Основные проблемы и перспективы развития рынка банковских пластиковых карт в России…………………………………………………...…48 5 страница

3. Для кожного підприємства знаходимо суму місць (Р_j), отриманих у ході ранжування, за формулою:

P_{j =} (3.4)

 

4. Трансформуємо отриману в ході ранжування суму місць (Р_j) у довжину вектора, що створює квадрат потенціалу підприємства (рис. 3.1). Квадрат потенціалу підприємства має чотири зони відповідно до розділів (k), які застосовані в розглянутій системі показників, та чотири вектори (В), що створюють його.

Рис. 3.1 Квадрат потенціалу підприємства

 

Отже, довжину вектора, що створює квадрат потенціалу підприємства (Вk, де k = 1,2,3,4), знаходимо за допомогою формули:

 

В_к = (3.5)

 

5. Визначивши довжину всіх векторів, створюємо квадрат потенціалу підприємства і робимо відповідні висновки:

1. Форма квадрата потенціалу може бути двох типів.

Перший тип має правильну форму квадрата — і якщо в результаті аналізу ми будемо мати фігуру, візуально близьку до квадрата, то розглянуте підприємство має збалансований потенціал, що є основою успіху його діяльності.

Другий тип має викривлену форму квадрата, причина цього може бути двояка: один вектор розвинутий більше за другий («проблемний» вектор) або всі вектори розвинуті по-різному (дисгармонія векторів).

Якщо підприємство має другий тип форми квадрата, то його потенціал потребує негайних перетворень, що дозволить покращити збалансованість елементів потенціалу.

2. Потенціали підприємств можуть бути прокласифіковані за розміром як великі, середні та малі. Великий потенціал мають підприємства, коли довжина векторів, що створюють квадрат потенціалу підприємства, знаходиться в межах 70—100 у. о.; середній — у межах 30—70 у. о.; малий — до 30 у. о.

3. Зовнішній контур квадрата окреслює можливості підприємства для розвитку потенціалу до оптимальних параметрів.

5. Другий та третій вектори квадрата потенціалу («Організаційна структура та менеджмент» і «Маркетинг») виступають передумовою подальшого розвитку потенціалу підприємства.

6. Четвертий вектор — «Фінанси» — є результативним і характеризує успішність функціонування підприємства.

Візьмемо умовні значення фінансових показників та здійснимо аналіз потенціалу підприємства.

Таблиця 3.5

Виробництво, розподіл і збут продукції

Показник	Коеф. чутлив.kч	Підприємство	Підприємство
Потужність підприємства, тис. т	1,2	11 820
Якість продукції, % Fe	1,25
Фондовіддача, грн	1,1	1,8
Витрати на 1 грн товарної продукції	1,1	0,7
Екологія виробництва (штрафи, тис. грн)	1,05
Прибуток, тис. грн	1,15	17 630
Рентабельність виробництва, %	1,15	7,15

 

Р =1,2×2+1,25×1+1,1×2+1,1×1+1,05×2+1,15×1+1,15×2=12,5

 

В_к =

Таблиця 3.6

Організаційна структура і менеджмент

Показник	Коеф. чутлив.kч	Підприємство	Підприємство
Ділові якості менеджерів, балів	1,2
Ефективність організаційної структури управління, балів	1,15
Вік персоналу, % до 45 років	1,15
Рівень освіти, % з вищою освітою	1,05
Продуктивність роботи, грн	1,2	56 350
Середньомісячна оплата роботи, грн	1,25

 

Р =1,2×1+1,15×2+1,15×2+1,05×1+1,2×2+1,25×2=9,35

 

В_к =

 

Таблиця 3.7

Маркетинг

Показник	Коеф. чутлив.kч	Підприємство	Підприємство
Обсяги постачань на внутрішній ринок, тис. т	1,2
Місце в експорті, тис. т	1,15
Фінансування рекламної діяльності, % до загальних витрат підприємства	1,15	0,1
Фірмовий стиль (розвинуті напрямки), од.	1,15
Ціна за одиницю продукції, грн.	1,1	42,7
Витрати на інноваційну діяльність, тис. грн	1,25

 

Р =1,2×1+1,15×1+1,15×2+1,15×2+1,1×2+1,25×2=11,65

 

В_к =

 

Таблиця 3.8

Фінанси

Показник	Коеф. чутлив.kч	Еталон	Підприємство	Підприємство
Коефіцієнти ліквідності:
Коефіцієнт поточної оцінки	1,05	2—3		2,85
Коефіцієнт критичної оцінки	1,1	2—3		2,7

Продовження табл.3.8

Оборот матеріально-товарних запасів	1,05	1—5		4,3
Термін погашення дебіторської заборгованості	1,05	до 60 днів		1,6
Коефіцієнти рентабельності:
Рентабельність продажу	1,15	> 10 %		7,2
Рентабельність активів	1,05	> 20 %		22,1
Рентабельність власного капіталу	1,1	близько 100 %		111,3
Показники ефективності:
Оборотність активів, обертів	1,1	3—7		0,2
Прибуток на одного працюючого, тис. грн	1,05	1,54		1,6
Виторг на одного працюючого, тис. грн	1,05
Коефіцієнти залежності:
Коефіцієнт заборгованості	1,1	до 0,7		0,45
Коефіцієнт капіталізації	1,15	до 10		3,9

 

Р=1,05×1+1,1×2+1,05×2+1,05×1+1,15×1+1,05×2+1,1×1+1,1×2+1,05×2+

+1,05×1+1,1×2+1,15×2=20,60

 

В_к =

 

Визначивши довжину всіх векторів, будується квадрат потенціалу підприємства та робляться відповідні висновки (рис.3.2).

Згідно розрахункам, підприємству необхідно звернути увагу на виробничий, фінансовий і маркетинговий потенціал, котрий знаходиться в межах до 30 у.о.

Отже, за допомогою даного методу оцінки можна визначити слабкі сторони потенціалу підприємства, розробити пропозиції щодо удосконалення

Рис. 3.2 Квадрат потенціалу умовного підприємства

 

його складових: виробничого, фінансового, маркетингового та кадрового потенціалу. Для кожного блоку існують свої показники оцінювання. За першим блоком — «Виробництво, розподіл та збут продук­ції» — необхідно проаналізувати:

1. Обсяг, структуру та темпи виробництва.

2. Фонди виробництва.

3. Наявний парк обладнання і рівень його використання.

4. Місцезнаходження виробництва та наявність інфраструктури.

5. Екологію виробництва.

6. Стан продажу.

За другим блоком — «Організаційна структура та менеджмент»:

1. Організація і система управління.

2. Кількісний і якісний склад робітників.

3. Рівень менеджменту.

4. Фірмова культура.

Наступний, третій блок — «Маркетинг» — передбачає дослі­дження:

1. Ринку, товару та каналів збуту.

2. Нововведень.

3. Комунікаційних зв'язків, інформації та реклами.

4. Маркетингових планів і програм.

І останній, четвертий блок — «Фінанси» — потребує аналізу фінансового стану підприємства за допомогою коефіцієнтів рен­табельності, ефективності, ділової активності, ринкової стійкості, ліквідності тощо.

Перелік показників повинен задовольняти такі вимоги: якнай­повніше охоплення усіх сторін виробничо-господарської, фінан­сової та інших видів діяльності підприємства; простота збирання показників; брак дублювання показників.

Звичайно, існує велика кількість проблем, що пов'язані з потенціалом підприємства, зокрема з формування та механізмом оцінки, але якщо наполегливо працювати, досліджувати зовнішню і внутрішню інформацію, намагатися шукати нові шляхи вирішення існуючих проблем, їх кількість можна зменшити і навіть подолати.

 

3.2 Політика управління фінансовою стійкістю на підприємстві

 

Виходячи з визначення фінансової стійкості підприємства як головної компоненти загальної стійкості підприємства, що є об'єктом фінансового управління, його господарською діяльністю та характеризує стан фінансових ресурсів як забезпеченість пропорційного, збалансованого розвитку при збереженні платоспроможності, кредитоспроможності в умовах припустимого рівня ризику, можна стверджувати, що управління фінансовою стійкістю підприємства є системою принципів та методів розроблення і реалізації управлінських рішень, пов'язаних із забезпеченням постійного зростання прибутку, збереженням платоспроможності і кредитоспроможності, підтриманням фінансової рівноваги та фінансового потенціалу підприємства.

Політика управління фінансовою стійкістю – це сукупність дій управлінського персоналу підприємства, яка полягає у забезпеченні стійкості фінансового стану підприємства у довгостроковій перспективі за рахунок високої частки власного капіталу у загальній сумі джерел фінансових ресурсів підприємства.

Управління фінансовою стійкістю підприємства орієнтоване сьогодні переважно на розв'язання короткострокових проблем. У цих умовах поширеними є зміни завдань, пріоритетів діяльності, рішень, наслідком чого є недосконалість структури показників фінансової стійкості, зниження її рівня.

Тому на підприємстві має здійснюватися стратегічне управління фінансовою стійкістю.

З врахуванням сутності та принципів управління фінансовою стійкістю підприємств формуються його стратегічні цілі. Зокрема, стратегічні цілі управління фінансовою стійкістю належать більшою мірою до напряму зміцнення становища підприємства в галузі, збереження і підвищення її довгострокових конкурентних позицій на ринку.

До основних цілей управління фінансовою стійкістю можна віднести:

− збалансування активів і пасивів (забезпечення достатності власного капіталу, гнучкої структури капіталу, організації руху капіталу);

− збалансованість доходів і витрат (забезпечення достатнього рівня рентабельності, зміна структури витрато місткості господарського процесу, збільшення обсягу товарообороту);

− збалансованість грошових потоків (забезпечення платоспроможності та самофінансування, зниження дебіторської заборгованості, забезпеченість кредитоспроможності.

Доцільно відзначити, що у системі управління фінансовою стійкістю важливу роль відіграє визначення головної мети, адже саме вона визначає концепцію розвитку підприємства, основні напрями його ділової активності та служить орієнтиром у середовищі ринкових перетворень.

На нашу думку, головною метою управління фінансовою стійкістю підприємства є забезпечення фінансової безпеки та стабільності функціонування і розвитку підприємства у довгостроковій перспективі в межах допустимого рівня ризику.

Головною проблемою ефективного управління фінансовою стійкістю, на нашу думку, є оптимальне розміщення капіталу підприємства. Від того, які асигнування вкладені в основні та обігові кошти, скільки їх перебуває у сфері виробництва і в сфері обігу, в грошовій та матеріальній формі, значною мірою залежать результати виробничо-фінансової діяльності й, відповідно, вся фінансова стійкість підприємства.

Підприємство, що аналізується, надає послуги з ремонту, технічного обслуговування легкових та вантажних автомобілів, перевезення промислових та продовольчих товарів по м.Києву, Україні та країнах СНД. Аналіз фінансової стійкості і фінансового потенціалу підприємства ПАТ «САТП 0904»виявив слабкі місця в області управління фінансами.

На ПАТ «САТП 0904» слід зазначити слабку сторону фінансової політики підприємства в області управління оборотним капіталом - управління дебіторською і кредиторською заборгованістю, про що свідчить таблиця 3.9.

 

Таблиця 3.9

Показники дебіторської та кредиторської заборгованості ПАТ «САТП 0904» за 2010-2012 роки, тис. грн.

Розрахунки	Дебіторська заборгованість	Кредиторська заборгованість	Відхи­лення де­біторсь­кої забор­го­ваності	Відхи­лення кредиторсь­кої заборго­ваності
2011/2010	2012/2011	2011/2010	2012/ 2011
1. З покуп­ця­ми чи поста­чальниками за товари і пос­лу­ги							+80	+126	-12	+10
2. По авансах	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
3. Зі страхува­ння	-	-	-				-	-	+2	-1
4. З бюджетом							+41	-73	+15	-31

 

Продовження табл.3.9

5. По оплаті праці	-	-	-				-	-	+50	+10
6. Із внутрі­шніх розра­ху­н­ків				-	-	-	-6	-1	-	-
6. З іншими дебі­торами і кре­ди­то­рами								+5	-3	-4
Разом							+143	+374	+64	-3

 

Розмір дебіторської заборгованості протягом періоду набагато більший кредиторської заборгованості підприємства. Отже, ПАТ «САТП 0904» виступає для більшості своїх контрагентів кредитором, що свідчить про нормальну фінансову стійкість підприємства. Але для подальшого ефективного функціонування підприємству потрібно застосовувати заходи із зменшення розміру дебіторської заборгованості, так як з аналізу видно, що дебіторська заборгованість протягом року зростає на 374 тис.грн.

Таким чином, можна вважати, що на підприємстві фінансовому відділу необхідно розробити комплекс мір, що сприяють зниженню величини дебіторської і кредиторської заборгованості. Можна відзначити наступні основні напрямки політики підприємства в області заборгованості:

1. Визначення структури і динаміки зміни кожної статті дебіторської і кредиторської заборгованості підприємства.

За результатами аналізу необхідно виявити статті дебіторської і кредиторської заборгованості, що роблять істотний вплив на їх величину.

2. Визначення терміну погашення кожної статті дебіторської і кредиторської заборгованості.

Результати аналізу дозволяють обґрунтовано припустити, які статті дебіторської і кредиторської заборгованості можуть бути розглянуті з погляду можливості їхнього скорочення.

3. Визначення центрів відповідальності по кожній статті дебіторської і кредиторської заборгованості.

Даний захід дозволить конкретизувати відповідальність по кожній статті дебіторської і кредиторської заборгованості з метою ефективної організації подальшої роботи.

4. Збір даних від кожного центра відповідальності для складання реєстру «старіння» рахунків дебіторів і кредиторів.

Вихідною інформацією для складання такого реєстру є дані по заборгованості конкретних контрагентів, при цьому важливо одержати інформацію не тільки про суму заборгованості, але і про терміни її виникнення.

5. Визначення оптимального терміну скорочення оборотності дебіторської і кредиторської заборгованості з метою реалізації поставлених перед підприємством задач.

6. Розробка плану індивідуальних для кожного центра відповідальності заходів щодо роботи з конкретними контрагентами з указівкою термінів, відповідальних, способів оцінки витрат і отриманого ефекту.

По кожнім найбільшому дебітору і кредитору необхідно провести роботу з повернення заборгованості. До заходів щодо роботи з контрагентами підприємства відносяться:

1. Впровадження ефективної політики управління дебіторською забор­гованістю на підприємстві (рис.3.3):

– телефонні переговори;

– виїзди до контрагентів;

– оформлення договорів цесії;

– розробка схем погашення заборгованості векселями з їхньою наступною реалізацією;

– розробка ефективних бартерних схем;

– аналіз можливостей звертання в арбітраж.

4. Періодичний перегляд граничної суми товарного кредиту (відстрочки платежу), виходячи з реального фінансового становища клієнтів;

Основні напрямки політики управління дебіторською заборгованістю

телефонні переговори

виїзди до контрагентів

оформлення договорів цесії

розробка схем погашення заборгованості векселями з їхньою наступною реалізацією

розробка ефективних бартерних схем

аналіз можливостей звертання в арбітраж

 

Рис. 3.3 Основні напрямки політики управління дебіторською заборгованістю

 

5. Якщо виникають проблеми з одержанням грошей, то необхідно вимагати заставу на суму, не меншу, ніж сума на рахунку дебітора;

6. Продаж рахунків дебіторів факторинговій компанії чи банку, що надає факторингові послуги, якщо це вигідно;

7. Відправлення поштою рахунків покупцям за декілька днів до настання терміну платежу;

8. Пропозиція відстрочки у виплаті грошей та надання знижки при вчасному поверненні для стимулювання попиту;

9. Страхування кредитів для захисту від значних збитків за безнадійними боргами.

Перелічені заходи допоможуть знизити частку дебіторської заборгованості у активах підприємства, що призведе до підвищення платоспроможності підприємства та фінансового потенціалу.

3.3 Оптимізація витрат як засіб підвищення прибутковості ПАТ «Спеціалізоване автотранспортне підприємство 0904»

 

По ПАТ «Спеціалізоване автотранспортне підприємство 0904» було проведено аналіз фінансових результатів, який показав, що дане підприємство зазнавало збитків в 2010 та 2012 роках, в основному за рахунок високого рівня сукупних витрат, що негативно відзначилося на показниках рентабельності підприємства, які застосовуються для визначення рівня фінансового потенціалу підприємства. Тому тільки оптимізація витрат, про яку йтиметься далі, зможе в певній мірі забезпечити прибуткову діяльність підприємства, його фінансову рівновагу та високий рівень фінансового потенціалу.

Управління витратами - це процес цілеспрямованого формування витрат за їх видами, місцями і носіями та постійного контролю і стимулювання зни­ження їх рівня. Воно є важливою функцією економічного механізму будь-якого підприємства.

Управління витратами - це вміння економити ресурси і максимізувати віддачу від них.

Основним зав­дан­ням управління вит­ра­та­ми є пошук шляхів най­е­фек­тивнішого ви­ко­ри­стан­ня на­яв­них об­ме­же­них ре­сурсів за до­по­мо­гою ос­нов­них функцій: пла­ну­ван­ня, каль­ку­лю­ван­ня обліку, аналізу і кон­тро­лю вит­рат внутрішньо­ви­роб­ни­чої діяль­ності, які взаємопов'язані між собою. Кожна окре­ма господа­рююча струк­ту­ра на підприємстві ви­ко­нує ті чи інші функції управління вит­ра­та­ми, але перед усіма ними стоїть одне зав­дання - оптимізація вит­рат.

Оптимізація у теорії – це шляхи по­шу­ку най­е­фек­тивніших ме­тодів гос­по­да­рю­ван­ня в умо­вах об­ме­же­них фінан­со­вих можли­востей. На прак­тиці це вигля­дає і сприй­мається дещо по-іншо­му - ско­ро­чен­ня.

В опе­раційній діяль­ності кож­но­го підприємства існу­ють клю­чові на­пря­ми на які слід звер­ну­ти увагу при ско­ро­ченні вит­рат: пер­со­нал, майно підприємства (устат­ку­ван­ня, неру­хомість) і ро­бочий капітал.

Під час про­ве­ден­ня аналізу вит­рат підприємства варто врахо­вувати об­ся­ги та струк­ту­ру ви­пус­ку про­дукції, ефек­тивність вико­ристання пер­со­на­лу підприємства та ос­нов­них засобів, а також рі­вень собівар­тості про­дукції, що доз­во­лить чітко вста­но­ви­ти дже­рела по­крит­тя та ефек­тивність ви­ко­ри­стан­ня гро­шо­вих коштів підприємства і визна­чи­ти ос­новні за­хо­ди для їх оптимізації.

Для визна­чен­ня повної струк­ту­ри та обліку вит­рат їх роз­поді­ляють на дві ос­новні групи: перша група вит­рат вклю­чається до собівар­тості реалізо­ва­ної про­дукції, а друга обліковується відо­кремлено.

До першої групи відно­сять вит­ра­ти на при­дбан­ня си­ро­ви­ни і матеріалів, вит­ра­ти на опла­ту праці, відраху­ван­ня на соціальні за­хо­ди, амор­ти­зацію та інші опе­раційні вит­ра­ти. До другої ж від­носяться адміністра­тивні вит­ра­ти, вит­ра­ти на збут та інші опе­раційні вит­ра­ти.

Облік вит­рат - відо­бра­жен­ня вит­рат, що здійс­ню­ють­ся на під­приємстві про­тя­гом пев­но­го періоду, пов'яза­них з про­це­са­ми по­ста­чан­ня, ви­роб­ництва і реалізації в розрізах, що фор­му­ють собівартість го­то­вої про­дукції.

Таке відо­бра­жен­ня за­без­пе­чує от­ри­ман­ня ви­чер­па­ної інфор­мації, необхідної для того, щоб управ­ля­ти вит­ра­та­ми підприєм­ства, оціню­ва­ти його діяльність шля­хом вста­нов­лен­ня фінансо­вих ре­зуль­татів, визна­ча­ти оп­ти­маль­ну струк­ту­ру вит­рат та впро­ва­д­жу­ва­ти ме­то­ди по їх зни­жен­ню.

Проаналізуємо елементи операційних витрат ПАТ «САТП 0904», взявши дані з Форми №2 «Звіт про фінансові результати» та скомпонуємо їх в таблицю 3.10.

 

Таблиця 3.10

Елементи операційних витрат ПАТ «Спеціалізоване автотранспортне підприємство 0904», тис.грн

Найменування показника	Календарний період
2010 рік	2011 рік	2012 рік
Матеріальні затрати

 

Продовження табл.3.10

Витрати на оплату праці
Відрахування на соціальні заходи
Амортизація
Інші операційні витрати
Разом:

 

Як бачимо, по даному підприємству найбільшу частку операційних витрат займають інші операційні витрати, в які входять витрати на електроенергію, воду, газ, ремонт та утримання устаткування, поточний ремонт будівель, витрати на відрядження, страхування водіїв, техогляд автотранспорту, охорону праці та протипожежної безпеки, як бачимо протягом періоду сума інших операційних витрат збільшується, що пов’язано з підвищенням цін, проведенням ремонтів будівель.

Ще одна вагома частка витрат належить витратам на оплату праці. Ос­нов­ний на­прям, до якого звер­та­ють­ся керівники підприєм­ства, це еко­номія на пер­со­налі, однак подібні дії мо­жуть призве­сти до зни­жен­ня про­дук­тив­ності та ефек­тив­ності підприємства або й навіть до зу­пин­ки ви­роб­ництва. Пер­со­нал - це тру­до­вий ре­сурс підприємства, який ви­ко­ри­сто­вується в про­цесі вироб­ництва, тому перш ніж здійс­ню­ва­ти ско­ро­чен­ня пер­со­на­лу, пот­рібно оцінити роль кож­но­го співробітника. Для того щоб пра­вильно здійс­ни­ти ско­ро­чен­ня, необхідно про­аналізу­ва­ти, яка кількість людей задіяна у ви­го­тов­ленні тієї чи іншої про­дукції (надання послуг), і з'ясу­ва­ти, який її обсяг при­па­дає на кож­но­го робітника. Оцінка про­дук­тив­ності підприємства доз­во­лить визна­чи­ти ступінь оптимізаційних про­цесів і ви­яви­ти зайві дії чи надмірну кількість пер­со­на­лу на пев­них ділян­ках.

Опла­та праці займає знач­ну част­ку в струк­турі вит­рат підприємства, тому ак­ту­аль­ним за­в­дан­ням є зни­жен­ня тру­домісткості по­слуг, що на­да­ють­ся, та зрос­тан­ня про­дук­тив­ності праці. Це можна до­сяг­ти різно­манітними спо­со­ба­ми, най­важ­ливіші з них:

- механізація та ав­то­ма­ти­зація ви­роб­ництва;

- ро­з­роб­ка і ви­ко­ри­стан­ня про­гре­сив­них тех­но­логій;

- зміна і мо­дернізація за­старілого об­лад­нан­ня.

Важ­ли­ве зна­чен­ня для підви­щен­ня про­дук­тив­ності праці маєна­леж­на її організація; підго­тов­ка ро­бо­чо­го місця, повне його за­ван­та­жен­ня, ви­ко­ри­стан­ня пе­ре­до­вих методів і прий­омів праці.

Також з метою ско­ро­чен­ня вит­рат підприємству потрібно зни­жу­ва­ти ви­роб­ничі вит­ра­ти за ра­ху­нок еко­номії на си­ро­ви­ну й енергію. До шляхів зни­жен­ня вит­рат за ра­ху­нок еко­номії си­ро­ви­ни, матеріалів, па­ли­ва та енергії можна відне­сти:

- ви­ко­ри­стан­ня ре­сур­со­зберіга­ю­чих тех­но­логічних про­цесів;

- підви­щен­ня ви­мо­г­ли­вості і по­всюдне ви­ко­ри­стан­ня вхідного кон­тро­лю за якістю си­ро­ви­ни і матеріалів, що по­сту­па­ють від по­ста­чаль­ників;

- за­про­ва­д­жен­ня на­у­ко­во обґрун­то­ва­них норм ви­ко­ри­стан­ня матеріалів;

- змен­шен­ня вит­рат і відходів;

- вто­ринне ви­ко­ри­стан­ня матеріалів.

Ос­новні засоби в про­цесі екс­плу­а­тації підда­ють­ся зносу. Знос ос­нов­них засобів це втра­та ними своєї вар­тості, поліпшитиви­ко­ри­стан­ня ос­нов­них ви­роб­ни­чих фондів можна за ра­ху­нок:

- підви­щен­ня коефіцієнта змінності об­лад­нан­ня;

- ліквідації нере­гла­мен­то­ва­них про­стоїв;

- зни­жен­ня вит­рат на ре­монт шля­хом по­до­в­жен­ня міжре­монт­но­го періоду;

- збільшен­ня терміну служ­би машин;

- поліпшен­ня якості ре­монтів;

- підви­щен­ня надійності і дов­говічності об­лад­нан­ня;

- вдос­ко­на­лен­ня си­сте­ми пла­но­во-за­побіжного ре­мон­ту.

Отже, основними шляхами зниження витрат є економія усіх видів ресурсів, що використовуються у діяльності: трудових та матеріальних. Тому актуальною на сьогодні є задача зниження трудомісткості послуг, що надаються, зростання продуктивності праці, скорочення чисельності персоналу (рис.3.4).