Метод сценариев.

Метод сценариев применяется в ситуациях, когда необходимо обеспечит высокую вероятность результата и свести к минимуму потери.

Сценарий – набор прогнозов по конкретному решению, его реализации, по возможным «+» и «-» последствиям.

Сценарии принятия РУР похожи на литературный сценарий и содержат пролог (вступление, обоснование), предысторию, основную часть (развитие ситуации) и эпилог.

При РУР дополняется ситуационным анализом.

Типовая процедура разработки сценария (этапы): а) руководитель составляет подробное описание задания (цель, ситуация, проблема); б) работникам поручается разработать варианты решения проблемы; в) специалисту с литературными способностями поручается составить сценарий; г) текст сценария распространяется по всем участникам процесса РУР; д) проводится совещание по обсуждению сценария; е) составляется окончательный сценарий для ввода в базу данных организации.

Разновидности метода:

а) Метод получения согласованного мнения (сценарий разрабатывается группой, коллективом экспертов, применяется по отношению к крупным знаковым событиям в будущем).

б) Метод повторяющегося объединения независимых сценариев. Суть: по каждому аспекту сложной проблемы разрабатываются сценарии, затем они объединяются и формируется общий сценарий развития ситуации. «+» - углубленный анализ всех аспектов ситуации, «-» - трудно согласовать интересы.

в) Метод матриц взаимовлияний (разработан Гордоном и Хелмером). Суть: определение на основе экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий. «+» - рассмотрение множества комбинаций событий, «-» - большая трудоемкость.

Метод сценариев относят к анализу возможного, а не вероятностного будущего, следовательно, он всегда привязан к ограничениям, условиям и ресурсам.

Основная задача метода – дать ключ к пониманию проблемы.

Содержательная часть сценария включает: а) историю развития объекта; б) текущую ситуацию; в) цель развития объекта; г) действующих лиц; д) психологический конфликт; е) проблему: техническую, социальную и т.д.; ж) набор мероприятий решения проблемы; з) предполагаемые результаты и их последствия.

Условия эффективности метода: а) правильное соотношение содержательной и количественной информации; б) разрабатываются для большой группы людей или организаций; в) наглядность метода (графиками, диаграммами); г) кадровое обеспечение;

Модификацией данного метода является метод «дерево решений», который позволяет визуально оценить результаты различных решений и выбрать наилучший их набор. Метод применяется для типовых управленческих процессов, если накоплен обширный опыт и имеется достаточно информации о решениях, условиях и будущих результатах.

15. М-ды прогнозир-ния и планир-ния при разработке реш-й в усл-ях риска. М-ды стратег-кого планир-ния. Прогнозирование – одна из осн-ных составляющих управл-кого процесса. Без прогнозир-я, без представления об ожидаемом ходе разв-я событий невозможно принятие эф-ного упр-ческого реш-я. Технол-ское прогнозир-е подразделяется на изыскательное (ориентация на представляющиеся возможности) и нормативное (ориентация на миссию орг-ции). Необх-мо эф-вное сочет-е м-дов изыскательного и нормативного прогнозир-ния. Этапы прогноза: подготовка к разработке прогноза; анализ инф-ции, внутр. и внеш. усл-й; опред-ние наиб- вероятных вар-тов развития внутр. и внешн. условий; провед-е экспертизы; разработка альтерн-ных вар-тов; оценка качества прогноза; контроль хода реализации и корректировка прогноза. М-д изыскательного прогнозир-ния: в основе– предполож-е о том, что закон роста, имевших место в прошлом, сохранится и в будущем. При этом д-н быть учтен эффект насыщения и стадии жизненного цикла О. М-д нормативного прогнозир-я: м-д горизонтальных матриц реш-й, когда произв-ся опред-е первоочередности вып-ния поставленных целей проектов, предлагаемых д/достиж-я. В инструментарий нормат-ного прогнозир-ния входят м-ды построения целей, м-ды типа ПАТТЕРН и др. Метод построения дерева целей м-т быть использ-н также и в модели ожидаемой ценности. В этом случае к-дой из рассм-мых целей приписываются колич-ные весовые коэф-ты, а д/к-ого проекта оценивается вклад в достиж-е к-дой из целей, если он не нулевой. Степень вклада впоследствии умнож-ся на весь коэф-нт цели и выбирается проект, представляющий наиб. ценность. Реализация упр-ческих ф-ций орг-ции осущ-ется с использ-ем стратег-кого и тактического планир-ния, специально разрабатываемых программ, проектов и четко отслеживаемого хода их выполнения. Стратег-кому планир-нию предшествует опред-е целей и задач орг-ции, явл-ся основой РУРй. Орг-ция, мотивация и контроль не м-т быть в полной мере реализ-ны без выработки четкого стратег-кого плана. При стратег-ком планир-нии широкое примен-е находят м-ды программно-целевого планир-ния, активно использ-ся м-д дерева целей. При стратег-ком планир-нии четко опред-ся цель, программа действий и налаженный процесс реализации стратег-кого плана. На основе этого опред-ся тактика и пол-ка. Наиболее распространенными на сегодняшний день являются технологии, к-рые м-но назвать изыскательным (планир-ние от имеющихся сегодня возм-тей) и нормативным (от целей и задач орг-ции) планир-ем. После ПР от разработке целевой программы опред-ся ее состав, осн-ные направл-я планируемой деят-ти и подпрограммы, затем формир-ся цели и задачи программы, последовательно по иерархическим ур-ням формир-ся дерево целей. + Метод сетевого планир-ния.