справедливость, коммуникабельность, воля и др.); - интегральные (культура, авторитет, состояние здоровья). Содержание этих критериев определяется составом тех характеристик, которые подлежат оценке, и зависит от модели управленца того или иного уровня. Такую модель целесообразно создавать в конкретном коллективе. Она является нормативной основой критериев оценки работника. Но как использовать эти критерии? Как провести замеры способностей людей? Как оценить их поведение? Существует огромное количество методов оценки, совокупность которых можно разделить на две большие группы: формализованные (анкетирование, тестирование) и неформализованные (наблюдение, собеседование). К числу формализованных относится метод балльной оценки. В этих целях можно использовать «Лист оценок качеств муниципального служащего», разработанный для администрации г.Ростова-на-Дону (приложение 8). Он включает в себя 36 наименований качеств, раскрывающих профессионализм, деловые навыки, личностные способности и интегральные характеристики. Оценка указанных качеств осуществляется в результате шкалирования уровней их выражения. Мы выделили четыре уровня проявления качеств. Например, профессионализм может характеризоваться следующими уровнями проявления по показателю – «Знание положений Конституции РФ, Устава г.Ростова-на-Дону, Закона «О муниципальной службе в Ростовской области»: Положений нормативно-правовых актов не знает и не выполняет. Положения нормативно-правовых актов знает слабо, руководствуется ими от случая к случаю. Положения нормативно-правовых актов знает удовлетворительно и использует их в практической деятельности. Положения нормативно-правовых актов знает в полном объеме и постоянно руководствуется ими. Сопоставление самооценки (по четырехбалльной системе) должностного лица, оценки его непосредственного руководителя, подчиненных и коллег дает возможность сложить мнение о качествах служащего, выявить потенциальные возможности и резервы совершенствования. Таким образом, суть данного метода заключается в регламентированном выборе вербальных оценок проявления качеств работника по заранее установленной системе критериев. Подсчет результатов позволяет эксперту сделать выводы. Если аттестуемый получает: 120 – 144 баллов – подходит для должности; 90 – 120 баллов – не в полной мере подходит; ниже 90 баллов – неподходящий для должности. Неформализованные методы оценки качеств служащего более доступны. Они не требуют особых финансовых и материальных затрат, обработки информации на ЭВМ и т.д. (см. процедуры метода наблюдения и оценки поведения в приложении 5). Достоинство этих методов заключается в комплексной оценке качеств работника, его реального вклада в результаты деятельности администрации.
|
