Внутрифирменные конфликты в туроперейтинге

Основным отличием внутрифирменного конфликта является то, что конфликтующими сторонами выступают работники одной и той же организации, в нашем случае, туроператора.

Внутрифирменные конфликты можно разделить на четыре основных типа:

1 Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Следовательно, внутриличностный конфликт возникает вследствие реакции работника как на перегрузку, так и на недозагрузку его работой.

2 Межличностный конфликт - наиболее распространенный тип конфликта в туроперейтинге. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.д. Межлич ностный конфликт может проявиться также и как столкновение личностей, то есть люди с разными характерами, несовместимым темпераментом просто не в состоянии ладить друг с другом.

3 Конфликт между личностью и группой возникает в случае рас - хождения или противоречий ожиданий группы (установившихся в группе норм поведения) с ожиданиями отдельной личн ости.

4 Межгрупповой конфликт — чем крупнее туроператор, чем боль ше штат его сотрудников, тем более вероятно наличие в штате как формальных, так и неформальных групп и объединений, между которыми могут возникать конфликты.

Много конфликтов возникает по вине таких руководителей, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и норма тивные акты, продолжая все делать по своему. Не проявляя дол жной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности.

Особую сложность для менеджера составляет нахождение спо собов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения:

напористость, настойчивость характеризуют поведение лич - ности, направленное на реализацию собственных интере сов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

кооперативность характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц для того, чтобы пойти навстре чу удовлетворению их потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выражен ности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низ кой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не усту пая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции). В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хо чет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта, считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство) — в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем откры той борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой по зиции и применение непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера.

Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуа ции конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы.

Компромисс (сотрудничество) высокая напористость, сочетающаяся с

высокой кооперативностью. В этом случае действия ме неджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки с другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при ко - торых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Среди большинства руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не вступать в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем войти в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями. По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса — оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты