Методические советы. —Определить цели. Существует два типа целей: конечные (что достигнуто?) и цели процесса (как это было достигнуто?)

/. План занятия:

—Определить цели. Существует два типа целей: конечные (что
достигнуто?) и цели процесса (как это было достигнуто?). Цели
должны быть выражены в позитивных категориях.

—Выбрать упражнения. Определить, насколько они соответст­
вуют цели занятия, этапу обучения. Знакомы ли с ними участни­
ки? Сколько времени будет отведено на выполнение каждого
задания? В какой форме будут даваться инструкции? Какое коли­
чество резервных упражнений можно подобрать к данному занятию?

—Продумать способы изложения теории, с помощью которой
можно объяснить действия ведущего.

—Подобрать игры и психогимнастические упражнения.

—Продумать способы вовлечения участников занятия в обсуж­
дение проблем.

—Спланировать условия для создания комфортной атмосферы
занятия.

—Определить варианты завершения работы на занятии (завер­
шающие упражнения, прощание с каждым участником и со все­
ми), методы оценивания.

2. Стратегия поведения ведущего при нарушении плана:

—Признаться группе в том, что что-то пошло не по плану.

—Приостановить работу, но не вносить изменений в заранее
составленную программу.

—Быть готовым к тому, что отдельные участники занятия бу­
дут молчать и даже покинут аудиторию.

—Оказать помощь участникам, несправившимся со своими эмо­
циями.

—Относиться спокойно к тому, что на действия ведущего мо­
жет поступить критика. Ее нужно использовать конструктивно.

3. Чего нельзя делать:

—Расписывать весь тренинг по минутам. Следует оставлять
пространство для изменений.

—Игнорировать групповой процесс. Необходимо все время от­
слеживать происходящее в группе.

—Оставлять без внимания просьбы группы.

—Использовать одни и те же упражнения в каждой группе и
на каждом занятии. Важна разумная импровизация и вариатив­
ность.

—Думать, что все должно пройти просто великолепно. Нужно
позволить себе и другим совершать маленькие ошибки.

—Позволять одному или нескольким участникам доминиро­
вать в группе.

—Использовать упражнения только для наработки материала.
Надо учитывать настроения в группе и предусматривать возмож­
ность появления «скрытого сценария».

4. Чтобы сценарий был живым, нужно:

—Не забывать о чувстве юмора.

—Не волноваться, если не удастся включить в обсуждение всех
участников.

—Постараться уйти от тяжеловесной и серьезной обстановки.
Пусть обучение будет построено на теплых отношениях, искрен­
ности, эмпатии участников.

—Написав сценарий, прочитать его и подумать, может быть,
стоит что-то слегка изменить в нем.

Система тренинговых занятий, как правило, направлена на ре­ализацию конкретной программы тренинга.

При разработке программы тренинга надо учитывать множест­во факторов: тематическую направленность, организационно-тех­нические условия проведения, специфику контингента, стиль ра­боты ведущего и его предпочтения в методологической и методической ориентации.

Программа тренинга — это своеобразная иерархическая струк­тура из логически целостных частей.

Существует шесть фаз разработки тренинговой программы:

1. Оценка потребности в тренинге. Определяется необходимость
участия в тренинговых мероприятиях конкретной организации или
группы лиц.

2. Спецификация целей тренинга. Цели тренинга определяют ис­
ходя из потребностей участников, представление о которых было
получено в ходе диагностических процедур первой фазы.

3. Разработка системы коррекционных воздействий. Здесь опре­
деляются стратегии в реализации программы.

4. Выбор методов. Каждая из стратегий как генеральная линия
требует набора определенных методов и приемов социального, ак­
тивного обучения.

5. Проведение тренинга. Определяется система занятий и акцен­
тируется внимание на том, как они смогут реализовать цели об­
щей программы тренинга, учесть потребности и интересы участ­
ников.

6. Оценка программы тренинга. Любая программа тренинга долж­
на как бы ставить перед участниками четыре вопроса и отвечать
на них.

ЧЕМУ МОЖНО НАУЧИТЬСЯ?

— Правильно воспринимать и понимать других и самого себя,
то, что происходит между людьми; лучше общаться, обсуждая с
партнерами мысли, чувства и поступки.

— Успешнее справляться с проблемами; разрешать конфликты;
помогая друг другу, преодолевать и раскрывать себя; осуществлять
коррекцию самооценки.

КТО КОГО БУДЕТ УЧИТЬ?

— Учиться только у самого себя, принимая опыт других.
НА КАКОМ МАТЕРИАЛЕ?

—Субъективные отношения, переживания, связанные с кон­
кретной ситуацией межличностных отношений, жизненного опыта.

—Мысли и чувства, переживания, образы, действия других лю­
дей, все, что можно услышать, увидеть, почувствовать, выразить
словами и без слов.

КАК ВЫ БУДЕТЕ УЧИТЬСЯ?

—Добровольность, нет «лучших» и «худших». Каждый сам от­
вечает перед собой за то, что увидит, чему научится.

—Последовательное осуществление принципа «здесь и теперь».

—Доверие своим субъективным переживаниям, отсутствие стра­
ха быть открытым, откровенным, доброжелательным.

—Концентрация на том, что говорят и делают другие, осозна­
ние и понимание своих чувств, возникающих в данный момент,
проверка догадок. Не заставлять других делать то, на что они не
могут решиться.

 

—Не давать советов, оценок.

—Оценка действий, чувств, а не личности.

—Использование таких способов поведения, на которые ре­
шиться в повседневной жизни трудно.

—Нельзя никого заставлять, никто не должен ни перед кем
отчитываться за свои решения, способы общения.

—Человек, дающий обратную связь, должен опираться на свои
субъективные ощущения, а не говорить о том, что из себя пред­
ставляет тот, к кому он обращается.

—Говоря о том, что тебе не нравится в человеке, стараться в
основном отметить то, что он смог бы при желании в себе изме­
нить.

—Давать обратную связь: говорить, что тебе приятно, а что
нет.

Все обозначенные выше моменты составляют примерный ал­горитм занятия тренинга коммуникативных умений. Каждый веду­щий может модифицировать методические установки по своему усмотрению, проявляя при этом творчество и личную заинтересо­ванность.

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Перечислите этапы работы ведущего по разработке содержания
тренинга.

2. В чем выражается особенность начальной стадии?

3. Какими способами можно разрушить недоверие участников? Приведи­
те примеры, обоснуйте свой выбор.

4. Назовите причины нежелания участников быть активными на заня­
тиях.

5. Почему такое большое внимание уделяется оценке и анализу результа­
тов деятельности участников?

6. Нужно ли алгоритмизировать процесс подготовки конкретного занятия,
если есть программа тренинга?

7. На какие моменты в подготовке занятия вы бы обратили наибольшее
внимание?

8. Что такое «живой сценарий»?

9. Дополните своими советами методические рекомендации, представлен­
ные в тексте.

10. Каково основное содержание программы тренинга?

Поведение руководителя занятия

Центральной фигурой тренинга является руководитель. От его знаний, умений, профессиональной позиции, ценностных ориен­тации, гуманистической направленности, отношения к себе и к людям, личностно-профессиональных качеств зависит результатив­ность тренинга.

Разное понимание психологического смысла тренинга находит свое отражение в разнообразии названий специалиста, его прово­дящего: ведущий, руководитель, директор группы, тренер, эксперт, фасилитатор.

Цель руководителя — способствовать групповому развитию, об­легчить его протекание, создать условия для психологического комфорта и доверительной атмосферы в тренинге, поэтому его ра­бота строится на определенных принципах взаимодействия с участ­никами:

1. Субъектно-субъектный контакт предполагает равенство пси­
хологических позиций и реализуется в выполнении руководителем
и роли ведущего, и роли участника, когда не только происходит
воздействие на членов группы, но и воспринимается их влияние
на руководителя.

2. Принятие себя, каждого участника, всей группы в целом та­
кими, какие они есть, выражается в умении доверять групповому
процессу, одинаково относиться к плохим и хорошим аспектам.
Отказ руководителя от позиции «судьи».

Эмпатическое понимание заключается в способности поста­
вить себя на место другого, проявить глубокое понимание и ува­
жение к чувствам, желаниям, мотивам участников через выраже­
ние «эмпатического отклика», с помощью приемов флюидного
излучения и невербальных средств общения

4. Конгруэнтность предполагает искренность, естественность эмоциональных проявлений руководителя. Здесь должна быть дей­ственной формула «чувствую, осознаю, выражаю в общении».

Данные принципы позволяют руководителю относиться к уча­стникам группы со следующими позитивными установками:

1. Члены группы способны решать свои проблемы.

2. Они стремятся к доброжелательным, доверительным отноше­
ниям с другими.

3. У участников есть чувство собственного достоинства, и они
вправе требовать уважительного отношения к себе.

4. Они заслуживают доверия.

5. Нуждаются в других и способны помочь друг другу.

6. Любое поведение человека всегда внутренне мотивировано.
Но есть и негативные установки руководителя, которые меша­
ют реализации позитивного контакта с группой:

1. Личные амбиции руководителя. Позиция — быстрее добить­
ся популярности.

2. Стремление манипулировать группой, загонять ее в жесткие
рамки правил. Модель общения — «над группой».

3. Ложный подход в стремлении давить на эмоциональную сфе­
ру участников. Например, подбор упражнений, способных часто
вызывать слезы, агрессию со стороны участников.

 

4. Руководитель поглощен своими проблемами и как бы пол­
ностью вычеркивает себя из группового контекста, превращаясь в
массовика-затейника (фразы типа «А сейчас все мы...»).

5. Ориентация руководителя на одну какую-либо сторону жиз­
ни группы. Например, только выработка этической защиты, на­
блюдение групповой динамики и т. д.

6. Неумение верно ставить правильный диагноз группе, когда
руководитель не может или не хочет наблюдать за групповыми про­
цессами и отвечать на вопросы: «Что происходит с группой?», «Что
стоит за поведением каждого участника?».

Специфика организации тренинговых занятий выдвигает опре­деленные требования к руководителю,которые можно представить в виде своеобразной профессиограммы.

Личностно-профессиональные качества руководителя:

—концентрация на участнике, желание и способность ему по­
мочь;

—гибкость, терпимость, открытость, принятие других взглядов,
отличных от собственной позиции руководителя;

—эмпатичность, восприимчивость;

—способность предъявлять группе свои подлинные эмоции и
переживания;

—энтузиазм, оптимизм, вера в способности участников груп­
пы к изменению и развитию;

—уравновешенность, высокий уровень саморегуляции;

—уверенность в себе, позитивное самоотношение, осознание
собственных конфликтных областей, потребностей, мотивов;

—богатое воображение, интуиция;

—высокий уровень интеллекта;

—смелость, которая выражается в признании своего несовер­
шенства, в отказе от манипулирования участниками тренинга, в
умении открыто говорить о том, что происходит в группе, проти­
востоять участникам, если того требует ситуация;

—открытость, т. е. умение выражать свои чувства и открыто
реагировать на проявление чувств участниками, способность пока­
зать себя живым человеком;

—находчивость, проявляющаяся в импровизационных умени­
ях как реакции на затруднительные ситуации, а также в поиске
новых путей работы с группой;

—стремление к новому опыту, которое выражается в желании
расширить свой жизненный и профессиональный опыт;

— чувство юмора, т. е. умение смеяться тогда, когда трудно.
Руководитель должен уметь:

—ставить четкие ближние и дальние цели, задачи своей дея­
тельности и работы группы;

—доступно объяснять участникам группы, какими средствами
могут быть достигнуты поставленные цели;

—логически обосновывать для себя необходимость примене­
ния того или иного приема;

—использовать разнообразные методы, побуждающие членов
группы делиться своими идеями, чувствами и стимулирующие их
творческие проявления;

—применять техники групповой работы, не злоупотребляя ими;

—понимать смысл невербального поведения и точно интерпре­
тировать невербальные реакции участников;

—использовать разнообразные методики наблюдения за рабо­
той каждого участника и группы в целом;

—находить продуктивные решения в сложных ситуациях груп­
повой работы;

—практически применять приемы аргументации, анализа, обоб­
щения, интерпретации;

—осознавать отношения участников к предмету и ходу обсуж­
дения;

—фиксировать успехи группы в совместной выработке резуль­
татов;

—помогать участникам преодолевать возникающие барьеры в
совместной работе;

—отслеживать групповую динамику;

—объективно оценивать самому и помогать участникам оце­
нить достигнутые результаты в работе;

 

—рефлексировать свое поведение в тренинге.
Руководитель должен владеть навыками:

—активного, т. е. понимающего, слушателя;

— отражения чувств, т. е. понимания и раскрытия руководите­
лем содержания чувств участников

 

—проявления поддержки, т. е. поощрения, участников, оказа­
ния им помощи;

—эмпатии, дающей руководителю возможность увидеть собы­
тия через призму субъективного мира участников;

—невербального общения;

—реагирования, т. е. осуществления обратной связи в виде ре­
акции руководителя на действия и высказывания участников;

—информирования — предоставления участникам в любой мо­
мент работы любой интересующей их информации в виде знаний
и советов;

—предохранения, выражающегося в защите участников от не­
нужного психологического риска и необдуманных поступков;

—моделирования, т. е. демонстрации своими действиями же­
лательного поведения в группе;

—блокирования — остановки непродуктивного поведения уча­
стников в группе;

—управления, проявляющегося в организации своей деятель­
ности и работы тренинга;

—диагностики состояния участников во время и после заня­
тия и средствами отбора членов группы, если этого требует ситу­
ация.

Руководитель должен знать:

—психологию развития личности и социальных групп;

—основные теории групповой психотерапии, их различия, ис­
пользуемые в них понятия;

 

—базовые принципы групповой динамики, механизмы инди­
видуальных различий;

—основы технологии тренинга;

—свою личность, ее сильные и слабые стороны, для того что­
бы осуществлять воздействие на участников тренинга;

—способы создания своего индивидуального стиля и имиджа
на основе личностного потенциала;

—тип создаваемой группы, цели и задачи;

—новую научно-методическую литературу по проблемам, ко­
торые составляют основу разработки тренинговых программ и ме­
тодики работы в тренинге;

—требования профессиональной этики.

Эти требования могут быть положены в основу кодекса профес­сиональной этики.

Руководитель может и должен:

— защищать права участников группы;

—подчеркивать важность принципа конфиденциальности от­
носительно личностного материала;

—проявлять эмпатию к чувствам каждого участника;

—сочетать уважение и сочувствие;

—осознавать свое отношение к различным людям;

—быть готовым поделиться с участниками собственными чув­
ствами и идеями;

 

—проявления поддержки, т. е. поощрения, участников, оказа­
ния им помощи;

—эмпатии, дающей руководителю возможность увидеть собы­
тия через призму субъективного мира участников;

—невербального общения;

—реагирования, т. е. осуществления обратной связи в виде ре­
акции руководителя на действия и высказывания участников;

—информирования — предоставления участникам в любой мо­
мент работы любой интересующей их информации в виде знаний
и советов;

—предохранения, выражающегося в защите участников от не­
нужного психологического риска и необдуманных поступков;

—моделирования, т. е. демонстрации своими действиями же­
лательного поведения в группе;

—блокирования — остановки непродуктивного поведения уча­
стников в группе;

—управления, проявляющегося в организации своей деятель­
ности и работы тренинга;

—диагностики состояния участников во время и после заня­
тия и средствами отбора членов группы, если этого требует ситу­
ация.

Руководитель должен знать:

—психологию развития личности и социальных групп;

—основные теории групповой психотерапии, их различия, ис­
пользуемые в них понятия;

 

—базовые принципы групповой динамики, механизмы инди­
видуальных различий;

—основы технологии тренинга;

—свою личность, ее сильные и слабые стороны, для того что­
бы осуществлять воздействие на участников тренинга;

—способы создания своего индивидуального стиля и имиджа
на основе личностного потенциала;

—тип создаваемой группы, цели и задачи;

—новую научно-методическую литературу по проблемам, ко­
торые составляют основу разработки тренинговых программ и ме­
тодики работы в тренинге;

—требования профессиональной этики.

Эти требования могут быть положены в основу кодекса профес­сиональной этики.

Руководитель может и должен:

— защищать права участников группы;

—подчеркивать важность принципа конфиденциальности от­
носительно личностного материала;

—проявлять эмпатию к чувствам каждого участника;

—сочетать уважение и сочувствие;

—осознавать свое отношение к различным людям;

—быть готовым поделиться с участниками собственными чув­
ствами и идеями;

— «Невмешивающийся лидер» — это номинально участвующий в
работе группы руководитель, малоактивный, никогда не вступаю­
щий в конфронтацию с участниками, склонный держаться на боль­
шом расстоянии от них.

— «Холодный и агрессивный лидер» — этот руководитель стара­
ется не вмешиваться в ход работы группы, а участникам оказы­
вает минимальную помощь, его заботит групповой процесс как
целое.

— «Техник» — это авторитарный руководитель, он предлагает
участникам множество разнообразных групповых упражнений, по­
стоянно контролирует ход работы.

В основу взаимодействия ведущего и участников тренинга долж­ны быть положены партнерские отношения. Именно они предпо­лагают открытую и доступную для понимания членов группы мо­тивацию действий ведущего, разностороннюю рефлексию руководителем по поводу того, что происходит в ситуациях взаи­модействия между участниками.

Как организатору взаимодействия ведущему больше всего под­ходит роль консультанта-фасилитатора, т. е. помощника, сопровож­дающего собственный поиск участника. В его задачу входит при­влечение собственного опыта участников, направление процесса обмена информацией. У фасилитаторской позиции есть свои до­стоинства, выражающиеся в том, что имеется возможность соче­тать теорию и практику, взаимообогощать опыт участников, сти­мулировать их личностный рост и активность, многообразие точек зрения дает возможность реализовывать ситуации взаимопони­мания.

Тип ведущего, как и взятая им роль, может быть реализован в стиле руководства.

При авторитарном стиле руководитель определяет и направля­ет групповое поведение: каждый шаг участников директивно на­вязывается; ведущий определяет индивидуальные задачи как уча­стника, так и его партнеров для работы по выполнению задания. Авторитарный руководитель дает советы, осуществляет интерпре­тации. В ряде случаев, особенно на начальном этапе, для преодо­ления скованности, тревожности участников, ускорения группово­го процесса авторитарность просто необходима.

Демократический стиль формирует групповое поведение. Руко­водитель предоставляет участникам свободу выбора тем дискуссий, не навязывает исполнение норм, не ускоряет формирование груп­повой динамики, постепенно передает функции управления самой группе. Поведение участников определяется в ходе дискуссии.

Руководитель, применяющий попустительский стиль работы, от­дает всю власть членам группы. Этот стиль наименее продуктив­ный. Ведущим демонстрируется полная внешняя пассивность, он очень часто подолгу не вмешивается в групповой процесс, ожидая спонтанного развития отношений; у него отсутствует четкий про­граммно-целевой подход

Стиль ситуационного руководства выбирается тогда, когда веду­щий предпочитает воздействие исходя из складывающейся ситуа­ции, в соответствии с этим меняются и роли.

Стили руководства проявляются в следующих стратегиях веде­ния тренинга.

Свободное внушение. Ведущий внешне пассивный до чрезвычай­ности. Он слушает, никого не убеждает, ничего не объясняет. Мяг­ко уходит от вопросов, но должен уметь «быть с группой». Вари­анты поведения при этой стратегии:

—Я ничего не сделаю.

—Скажу, что группа — это они сами и от них зависит разви­
тие и полезность тренинга.

—Уверю участников, что определенное напряжение типично
для начала групповой работы.

—Прерву молчание несущественным вопросом.

—Опишу цели и мотивы группы.

—Спрошу, как они себя чувствуют.

—Скажу, что чувствую я.

—Расскажу что-либо из своей жизни.

—Поинтересуюсь, почему все молчат.

—Спрошу группу, что сегодня надо бы сделать.

—Попрошу всех сказать, зачем они пришли в группу.

—Начну разговор о прошлом опыте участников.

Программированное ведение означает наличие у ведущего деталь­ного плана работы с группой. Сложность заключается в том, что руководителю трудно предугадать настроение и ожидание участ­ников.

Компромисс. Обычно руководитель принимает компромиссный вариант работы, в котором сочетаются описанные выше стратегии.

Свои знания, умения, навыки, роли, стили поведения руково­дитель реализует в ходе тренингового занятия.

В качестве подготовительного этапа следует говорить о так на­зываемой мотивационной готовности руководителя к проведению за­нятия. Она выражается в вопросах, которые задает себе ведущий перед построением модели тренинга:

—Почему я иду на занятие — чтобы показать себя, заработать
деньги или научить других и научиться самому?

—Что я получаю от этой деятельности как человек и про­
фессионал? Удовольствие от возможности проявлять власть над дру­
гими людьми или стимул к творчеству и самореализации, а может,
удовлетворение своих личных потребностей и интересов?

После того как становятся ясными мотивы предстоящей ра­боты, можно приступить к осознанию теоретической модели за­нятия. Этот момент фиксируется с помощью ответов на такие вопросы:

—Кто должен определять цели группы — я или участники?

—Насколько точными и определенными должны быть цели
для меня, для каждого участника, для группы в целом?

 

—Какова моя роль в ходе занятия — руководитель, помощник,
эксперт, консультант?

—Какова доля ответственности моя и участников в ходе тре­
нинга?

—Должен ли я продумывать продуктивные варианты самосто­
ятельной работы группы или требуется мое постоянное вмешатель­
ство?

—Сколько внимания я должен уделять отдельным участникам?

—Какое место в моей работе занимают специальные техники,
стимулирующие активность группы?

—В чем я вижу эффективность работы группы — в изменении

установок, поведения?

После этого следует методическая разработка тренинга. Здесь не­лишне обратиться к следующим советам.

Общие советы руководителю по организации работы группы

1. Имейте помощников тогда, когда это возможно.

2. Держите «в фокусе» каждое занятие (всегда готовьте програм­
му встречи).

3. Знайте, почему вы здесь; осознавайте, что вы делаете.

4. Давайте образцы правильного поведения посредством видео­
записей и другими имеющимися в вашем распоряжении спосо­
бами.

5. Сохраняйте чувство юмора. Для успешной работы группы

нужна атмосфера непосредственности.

6. Не устраивайте групповую терапию.

7. Оказывайте помощь группе в совместных поисках, в обу­
чении.

8. Нельзя подчеркивать свое превосходство над другими, сво­
им поведением вызывать восхищение или страх.

Советы к начальному этапу занятия

1. Оформите помещение для встреч так, чтобы все могли ви­
деть друг друга.

2. Подготовьте необходимые материалы.

3. Уясните в самом начале, на чем надо концентрировать вни­
мание группы.

Советы по организации основной части занятия

1. Зачитывайте инструкцию по выполнению задания и осуществ­
ляйте контроль за временем.

2. Будьте внимательны как к вербальному, так и невербально­
му поведению участников.

3. Сосредоточьте внимание группы на предмете обсуждения.

4. Используйте прямые вопросы, чтобы участники не отклоня­
лись от темы, устраняйте замкнутость. Не затягивайте игры и об­
суждения.

5. Используйте незаконченные вопросы для стимуляции дис­
куссии.

Не предполагайте, что руководитель имеет ответы на все во­
просы — надо добиваться реакции группы на проблему

7. Почаще вспоминайте о том, что на занятии уже прозвучало
на данную тему.

8. Дайте участникам время сделать пометки, чтобы можно бы­
ло поднять интересующую всех проблему на следующей встрече.

9. Будьте внимательны к проявлению у членов группы призна­
ков утомления (если это просто усталость, дать возможность от­
дохнуть; при болезненных симптомах в поведении в тактичной
форме отстранить от занятия).

Завершение работы на занятии

1. Предоставьте участникам время для оценки занятия и дея­
тельности каждого из них.

2. Организуйте совместный анализ того, что происходило во
время упражнения в форме обсуждения чувств и переживаний каж­
дого.

3. Позаботьтесь о том, чтобы в конце тренингового занятия
руководителю сказали о том, как его воспринимали в роли ве­
дущего.

4. Продолжите по необходимости индивидуальную работу с чле­
нами группы по окончании занятия (дополнительные занятия, об­
суждение успехов).

Поскольку работа в группе определяется системой межлично­стного взаимодействия, то следующим важным моментом являет­ся выстраивание тактики коммуникативного поведения руководителя. Здесь акцент приходится на отработку техники вопросов, выраже­ния чувств, невербального поведения, приемов установления кон­такта с аудиторией.

Техника вопросов

При взаимодействии руководителя с группой лучше пользовать­ся открытыми вопросами, которые стимулируют самоанализ, и во­просами репродуктивного характера «кто?», «что?», побуждающи­ми к конкретному ответу. Вопросы познавательного характера «почему?» могут вызвать у участников ответную защитную реак­цию, так как наши чувства и поведение имеют множество причин.

Вопросы позиционного характера помогают сделать обобщение после обсуждения отдельных тем, упражнений, занятия в целом. Используются предложения типа: «Хотелось бы, чтобы каждый вы­сказался о сегодняшнем опыте», «Дайте свою оценку», «Ваше мне­ние по этой проблеме», «В чем вы видите...».

Невербальное поведение является средством демонстрации за­интересованности и внимания. При его выстраивании для ведуще­го важны не только навыки чтения «невербалики» участников, но и умение передать невербальные сигналы.

Поощряет беседу внимательное поведение руководителя, уваже­ние к другому, выражающееся в полном внимании и сосредото­ченности; руководитель старается находиться по отношению к со­беседнику на расстоянии вытянутой руки, поза расслабленная, наклонившись к собеседнику; контакт глаз постоянный; руководи­тель не спешит, дает партнеру время для высказываний; внима-

тельно слушает, выражает свои чувства, предпочтительно улыбкой; жесты, усиливающие слова; говорит громко, ясно, темп произне­сения средний или ускоренный; по уровню энергии предпочитает коммуникативную бодрость.

Подавляет беседу, сворачивает контакт: рассеянное внимание; большое расстояние по отношению к собеседнику; сгорбленная, скованная поза; контакт глаз практически отсутствует; во время разговора руководитель предпочитает заниматься своими делами, проявляет нетерпение; мебель используется в качестве барьера; пу­стой взгляд и невыразительное выражение лица; жесты противо­речивые; голос или громкий, или слишком тихий, темп медлен­ный; по уровню энергии — апатия, нервозность, давление.

Использование пауз, молчания — достаточно эффективный при­ем, он возникает по инициативе руководителя, предполагает кон­центрацию участников на эмоциональных событиях или пережи­ваниях участников.

Последним этапом подготовки руководителя к тренингу явля­ется анализ динамики группового процесса. Он включает в себя си­стему отношений между участниками, степень их интереса к за­нятиям, качество выполнения упражнений.

Анализ осуществляется сразу же после занятия, но можно и спрогнозировать предполагаемые реакции группы. В этом случае у руководителя есть возможность сверить свои ответы с реальным поведением участников и в следующий раз скорректировать свою деятельность в конкретном направлении. Руководитель задает се­бе такие вопросы:

1. Кто где садится, приходя на занятие?

2. Кто постоянно сидит рядом?

3. Кто садится ближе/дальше от руководителя?

4. Кто на кого смотрит, когда говорит?

5. Кто постоянно суетится, смотрит на часы, зевает, открыто
скучает?

6. На кого обращается мало внимания?

7. Кто как реагирует на отдельные темы?

8. Какие темы обходятся стороной?

9. На кого нападают, а кого не трогают совсем?

 

10.Как меняется поведение членов группы при отсутствии ко­
го-нибудь из участников (кто становится активнее/пассивнее, вы­
ражает озабоченность)?

11. Есть ли несоответствие между словами и невербальным по­
ведением участников?

12.Каковы причины возникновения напряженности в группе?

Следует отметить, что руководителю предоставляется право ре­шить, нужно ли выбирать наиболее приоритетные вопросы анали­за на том или ином занятии или отвечать сразу на все. Кроме ана­лиза, руководитель подбирает материал для рефлексии занятия участниками и им самим. Рефлексия может быть по поводу про­явления чувств, поведения, отношения

Для того чтобы достичь эффективности занятия, надо обратить внимание на ошибки, которые допускают руководители, выяснить типичные реакции участников на ведущего и определить способы улучшения его эмоционального состояния.

Методические ошибки могут быть такими:

!. Слишком детальные, а порой и сложные объяснения зада­ний.

2. Поспешность применения каких-либо методов без соответ­
ствующей подготовки руководителя.

3. Чрезмерно длительная подготовка к проведению упражнения,
когда при подробном объяснении теряется время и интерес участ­
ников.

4. Попытка применить какой-либо метод в группе без учета ее
специфики.

5. Стремление подогнать результаты используемых методов к
желаемым результатам, без учета того, что происходит в реаль­
ности.

6. Затягивание обсуждения проблем.

7. Превращение тренинга в публичную консультацию в случае
подробной интерпретации руководителем происходящего.

8. Ведущий уверен в том, что знает лучший способ интерпре­
тации и готов сам проанализировать поведение участников, но его
логические выводы базируются на ошибочном истолковании про­
исходящего, из-за чего руководитель теряет лидерство в глазах груп­
пы. Вернуть утраченный статус непросто, а без него невозможно
эффективное сопровождение групповых процессов.

Ошибки поведенческого плана:

1. Личная ответственность за успехи и неудачи группы.

2. Сплетни и разговоры о тех, кто не присутствует на данном
занятии.

3. Роль «надсмотрщика», который беспрестанно следит за вы­
ражением чувств участниками, корректирует их и не позволяет са­
мим нести ответственность за свои чувства.

4. Позиция «доминирования» руководителя, при которой созда­
ется ситуация обращения участника с вопросом не к самому себе,
а к ведущему, в ожидании определенных советов и рекомендаций.

5. Чрезмерная и частая, иногда не обоснованная похвала до­
стижений участников.

Довольно часто занятие не достигает желаемого результата из-за происходящих с участниками тренинга процессов переноса и контрпереноса (Р. Кочюнас).

Перенос означает подсознательный процесс проецирования на руководителя чувств, установок, испытанных в прошлом по отно­шению к значимым для участника людям. Чаще всего он возни­кает на начальных стадиях работы, когда члены группы находятся на этапе лабилизации: многое неясно; непонятно, как себя вести

и что делать; мешает чувство страха. Реакции переноса неизбеж­ны, могут носить как положительный, так и отрицательный харак­тер. Руководителю следует внимательно отнестись к проявлению данных реакций.

1. Нужно помнить о представлениях, возникающих у участни­
ков по отношению к личности руководителя. Во-первых, в нем ви­
дят «эксперта», который дает нужные советы, решает все пробле­
мы. Во-вторых, он предстает как «авторитет», чаще всего в
родительском ореоле, поэтому члены группы завышают достоин­
ства руководителя и принижают свои. В-третьих, для многих уча­
стников ведущий — «сверхчеловек», наделенный редкими качест­
вами, его словам придается особый вес, руководитель все предвидит
и контролирует в группе. В-четвертых, создается представление о
ведущем как о «друге», который может создать товарищеские, теп­
лые отношения. Наконец, довольно часто руководитель восприни­
мается как «возлюбленный». В тренингах профессиональных уме­
ний личные отношения, которые пытаются предложить участники
своему руководителю, являются попыткой претендовать на особое
место.

2. Чувства необходимо показать и назвать, т. е. они должны
стать предметом обсуждения.

 

3. Должны последовать разъяснение их содержания, помощь
участникам по изменению их искаженных (в случае конфликта)
мыслей, установок по отношению к руководителю.

4. Снятию реакции переноса будет способствовать постепенно
увеличивающаяся откровенность и самораскрытие руководителя.
Чем больше и искреннее он говорит и демонстрирует свои чувст­
ва, тем меньше места остается мистификациям.

Однако руководителю нужно выражать свои чувства обдуман­но, так как они, как и любые действия руководителя, восприни­маются как более значимые. Особенно это касается выражения симпатии и антипатии (злости), ведь, с одной стороны, нужно быть искренним, а с другой — правдивость выражения своего отноше­ния может создать обстановку напряженности. Здесь уместно по­мнить о соблюдении двух правил: руководитель должен объяснить свои негативные чувства и объектом отрицательных чувств долж­но стать поведение, а не личность участника.

Контрперенос означает чувст