Методы регулирования социальной напряженности
Административное учреждение и внешняя социальная среда могут находиться в состоянии нормы, напряжения и кризиса. Поэтому руководителю важно отслеживать характер протекания социальных процессов, предвидеть их обострение и своевременно принять меры по предотвращению нежелательных явлений. Обычно к социологу-консультанту обращаются в ситуации кризиса или даже в его крайней конфликтной фазе. Здесь он может столкнуться со следующими проблемами: Внезапность (кризис возникает неожиданно для руководства и требует немедленных действий). Эскалация (события разворачиваются стремительно, обрастают слухами, руководство испытывает недостаток информации). Паника (ситуация выходит из-под контроля, руководство парализовано, в администрации переполох). Возрастание внимания социального окружения (депутаты, лидеры партий и движений, журналисты, граждане хотят знать, что происходит, запрашивают сообщения). В этих условиях прежде всего следует провести экспресс-диагностику данного состояния администрации и его динамику: Причины – внешние (забастовки, митинги, пикеты; серьёзный несчастный случай, повлекший человеческие жертвы; стихийное бездействие; террористический акт), внутренние (внезапная болезнь или смерть руководителя; обнаружение криминальных или неблаговидных действий должностных лиц), смешанные (разногласия исполнительных и представительных органов власти, ведомств или уровней администрирования). Условия и факторы – экономические (определяются вариантами распределения ресурсов) социальные (определяются способом строения организации, уровнем сплоченности или разлада людей), политические (определяются отношениями зависимости и власти, степенью законности норм и действий людей), духовно-психологические (определяются характером свободы, завышенными или заниженными самооценками людей, типом культуры и интерпретацией ценностей). Стадии протекания – скрытая напряженность (рост недовольства), выраженная напряженность (без признаков организации), критическая стадия (с признаками организации), стадия перехода в конфликт (с признаками неповиновения), конфликтная стадия (акции протеста), спад напряженности (до латентного или фонового уровней). Оценка состояния и динамики социальной напряженности открывает возможность спрогнозировать развитие событий и определить меры управленческого воздействия. Если угроза кризиса неотвратима, следует создать антикризисную команду, в составе ключевых фигур администрации и разработать план действий: ·Выявление проблем и их селективная оценка. ·Разработка стратегии, программы и графика действий. ·Идентификация целевых аудиторий и подготовка коммуникаций. ·Определение точки управления кризисом (головное учреждение или его подразделение). ·Подготовка технологии и процедур управления кризисом. ·Инструктаж персонала. В том случае, когда кризис уже разразился требуются оперативные мероприятия: 1. Подготовить заявление администрации, излагающее факты и позицию руководства, довести его до персонала и средств массовой информации. 2. Использовать доступные и быстрые средства коммуникации – факс, электронную почту и др. 3. Предоставить максимальное число каналов связи для запроса внешней информации. 4. Обеспечить сбор и распространение свежей информации по мере развития событий. В (пред) кризисной ситуации особое внимание следует уделить коммуникациям: Оценка коммуникации (принесут ли пользу информационные действия администрации, донесут ли СМИ её сообщение до общественности не искаженным, стоит ли усилий целевая аудитория). Вовлечение первых лиц в коммуникацию (общественность должна знать, что руководство озабочено ситуацией и предпринимает эффективные действия). Централизация коммуникаций (определить ответственное лицо, наделить только его полномочиями разъяснения позиции администрации, обеспечить ему поддержку). Информировать персонал (ближайших союзников нельзя держать в неведении). Сотрудничать с представителями СМИ (несмотря на агрессивную назойливость журналистов, уделять им внимание и не превращать в своих противников). Придерживаться принципа – не замалчивать события (плохие новости не становятся со временем лучше). Признать ошибку (вину), если она имеет место, информировать о том, как она устраняется. Отслеживать процесс коммуникации (методом опроса выяснить, доходят ли сообщения администрации до аудитории, восстанавливается ли доверие людей). Для того, чтобы проверить готовность административного учреждения к действиям в условиях обострения социальной напряженности социологу-консультанту надо выяснить следующие вопросы: 1.Имеется ли стратегия, программа и график антикризисных действий? 2.Есть ли процедуры и технологии преодоления кризиса? 3.Способна ли антикризисная команда к регулированию социальной напряженности? 4. Какая подготовка им необходима? Не исключено, что административное учреждение не сумеет снять остроту кризиса и войдёт в конфликтное состояние. Конфликт представляет собой резкое столкновение противоположных интересов и ценностей, которые проявляются в противоборстве взаимодействующих сторон. Основными путямиразрешения конфликта являются консенсус (согласие) и конвергенция (взаимопроникновение). Одним из механизмов приведения к ним является компромисс как добровольная сдача позиций каждой из сторон конфликта для достижения общей цели. На компромиссной основе осуществляется сотрудничество, переходящее в социальное партнерство – такую форму отношений, которая обеспечивает согласованность интересов, координацию усилий административного учреждения и различных групп населения в решении определенных проблем. Цивилизованный способ разрешения конфликта – переговоры. Участникам переговоров важно превратить скрытую часть конфликта в открытую, доказательно раскрывая позиции друг друга в равноправном обмене мнениями. В ходе переговоров приоритет отдается обсуждению содержательных вопросов. Стороны должны стремиться к снятию напряженности. Им необходимо демонстрировать взаимное уважение. Выделяются три основных подхода в переговорном процессе (см. таблицу 26). Метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Гарвардского проекта, состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть, исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Метод означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Он не содержит подвохов и блефа. Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву, и остаться при этом в рамках приличий. Этот метод дает вам возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью. Методпринципиальных переговоров входит постепенно и в нашу жизнь, соседствуя с остальными методами и постепенно вытесняя Таблица 26. Варианты подхода к переговорам [113]
их. Обычно считается, что переговоры нужны только для того, чтобы договориться. В целом это утверждение справедливо. Переговоры нужны для того, чтобы совместно с партнером обсудить проблему, которая представляет взаимный интерес, и принять совместное решение. Однако переговоры порой используются и с иными целями. В этом смысле переговоры могут выполнять разные функции, что необходимо учитывать, общаясь с партнером. Например, стороны заинтересованы в обмене взглядами, точками зрения, но не готовы по каким-либо причинам на совместные действия или решения, считая их, допустим, невыгодными или преждевременными. В этом случае функция переговоров будет информационная. В общем, это еще и не переговоры, а скорее предпереговоры. Близкой к информационной является функция, связанная с налаживанием новых связей и отношений – коммуникативная. Здесь основная задача также заключается в обмене точками зрения и информацией. Поэтому можно говорить о единой информационно-коммуникативной функции. Независимо от характера, типа и т.д. конкретных переговоров эта функция обязательно в той или иной степени присутствует на любых переговорах. К числу других существенных функций переговоров относятся регулирование, контроль, координация действий. Эти функции, в отличие от информационно-коммуникативной, реализуются, как правило, при наличии хорошо налаженных отношений партнеров, обычно в тех случаях, когда уже имеются договоренности и переговоры ведутся по поводу выполнения достигнутых ранее совместных решений. Опыт показывает, что переговоры, обмен мнениями являются эффективным средством управления конфликтом. Специалисты разработали рекомендации по преобразованию конфликта в сотрудничество. Для этого нужно сделать всего четыре шага: Шаг 1. Найдите время для диалога. Оговорить время и основные правила беседы с оппонентом по волнующим проблемам. Обеспечение возможности общения – самое основное и существенное требование для установления конструктивных отношений. Не уходите и не прерывайте общения, даже если появляется чувство дискомфорта и безнадёжности. Не используйте силовых действий, чтобы «выиграть» борьбу за власть в переговорах, стремясь победить другого с помощью угроз, ультиматумов или насилия.
|
