Матричные методы выбора направлений стратегического развития организаций
Развитие матричных методов выбора стратегий, условия их позиционирования, связаны со школой стратегического позиционирования. В практике стратегического управления наработано большое число различных методов от самых простых до сложных, охватывающих различные этапы и задачи планирования. Наиболее широкое применение в стратегическом управлении для разработки корпоративных («портфельных») стратегий нашли матричные инструменты анализа. Основной среди них можно выделить матрицу БКГ (Бостонской консультационной группы), позволяющую сравнить положение фирмы в каждой из СЗХ между собой для оценки и реструктуризации существующего бизнес-портфеля, а также сформулировать деловые стратегии деятельности по отдельным зонам (бизнес-стратегии) (рис.1). Матрица БКГ (англ. Boston Consult Group, BCG) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана для анализа положения продуктов компании на рынке относительно их роста и занимаемой доли. В его основу заложены две теоретические концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось). Недостатки:Сильное упрощение ситуации; Отсутствие учета финансового; Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли; Допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Преимущества:Простота и наглядность.
В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своём развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: относительная доля фирмы на рынке (отношение рыночной доли компании в СЗХ к рыночной доле ведущего конкурента) и относительный рост объёма спроса (соотношение темпов роста спроса в СЗХ и среднего по стране). Диаметр окружности вокруг точки положения фирмы соответствует доле прибыли в конкретной СЗХ относительно общей прибыли фирмы. Таким образом, диаметры окружностей, соответствующих различным СЗХ из бизнес-портфеля фирмы, (и, следовательно, заключённые в них площади) характеризуют распределение акцентов внимания между СЗХ и ценность зон для фирмы.
Рис. 1. Матрица БКГ (штриховые линии – путь развития “диких кошек”, сплошные линии – перераспределение средств от “дойных коров”)
«Звезды» – наиболее важные сферы деятельности, которые имеют хорошие перспективы роста и прибыли. От них зависит общее состояние хозяйственного портфеля организации. Но для их поддержания и развития могут требоваться значительные инвестиции. «Дойные коровы» – основной источник прибыли в организации, так как финансовые ресурсы этим зонам необходимы лишь для поддержания своих позиций. «Дойными коровами» обычно становятся «звезды». «Собаки» – это, как правило, бесперспективные в долгосрочном периоде сферы бизнеса, приносящие незначительную прибыль в данный момент. Обычно «собак» ликвидируют, продают или «снимают урожай» сколько можно. Проблемные сферы бизнеса – «дикие кошки», с одной стороны, перспективны, а с другой – имеют низкую рыночную долю. Здесь может быть два решения: развивать, увеличивая рыночную долю и вкладывая значительные инвестиции, или ликвидировать эту сферу бизнеса. Особенности матрицы: – рассматриваемая модель наиболее приемлема для анализа на стадиях зарождения рынка и ускоренного роста жизненного цикла спроса (ЖЦС) на рынке СЗХ, т.е. наиболее простых условий конкуренции, когда рост объёмов является надёжным измерителем привлекательности и перспектив развития зоны, а доля рынка достаточно полно отображает позицию фирмы (её товара) в конкурентной борьбе; – модель даёт представление лишь о краткосрочной перспективе развития бизнеса фирмы; – она мало пригодна для создания новых СЗХ; – при степени нестабильности среды выше 3-х её результаты становятся спорными, недостаточно достоверными, а при изменчивости выше 4-х – заведомо неверными. Тем не менее в границах применимости матрица БКГ является весьма простым и надёжным средством анализа бизнес-портфеля фирмы и управления им на основе поддержания оптимального соотношения между сферами бизнеса. В данное время существует множество более сложных интерпретаций матрицы БКГ, которые позволяют более точно рассмотреть положение фирмы и её продукции на рынке. Так если перспективы развития рынков и условия конкуренции сложнее, то применяются более сложные показатели, определяющие положение фирмы на матрице: вместо темпов роста используется комплексный показатель привлекательности СЗХ, а вместо доли рынка – конкурентные позиции (конкурентный статус) фирмы в СЗХ. Привлекательность СЗХ оценивается по шкале «низкая – высокая», конкурентная позиция фирмы по шкале «сильная – слабая». Главная сложность в использовании данной модели заключается в определении координат положения фирмы на плоскости. Соответствующая модель (т.е. матрица БКГ в иных координатах) носит название матрицы Дженерал Электрик, известной также под наименованием матрицы МакКинзи (рис. 2) .
Рис. 2. Матрица МакКинзи Для повышения достоверности аналитических выводов и качества принимаемых решений в мировой практике планирования стратегий продолжались многочисленные попытки совершенствования рассмотренных нами моделей. Поэтому существует множество модификаций матрицы МакКинзи. Одна из поздних модификаций матрицы МакКинзи – это матрица СПбГТУ (Санкт-Петербургского государственного технического университета), построенная в координатах степени влияния детерминантов «национального ромба» (ДНР) и стратегического потенциала фирмы (СПФ). Расчёт данных показателей ещё более сложен.
Рис.3. Матрица СПбГТУ Другой пример модели со смешанными координатами: рост рынка (как в матрице БКГ) и конкурентная позиция (как в матрице МакКинзи) – это матрица Томпсона-Стрикленда (рис. 4).
сильная слабая
|
