Дерево решений

1. Какие результаты (целевые параметры) вы хотите получить?

2. Должно ли государство участвовать в достижении этих результатов?

Если не должно, ликвидируйте, продайте, передайте настоящий актив или откажитесь от существующих функций.

3. Должно ли государство осуществлять эту деятельность?

Если не должно, как лучше всего поступить? Инноваторы предлагают, например, следующие альтернативы:

• Передача работ по контракту.

• Налоговое стимулирование и дестимулирование.

• Франчайзинг.

• Субсидирование производителей (гранты, кредиты, паевое инвестирование, благоприятная политика государственных закупок, благоприятная инвестиционная политика).

• Предоставление в пользование объектов государственной собственности.

• Разделение рисков (страхование, гарантирование кредитов).

• Информирование потребителей.

• Регулирование спроса с помощью вознаграждений или налогов.

• Развитие партнерства между государственными организациями и частными фирмами.

3. Если да, то на каком уровне правления должна вестись эта деятельность?

• Федеральном.

• Региональном.

• Местном.

4. Если вести данную деятельность должно государство, могут ли быть разделены политические и административные функции?

Если да, то есть два варианта:

• Гибкие условия работы.

• Конкурентные контрактные системы.

5. Как стимулировать и поощрять результативную работу административного учреждения?

Варианты включают:

• Внутреннее управление организациями.

• Управляемая конкуренция.

• Управление по результатам.

По оценкам российских экспертов структура оплаты труда государственных служащих не обеспечивает надлежащей мотивации. Заработная плата и надбавки к ней устанавливаются согласно двум тарифным сеткам для центрального аппарата (министерств и других органов исполнительной власти) и четырем тарифным сеткам для работников на местах, которые подразделяются на категории в зависимости от размеров субъекта Федерации, района или муниципального образования, в которых они работают. В результате премии и надбавки используются как компенсация низкого должностного оклада. Они не являются стимулами для служащих, поскольку считаются частью фиксированной заработной платы, и должностные лица ищут возможности выполнять «левую» работу в служебное время по месту основной занятости.

6. Должна ли организация быть подотчетной своим потребителям?

Если да, варианты включают:

• Потребительский выбор.

• Конкурентный выбор.

• Гарантии качества для потребителей.

7. В каких сферах должен сосредоточиваться контроль за ресурсами и деятельностью организации?

• Центральные административные ведомства.

• Высшее руководство организации.

• Рабочие коллективы внутри организации.

8. Как мы должны изменить административную культуру?

9. Как наладить связи с общественностью?

Осуществление посредством подобных вопросов функциональное обследование административного учреждения позволяет выявить необеспеченные финансированием правовые мандаты, уточнить целевые параметры и перестроить основные системы: бюджетную, кадровую, снабженческую и контрольно-ревизионную.

 

Контрольные вопросы и задания:

1. Укажите основные области диагностического исследования административного учреждения.

2. Какова структура контрольного списка вопросов диагностического исследования?

3. В каком отношении находятся диагностическое исследование и технология внедрения нововведений?

4. Укажите место российских реформ в контексте других стран.

5. Что представляет собой функциональное обследование?

6. Опишите дерево решений для инноваторов.

 

П О С Л Е С Л О В И Е

Итак, вы получили некоторые представления о самом феномене управления, его разновидностях (администрирование и менеджмент), о предмете и методах социологии управления как отраслевой дисциплины, специализирующейся в этой области. Пора сделать выводы и обозначить перспективы для теории и практики управления.

Научные положения, изложенные в книге, приводят к заключению, что современная система публичного администрирования задается параметрами общества, устремленного в постиндустриальную фазу развития. Новая парадигма социального обустройства России требует, прежде всего, оторвать власть от администрирования. В продвинутых странах эта проблема давно и успешно решена. Там администрирование выполняет роль посредника между властью и народом.

Уходит в прошлое понятие «государственное управление», одномерное представление о линейном воздействии государства на общество. В нашу лексику приходит термин «публичное администрирование», многомерный взгляд на нелинейное партнерское взаимодействие государства и общества. Социальные удобства в стране создают и регулируют сами люди. Для поддержания порядка и обеспечения условий достойной общественной жизни граждане нанимают уполномоченных лиц – чиновников. Как они работают, почему не всегда оправдывают возлагаемые на них надежды – на такого рода вопросы призвана дать ответ социология управления.

Для выполнения своих познавательных задач она создает собственный понятийный аппарат. В книге использован ряд новых понятий, способствующих установлению социальных свойств публичного администрирования: «социальное целеполагание», «социальный порядок», «социальное партнерство», «общественность», «социально-профессиональная общность государственных служащих», «институт государственной службы», «централизация и децентрализация правления», «управленческая команда», «административная среда», «административная культура» и др. Введение этих понятий в научный оборот – важный шаг на пути формирования социологической концепции публичного администрирования.

Теоретический раздел книги завершает глава, анализирующая социальные ресурсы административной реформы. В ней описан алгоритм оптимизации структур и механизмов администрирования, предложена клиентоориентированная модель государственной организации, опирающаяся на лучший зарубежный опыт.

Для наших специалистов она кажется утопической. Безусловно, российская государственная служба находится пока на пути к демократической децентрализации. Она еще не в полной мере выполняет свою прямую функцию – обслуживание государства, а ей уже ставится задача оказания услуг гражданскому обществу. Однако не имея стратегических ориентиров, трудно сдвинуть государственную машину с мертвой точки.

Модернизация административных учреждений сдерживается такими дестабилизирующими факторами, как экономические неурядицы, политическая конфронтация, этнокультурные противоречия, утрата доверия населения. Конечно, нелегко прокладывать курс корабля во время шторма. Команда вынуждена тушить пожар, летать пробоины и т.п. Но именно в этих условиях важно сконцентрировать усилия не на следствиях плохой управляемости, а на ее причинах. Чем скорее они будут устранены, тем меньше придется заниматься рутиной.

В прикладном (социоинженерном) разделе книги показаны технологии перевода административной системы из исходного состояния в желаемое. Нет беспроблемных административных организаций. Они допускают сбои, дисфункции. Первостепенная задача социолога состоит в том, чтобы выявить природу проблемы, определить основную причину ее возникновения. Для этого надо обладать навыками диагностики.

Решающую роль здесь играет проницательность социолога, способность отделить зерна от плевел, причину от симптомов. При этом ему приходится разрабатывать мини-теорию относительно восприятия и описания объекта анализа, который на самом деле является неповторимым субъектом социальной реальности. Умение вникнуть в эту реальность, концептуализировать факты в понятия так, чтобы встроить их в систему социологического знания – сложная задача.

Но это не единственная трудность. Я написал немало книг и статей по социологии государственной службы, в которых изложил ряд злободневных проблем. Однако, наряду с анализом, требуется и решение данных проблем. Для этого, фигурально говоря, следовало перейти из читального зала в коридоры власти.

Первая преграда, с которой я столкнулся, - понимание административной среды. Надо тонко чувствовать атмосферу аппарата, разбираться в психологии чиновников. Для них характерно соперничество за влияние в организации, «подковерная борьба», Если социолог не владеет интуицией, он может оказаться жертвой в бюрократических играх.

Еще один барьер – административная культура. Основные источники, впрочем, как и препятствия переменам находятся в сознании человека, его культуре. До тех пор пока не произойдут подвижки в образе мышления, ценностных ориентациях работников реформировать аппарат невозможно. Это трудноуловимый процесс, который непросто спланировать и осуществить. Для того, чтобы достигнуть этого, социолог должен уметь войти в контакт с людьми, создать ситуацию доверия, проявлять тактичность и терпимость.

В книге изложены технологии, процедуры и методы консультирования, наработанные в зарубежных странах. Длительное время российские исследователи фактически были изолированы от мирового профессионального сообщества. В лучшем случае, мы имели представление о работе западных ученых из публикаций по критике «буржуазной» социологии. Но чтение даже неискаженной литературы недостаточно для практического овладения новыми методами консультирования как разновидности социальной инженерии. Для этого необходимо преодолеть ряд сложностей.

Одна из них связана с тезаурусом. Западные специалисты употребляют привычные для себя термины, такие как бизнес-план, миссия, человеческие ресурсы и др. Нашим чиновникам они «режут слух». Попытка использования близкой по значению, но иной по смыслу терминологии (план мероприятий, предназначение, кадры) пока не увенчалась успехом. Наконец самая большая трудность – адаптация иностранных технологий к отечественной административной среде. Многократно проверенные за рубежом процедуры не всегда эффективно «работают» в российских условиях. У западных коллег это вызывает удивление, а у российских – разочарование. В этой ситуации приходится терпеливо разъяснять клиентам возможности внедрения инноваций.

Эта книга написана не только для теоретиков, но и практиков в сфере администрирования. Завершая ее, следует сделать выводы для инноваторов.

Административная реформа требует определенных затрат – денег, времени, ресурсов. Удивительно, что наше государство, инвестируя множество программ, не находит средств для проекта своего собственного обновления. Руководитель государственной организации вряд ли дождется бюджетного финансирования на нововведения. Надо создавать внебюджетный фонд. Деньги потребуются для консалтинговых услуг, проведения пилотных проектов и экспериментов, обучения персонала, поощрений и т.п. По расчетам специалистов цена обновления – 5% годового бюджета административного учреждения.

Приступая к нововведениям, важно преодолеть страх перед последствиями. Для этого необходимы смелость и мужество. У руководителя модернизирующейся организации выбора практически нет. Ему придется рисковать своим будущим. У исполнителей выбор имеется. Они могут либо поддержать нововведения, либо отвергнуть. Они могут также поддержать инициативу на словах, но на деле – отвергнуть.

Вокруг инноваторов всегда собираются не только соратники, но и оппоненты, готовые наброситься с критикой по поводу любой неудачи. Руководитель должен защищать своих помощников от политиков, журналистов, ревизоров и др. В противном случае никто не захочет ставить себя под удар и он останется в одиночестве. Эффективной прививкой против нападок является награда. Премии, знаки отличия сторонников обновления поддержат усилия руководителя.

Для достижения успеха административной реформы руководителю придется отказаться от части полномочий, поделиться с подчиненными властью и ресурсами. А это требует веры в результат, уверенности, что взамен на уступки он получит приращение эффекта деятельности своего учреждения и дополнительный доход.

Реформа невозможна в атмосфере всеобщего недоверия. В настоящее время граждане, бизнесмены, депутаты, политики, журналисты не доверяют чиновникам. Как вернуть утраченное доверие? Только реальными делами. Люди должны видеть, что действия государственных служащих приносят им пользу.

Завоеванию доверия общественности способствуют честные ПР-акции. При этом важно говорить правду. Ведь большинство граждан имеют внутренние детекторы лжи. Если они ощущают проявляемую чиновниками честность, способность признать ошибку, то относятся к ним с доверием.

Надо уважать граждан, неустанно разъяснять им, что происходит: В чем суть проблемы? Какой вред она способна нанести их интересам? Какие задачи поставлены для ее решения? Какие следует ожидать результаты? Люди, неискушенные в деле администрирования, но имеющие жизненный опыт, способны оценить уважительное к себе отношение.

Следует привлечь к этому средства массовой информации. В современных условиях большинство газет и телеканалов относятся к бизнесу развлечений. Они получают прибыль за счет рекламы. Поэтому их интересуют факты, вызывающие внимание аудитории – скандалы, конфликты, преступления и т.п. Учитывая это, необходимо снабжать прессу такой информацией, которая бы отвечала интересам публики: сравнительные таблицы результатов работы административных учреждений в разных городах, доходчивые материалы об опыте и проблемах властей в решении жизненно важных задач и др.

Требуется использовать опросы общественного мнения об отношении населения к нововведениям. Это позволит определить сторонников административной реформы, сформировать группы общественной поддержки. Без союзников инноваторы скорее всего потерпят поражение.

Опытный управленец, оценив требования к инноваторам поймет, что ради преобразования традиционной государственной организации в современную ему придется отдать 5 -10 лет спокойной жизни. Стоит ли проявлять упорство и настойчивость? Безусловно, можно продолжать свое дело как и раньше. Но недолго. Рано или поздно общество отстранит бюрократию, работающую по старинке. Ведь люди хотят лучших результатов.

 

Л и т е р а т у р а:

 

1. Аверин Ю.П. Люди управляют людьми: модель социологического анализа. – М., 1996.

2. Аксёненко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления. – Ростов-на-Дону: “Феникс”, 2001.

3. Алексич М.Т. Социология и менеджмент. –М., 1995.

4. Американская социологическая мысль: Тексты. – М., 1994.

5. Андреев С.Н., Мельниченко Л.Н. Основы некоммерческого маркетинга. – М., 2000.

6. Атаманчук Г.В. Управление – социальная ценность и эффективность. – М., 1995.

7. Бабосов Е.М. Социология управления. – Минск, 2000.

8. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М., 2001.

9. Государственная и муниципальная служба: методология, теория, технология, зарубежный опыт. – Ростов-на-Дону: “Экспертное бюро”, 1997.

10. Государственное управление: основы теории и организации. – М., 2000.

11. Зинченко Г.П. Как изменить работу чиновников: опыт консультирования – Ростов-на-Дону: “РостИздат”, 2000.

12. Зинченко Г.П. Социология для менеджеров. – Ростов-на-Дону: “Феникс”, 2001.

13. Зинченко Г.П. Социологию управления. – Ростов-на-Дону: СКАГС, 2003.

14. Калиниченко Л.А. Социальная организация государственной службы. – М., 2000.

15. Кравченко А.И. Социология менеджмента. – М., 1999.

16. Курбатов В.И., Курбатова О.В. Социальное проектирование: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: “Феникс”, 2001.

17. Лоутон А., Роуз Э. Организация и управление в государственных учреждениях. – М., 1993.

18. Магомедов К.О. Социология государственной службы. – М., 2000.

19. Мальцев В.А. Государственный служащий современного типа. – М., Н.Новгород, 1995.

20. Меннинг Н. Реформа государственного управления. Международный опыт. – М., 2003.

21. Новокрещенов А.В. Социология управления. – Новосибирск, 2000.

22. Попов А.В. Управление регионами. – Ростов-на-Дону, 2001.

23. Пригожин А.И. Современная социология организаций. – М., 1995.

24. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. – М., 2002.

25. Радугин А.А., Радугин К.А. Ввведение в менеджмент: социология организаций и управления. – Воронеж, 1995.

26. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб, 2000.

27. Социология государственной службы: терминологический словарь-справочник. – Ростов-на-Дону, СКАГС 1996.

28. Тихонов А.В. Социология управления. Теоретические основы. – СПб., 2000.

29. Удальцова М.В. Социология управления. – М., 1998.

30. Удальцова М.В., Аверченко Л.К. Социология и психология управления. –Ростов-на-Дону: “Феникс”, 2001.

31. Фролов С.Ф. Социология: сотрудничество и конфликты. – М., 1997.

32. Шевалье Ж. Государственная служба. – М., 1996.

33. Щербина В.В. Средства социологической диагностики в системе управления. М., 1993.

34. Эффективность государственного управления. –М., 1998.

35. Юрасова М.В. Управленческое консультирование: социологические методы и технологии. – М., 2001.