Конфликтология как научная дисциплина. Объект и предмет наукиКонфликтология – наука о закономерностях возникновения развития, завершения К., + о принципах, способах и приемах их конструктивного регулирования,занимается изучением, прогнозированием и регулированием К. Объект К-ии:соц конфликт Предмет к-ии: структура К., объяснение как и почему появляются К. строить прогностические модели, управление К-ами. Роль в обществе: · Помочь рук-ям различн уровней принимать не конфликтогенныеупрал-иереш-я. · Научить любого ч-ка вести себя более конструктивно в соц. К. · Сохранить здоровье, благосостояние из-за деструктивных последствий внутриличностных и соц. К. Цели К-ии: 1.Исследование всех К., выступающих объектом науки, интенсивное развитие конфликтологическойтеор. 2.Создание системы конфликтологич образования. 3.Организация системы практич работы конфиктологов по прогнозированию, предупреждению и урегулированию К. Соц. конфликт – наиб.острый способ разрешения противоречия, кот заключ-ся в противоборстве сторон. (Противоборство – это взаимодействие, прикот одна сторона сознательно наносит ущерб другой). Предмет К. – это та проблема, кот обуславливает конфликт. Объект К.- материальное или дух-ое явление, кот хотят заполучить обе стороны.Сразу выделить его в каждом случае не всегда удается. Объект является ядром проблемы. Участники конфликта. В любом соц К., будь то межличн или межгос К., осн. действующ лица - люди. Частные лица (семейный К.), офиц-е лица (К. по вертикали), юр. лица (представители учрежд и орга-ий). Субъект — это активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта в зависимости от своих интересов. Участник конфликта может сознательно (или не вполне сознавая цели и задачи противостояния) принять участие в конфликте, а может случайно или помимо своей воли быть вовлеченным в конфликт. Микро- и макросреда - условия, в которых действуют участники. Микросреда - ближайшее окружение сторон. Макросреда – соц-эк-ий и политич-й фон, на кот развивается К. Помимо объективных составляющих конфликта существуют также субъективные составляющие - устремления сторон, стратегии и тактики их поведения, а также их восприятие конфликтной ситуации, т.е. те информационные модели конфликта, которые имеются у каждой из сторон и в соответствии с которыми оппоненты организуют свое поведение в конфликте. Философия, социология + психология, политология, правоведение –исп понятие конфликт. Междисциплинарн связи не усиливаются. Росс конфликтология как междисциплинарная наука пока не формируется. 2. Работа с персоналом в условиях нововведений. Стратегия развития предприятия, в основе которой лежит ориентация на нововведения, на систематическое обновление продукции, предъявляет свои требования к кадровой политике. Рассмотрим возникающие здесь проблемы более подробно. Экономически более оправданно использование гибкой занятости (на режимах неполного рабочего времени) в соответствии с меняющейся потребностью в рабочей силе. Именно такой подход характерен для кадровой политики в развитых западных странах. В сочетании с социальной защитой он обеспечивает резервирование избыточной (если судить по числу занятых работников, а не по отрабатываемому ими рабочему времени) рабочей силы, что позволяет производству быть гибким, а следовательно, и конкурентоспособным. Резервирование производственной мощности на предприятии возможно также путем замены устаревших рабочих мест новыми, обеспечивающими более высокую производительность труда рабочих, которая до определенного времени остается невостребованной. Обеспечение гибкости производства требует формирования мобильной рабочей силы, способной быстро адаптироваться к новым условиям производства, что позволяет маневрировать расстановкой кадров на различных участках производства. Переориентация производства на выпуск новой продукции по-разному сказывается на профессионально-квалификационной структуре кадров. Чем больше конструктивно-технологические различия старой и новой продукции, а отсюда и различия в технолого-организационной стороне ее производства, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой кадров рабочих. Эти различия могут быть столь существенными, что иногда требуется замена рабочих по профессиональному признаку. При незначительных различиях можно обойтись переподготовкой имеющихся работников. Чем шире базовая профессиональная подготовка рабочих, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии. Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичной в использовании рабочей силы. Последнее достигается не только за счет организационно-технических мероприятий, но и за счет мероприятий, повышающих устойчивость работника к меняющимся условиям, мобилизующих его резервные возможности, что чаще всего связано с уровнем образовательной и фундаментализацией специальной подготовки. Но есть и другая сторона проблемы - готовность рабочей силы приспосабливаться к новым условиям производства и труда. Кадровая политика, нацеленная на формирование эластичной в использовании рабочей силы, должна учитывать, что составляющими этого качества являются физическая и умственная возможность удовлетворять требованиям развивающегося производства, способность и, главное, желание учиться, принимать все новое, прогрессивное, постоянно обновлять профессиональные знания, и даже менять профессию, занятие. Проблема нежелания, Да и неготовности работника к смене профессии, вида деятельности, к прохождению переподготовки остается острой, о чем свидетельствует практика не только предприятий, но и службы занятости, когда подавляющая часть предложений о переподготовке остается без ответа со стороны лиц, ищущих работу. Управление нововведениями в кадровой работе - это целенаправленная деятельность руководителей организации и специалистов подразделений по обеспечению эффективных темпов и масштабов обновления кадровой работы на основе нововведений в соответствии с перспективными и текущими целями развития организации. Нововведения в кадровой работе – это управленческие нововведения - любая целевая деятельность, организационное решение, система, процедура или метод управления кадровой работой, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации, направленные на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития организации в условиях конкуренции. Создание экспериментальных структур: Создание «стартовой площадки» нововведений в кадровой работе (группа экспертов выявляет потребности в нововведениях; определяет ресурсы, необходимые для нововведений; разрабатывает схемы взаимодействия между работниками и структурными подразделениями в ходе внедрения, использования и сопровождения нов.; анализирует поведение работников по отношению к нов.; разрабатывает меры по успешному внедрению нов.). Поддержка новаторского движения: Нахождение таких нов., кот поддержали бы те раб-ки, кот-х затрагивают эти нов. Проведение разъяснительной работы с работниками организации о необходимости принятия нововведений, в результате которой преодолевается неверное понимание целей и задач нововведений, опасение перед предстоящими изменениями в кадровой работе, работникам разъясняются возможности и выгодные последствия нововведений в кадровой работе. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействие и сопротивление. Особенности поощрения работников в условиях нововведений: стартовые премии за выдвижение новой идеи и разработку проекта нововведений в кадровой работе; текущие премии за результаты внедрения, использования и сопровождения нововведений в кадровой работе; этапные премии за законченные этапы внедрения и освоения нововведений; финишные премии за достижение конечных результатов. Отбор и работа с новаторами: К новаторским кадрам могут относиться ученые, генерирующие идеи; управленцы, распознающие наиболее эффективные нововведения и организующие процесс их внедрения; специалисты, доводящие эти идеи до внедрения; квалифицированные рабочие, выступающие с проектами совершенствования изделий или техпроцессов.
3. Планирование карьеры персонала. Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Планирование карьеры персонала в организации ведет, как и, например, финансовое планирование, к потере или приобретению денег. Т.е. отсутствие планирования и неадекватное планирование ведет к снижению эффективности деятельности всей компании. Карьерный рост каждого человека должен корреллироваться с успехами других членов коллектива. И соответственно каждый должен занимать свою нишу в компании во избежание пересечения интересов и целей самих работников, что в итоге неизбежно приводит к конфликтам. Задача руководителя направить вектор целей каждого отдельного работника в направлении общих целей компании. Наиболее пристальное внимание должно уделяться набору персонала и выводу персонала из организации, т.к. несоответствующий для занимаемой должности человек препятствует эффективной деятельности всего коллектива. Также и человек, который исчерпал свой потенциал на занимаемой должности по возрасту или по какой-либо другой причиной не должен мешать производственному процессу. На западе широко применяется политика, называемая плэйсмэйкинг (placemaking), суть которой – подготовка места обычно с невысокой нагрузкой для работника, который отработал на ключевой должности и достиг своего потолка, в то время как есть достойные кандидатуры на его позицию. Часто это перемещение оказывается очень выгодным для компании, несмотря на то, что обычно приходится платить повышенную зарплату всем, участвующим в этом процессе. Это происходит из-за того, что опыт, знания, связи, накопленные человеком, занимавшим высокую должность, не потеряны для компании, что произошло бы в случае его ухода на пенсию. С другой стороны, достойный кандидат на освобожденную позицию сможет привнести значительный вклад в компанию. Итак, каждый шаг менеджера по персоналу ведет к повышению или понижению эффективности работы всей компании. Долгосрочное планирование профессиональной жизни каждого человека и взаимодействия людей внутри организации способствует успешному функционированию этой организации в конкурентной среде. Планирование карьеры персонала – это система методов и средств компании по планомерному и последовательному перемещению работников, при учете их интересов, а также потребностей компании. Главная цель планирования карьеры персонала – наиболее рациональное использование потенциала каждого работника, создание условий для наиболее полной его самореализации. Планирование карьеры персонала есть альтернативой стихийным перемещениям работников. В процессе планирования карьеры персонала есть некоторые противоречия: с одной стороны, важно удовлетворить потребности работников в повышении профессионализма, самореализации, а другой стороны руководитель обязан решать текущие и перспективные задачи компании. Планирование карьеры сотрудников есть важным условием создания благоприятной социально-психологической атмосферы в компании, когда каждый работник уверен в своих возможностях и своем будущем. Планирование карьеры работника предусматривает такие мероприятия: планирование необходимого количества работников, как в текущее время, так и в будущем; планирование потребностей в работниках редких профессий; планирование процесса подбора персонала; разработка плана повышения квалификации персонала; разработка условий карьерного повышения работников (требования, сроки, стаж, образование, квалификация и т.д.) Каждый работник имеет свои жизненные планы, в том числе и по отношению к карьере. Многие компании, для того чтобы согласовать личные цели работника и цели организации, планируют карьеру своего персонала. Чтобы эффективно вкладывать ресурсы в развитие и продвижение своих сотрудников необходимо провести оценку персонала. Такая оценка позволяет выявить работников, для которых целесообразно планировать карьеру. Оценка персонала предусматривает:способности и личностные характеристики работника; управленческий и профессиональный потенциал; стремление к профессиональному росту; лояльность к организации. Планируя карьеру персонала, следует кроме особенностей каждого работника учитывать также то, как повлияет его перемещение с должности на должность, повлияет на эффективность работы подразделения, в котором он работает, а также насколько он совместим с новым коллективом. Особенно это важно, если сотрудник занимает руководящую должность. Успешность карьеры каждого отдельного работника во многом зависит от того, насколько он мотивирован, поэтому во время проведения оценки следует выявить наиболее значимые стимулы к карьерному продвижению для каждого конкретного работника. Такими стимулами могут быть: Статус. Важен для тех сотрудников, которые ценят престиж, власть, влияние, положение в обществе, уважение со стороны окружающих. Благосостояние. Этот стимул для тех, для кого важны материальное обеспечение, комфортные условия жизни, уверенность в завтрашнем дне. Уникальность. Данный стимул важен для работников, которых увлекает необычность задачи, ее сложность, отсутствие очевидных решений. Сохранение достигнутого уровня. Важен для тех, кто уже достиг достаточно высокого уровня в карьере и соответственно статуса, благосостояния и дальнейшее повышение не обязательно будет означать улучшение результатов. Такие работники стремятся сохранить достигнутый уровень который их удовлетворяет, и понижение в карьере такого работника негативно отразится на его результатах труда. В процессе планирования карьеры персонала, также необходимо учитывать также на каком этапе карьеры в настоящее время находится работник. Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы. В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста. Прогнозирование, разработка прогноза; в узком значении — специальное научное исследование конкретных перспектив развития карьеры. Правила успешной карьеры: Определите конкретные цели; Делайте больше, чем от Вас требуют; Ваши трудности – это Ваши трудности; Будьте в курсе; Проявляйте гибкость; Не враждуйте; Будьте правдивы; Схватывайте на лету язык начальника; Выбирайте подходящий момент; Будьте профессионалом; Соблюдайте осторожность; Специализируйтесь в очень узкой области; развивайте собственные методы работы в этой области; Поймите, что сила - в знании; Определите, где 20% усилий дадут вам 80% результатов;Учитесь у лучших; Начинайте работать на себя уже в начале своей карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой. Планирование карьеры проводится руководителем организации.Существующая система премирования является одним из самых мотивирующих факторов для работников на предприятии, потому что оплата труда непосредственно связана с итогами труда. Работники убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно присутствует составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно платить высокую заработную плату, особое внимание уделяться нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, в том числе: 1. работнику организации предоставляется творческая свобода; 2. применяются программы обогащения труда и ротации кадров; 3. используется скользящий график, неполная рабочая неделя, возможность сделать работу и полностью освободиться для личных дел; 4. устанавливаются работникам скидки на продукцию фирмы, в которой они работают; 5. выдается кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее. Руководитель хорошо понимает, что значит чувствовать себя нужным и полезным. Он внимательно может выслушать и принять к сведению мнение работника для принятия решения. Задачи менеджера по персоналу: Оценка при приеме на работу; Определение на рабочее место; Оценка труда и потенциала сотрудников; Отбор в резерв; Дополнительная подготовка; Программы работы с резервом; Продвижение; Новый цикл планирования. ________________________________________________________________
|
