Стратегия специалистаВакантная ниша, на которую она претендует, должна обладать значительной емкостью, возможностями роста, соответствовать потенциалу фирмы и быть за пределами интересов лидера, и не замеченной крупными фирмами. Специализирующаяся на определенных товарах фирма направляет свои конкурентные усилия, на: 1. рыночный сегмент; 2. определенный способ конечного использования; 3. группу потребителей с особыми потребностями. Целями являются: - создание конкурентных преимуществ за счет уникальности товарного ассортимента; - повышение компетентности; - высокий уровень знания товаров специального назначения; - предоставление клиентам специальных услуг. 2. Стратегия «У нас лучше, чем у них» Стратегия базируется на дифференциации и ориентации на производство элитных или уникальных товаров, высокого качества. Стратегические усилия направляются на потребителей, придающих большое значение: - качеству товара (престижное качество); - редким новым свойствам; - тесной связи с покупателями (для получения от них информации, необходимой для дальнейшего совершенствования товара). Все это сопутствует стратегии «сверхкачественный товар» и «сверхкачественное обслуживание». 3. Стратегия «Послушный последователь» Фирмы воздерживаются от инициативных стратегических ходов и явных попыток переманить покупателей у лидера. Последователи предпочитают использовать подходы, не обостряющие конкурентной борьбы, выбирая стратегии фокусирования и дифференциации, не нарушая сферу влияния лидера. Они чаще реагируют и обороняются, чем инициируют и атакуют. 4. Стратегия «Рост за счет приобретения» Укрепление позиций фирмы возможно за счет слияния со слабыми компаниями или приобретения их в целях формирования корпораций с более сильной конкурентной позицией и большей долей рынка. 5. Стратегия характерного имиджа Компании, постоянно находящиеся на вторых ролях, ищут различные способы, чтобы выделить себя среди конкурентов, используя множество стратегических подходов: - создают себе репутацию фирмы, предлагающей товары по самым низким ценам; - обеспечивают престижное качество по приемлемым ценам; - используют все возможности для повышения уровня обслуживания покупателей; - участвуют в разработке уникальных свойств товара; - лидируют в выведении на рынок новой продукции; - творчески подходят к разработке коммуникационного комплекса. Существует и ошибочное мнение касательно стратегий фирм, находящихся на вторых ролях. Это ошибочное мнение заключается в том, что находящиеся на вторых ролях фирмы обязательно не эффективны и не способны противостоять лидеру. Множество фирм с малыми рыночными долями имеют высокий уровень эффективности и имеют репутацию у покупателей. Незначительные помехи их деятельности успешно преодолеваются, а конкурентная позиция может быть упрочена за счет: - фокусирования на отдельных сегментах рынка в целях достижения конкурентных преимуществ; - агрессивного продвижения новых продуктов в целевых сегментах рынка; - использования инновационных предпринимательских подходов и достижения превосходства в управлении по сравнению с медленно изменяющимися в этой области лидерами; - развития института технической экспертизы, что будет высоко оценено потребителями. Фирмы, играющие вторые роли, получают шанс для завоевания рыночной доли в случаях: - технологического прорыва; - удачного проведения рекламных кампаний; - неудач лидера или его благодушного настроения; - в течение длительного времени создавать собственных потребителей. Выбирая позицию и определяя последовательность шагов, каждая конкретная фирма ориентируется на развитие рынка. В рамках маркетингового управления задача peшается: 1. посредством постоянного отслеживания и фиксации изменений, вызванных развитием рынка и фирмы; 2. контроля и регулирования взаимосвязей элементов организационной структуры фирмы. Невыполнение этих требований в ходе деятельности фирмы приводит к ослаблению позиций компании, но и в этом случае существуют возможности выбора стратегического поведения. Стратегии для слабого бизнеса (для фирм - последователей лидера рынка, избегающих прямой конкуренции) Компания, конкурентное положение которой ухудшается, может строить свою политику, исходя из четырех основных стратегических возможностей. 1. При наличии денежных средств целесообразно осуществлять стратегию кругового наступления, концентрируясь либо на снижении издержек, либо на дифференциации товаров, для того чтобы подняться в отраслевой табели о рангах. 2. Может придерживаться и стратегии обороны и укрепления, ведя борьбу за сохранение объема продаж, доли рынка и стабилизацию достигнутого положения. 3. Слабая компания может прибегнуть к стратегии немедленного отступления и уйти с рынка, либо продав фирму, либо прекратив деятельность, если нельзя найти покупателя. 4. Может следовать стратегии «сбора урожая», доведя до предела свои реинвестиции с целью подготовки ухода из отрасли. Суть первых трех возможностей ясна. Что касается стратегии «сбор урожая», то она означает балансирование между сохранением нынешнего положения и скорейшим уходом с рынка. Это стратегия завершающей фазы деятельности фирмы, когда положение на рынке приносится в жертву краткосрочной цели увеличения наличности или сохранения прибыли. Определяющая финансовая цель при этом — получение максимального объема наличных средств для использования их в другом бизнесе. В рамках стратегии «сбор урожая» четко определены следующие меры, предпринимаемые фирмой: - уменьшается до предела текущий бюджет; - снижаются реинвестиции до минимально допустимого уровня; - сокращаются затраты на оборудование (кроме ремонта); - все усилия направляются на продление работоспособности персонала и поиск нового поля деятельности; - могут быть повышены цены, сокращены расходы на продвижение товара, понижено качество продукции, свернуты второстепенные услуги потребителю и т. д. Условия реализации стратегии «сбор урожая»: 1. Стратегия «сбора урожая» приводит к сокращению объема продаж и доли рынка. Но если расходы будут сокращаться быстрее, то объем наличных средств после уплаты налогов может увеличиться (на некоторое время), и прибыль компании будет сокращаться медленнее. 2. Стратегия является разумным выбором для фирм со слабыми позициями в следующих обстоятельствах: 3. развитие фирмы является слишком дорогостоящим или недостаточно прибыльным; 4. снижение конкурентных усилий не вызовет значительного сокращения объема продаж; 5. есть возможность направить освобождающиеся средства в более привлекательный бизнес; 6. вид деятельности не добавляет привлекательности (с точки зрения обеспечения стабильности продаж, престижа, сбалансированного ряда товаров и услуг) хозяйственному портфелю компании.
|
