Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Лекція 9. Управління процесом розвитку і рухом персоналу




План

9.1. Кар’єра: сутність, види, етапи

9.2. Управління кар’єрою персоналу

9.3. Навчання персоналу

9.4. Управління мобільністю персоналу

9.5. Планування і підготовка кадрового резерву

 

 

9.1. Розвиток персоналу, є одним із найважливіших чинників, що визначає ефективність управління ними.

Розвиток персоналу – це процес безперервного навчання працівників, управління діловою кар’єрою персоналу, планування і підготовка кадрового резерву.

Метою розвитку персоналу, є забезпечення максимального використання усіх його можливостей для досягнення цілей підприємства.

Важливим напрямом управління розвитком персоналу є планування кар’єри (професійного розвитку) працівників підприємства.

Розрізняють професійну (становлення працівника як професіонала, кваліфікованого фахівця у своїй справі, що відбувається впродовж усього трудового життя працівника) та внутрішньо організаційну кар’єру (послідовна зміна стадій розвитку працівника в межах одного підприємства).

Професійна кар’єра реалізується через стадії розвитку навчання, наймання на роботу, професійного зростання, підтримки індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію.

Внутрішньоорганізаційна кар’єра реалізується у чотирьох напрямках, до якої виділяють моделі: вертикальна кар’єра (переміщення на інший щабель структурної ієрархії – вгору або в низ); горизонтальна кар’єра (переміщення в іншу функціональну сферу діяльності на тому самому рівні структурної ієрархії; розширення прав і обов’язків на існуючій посаді); ступінчаста кар’єра (поєднує елементи горизонтальної і вертикальної кар’єри; просування працівника здійснюється шляхом чергування вертикального зростання з горизонтальним); доцентрова кар’єра (наближення працівника до керівництва підприємства).

Таким чином, успіх у кар’єрі можна розглядати і з погляду просування у межах підприємства від однієї посади до іншої, більш високої, і з погляду міри оволодіння певною професією, і з погляду одержання особливого визнання керівництва.

Основні етапи кар’єри:

– попередній (до 25 років підготовка до трудової діяльності, вибір сфери діяльності);

– становлення (25-30 р освоєння роботи, розвиток професійних навичок);

– просування (30-45 р- професійний розвиток, просування по службі, зростання кваліфікації);

– збереження (45-60 р – підвищення кваліфікації, навчання молодих кадрів, пік удосконалення кваліфікації);

– завершення (після 60 р – підготовка до виходу на пенсію, пошук і навчання власної зміни);

– пенсійний (після 65 р – заняття новими видами діяльності).

Чинниками успішної кар’єри є випадок, що надає людині шанс, реалістичний підхід до вибору напрямку діяльності, можливості, що створюються соціально-економічним статусом родини (освіта, зв’язки), гарне знання своїх сильних і слабких сторін, чітке планування.

Основними мотивами, що спонукають до професійної кар’єри:

– автономія (людина прагне незалежності, бажає мати можливість робити все по-своєму);

– функціональна компетентність (людина прагне бути кращим фахівцем у своїй справі і вміти вирішувати найскладніші проблеми);

– безпека і стабільність (діяльністю працівників керує прагнення зберегти і стабілізувати своє становище у підприємстві, тому як основне завдання вони розглядають одержання посади, що дає такі гарантії);

– управлінська компетентність (людиною керує прагнення створювати або організовувати щось нове, займатися творчістю);

– потреба у першості (людина прагне до кар’єри заради того, щоб бути завжди і скрізь першою, «обійти» своїх колег);

– стиль життя (людина ставить перед собою завдання інтегрувати потреби особистості і родини, наприклад, одержати цікаву, досить високооплачувану роботу, що надає право переміщення, розпорядження своїм часом);

– матеріальне благополуччя (людьми керує бажання одержати посаду, пов’язану з високою заробітною платою та іншими формами винагороди).

 

 

Кар’єрне просування визначають дві групи чинників:

– об’єктивні (вища точка кар’єри – вища посада, що існує у підприємстві; тривалість кар’єри – кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної працівником у підприємстві, до вищої точки; - показник рівня позиції – відношення кількості працівників, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де перебуває особа у даний момент своєї кар’єри; показник потенційної мобільності – відношення кількості вакансій на наступному ієрархічному рівні, де перебуває особа);

– суб’єктивні (освіта, кваліфікація, внутрішня мотивація, наполегливість, ставлення до роботи, вміння подати себе).

Сьогодні вважається, що характерними показниками успішної кар’єри є також і здібності працювати на стику різних сфер діяльності.

Отже, професійна кар’єра у загальному розумінні означає успішне просування в галузі суспільної, службової, наукової та іншої діяльності [1].

 

9.2. Управління кар’єрою персоналу – це комплекс заходів, що здійснюється кадровою службою підприємства, з планування, організації, мотивації і контролю службового зростання персоналу виходячи з його цілей, потреб, можливостей, здібностей та схильностей, а також виходячи із цілей, потреб, можливостей і соціально-економічних умов діяльності підприємства.

Етапи кар’єри розробляються в такому порядку:

– вивчення сформованого змісту роботи на окремих етапах службового просування;

– визначення «вхідних» і «вихідних» параметрів на кожному етапі;

– деталізації вимог для вступу в кожен етап – освітнього рівня, кваліфікації, віку;

– оцінка ділового досвіду, необхідного для переходу до вищого етапу.

Планування кар’єри забезпечує взаємозв’язок цілей підприємства і працівників, урахування і узгодження їхніх потреб, вивчення і оцінку потенціалу просування працівників, визначення його критеріїв, ознайомлення працівників з реальними перспективними їхнього зростання і умовами, що дозволяють їм досягти бажаного та уникнути кар’єрних тупиків.

Програма розвитку кар’єри відображає:

– способи виявлення працівників з високим потенціалом зростання і просування (який характеризується не ступенем підготовленості працівників у даний момент, а їхніми можливостями у довгостроковій перспективі з урахуванням віку, освіти, досвіду, ділових якостей, рівня мотивації);

– стимули до розробки індивідуальних планів кар’єри;

– способи узгодження кар’єри з результатами оцінки діяльності;

– шляхи створення сприятливих умов для розвитку (навчання, підбір посад і разові завдання з урахуванням особистих можливостей);

– організація ефективної системи підвищення кваліфікації;

– можливі напрямки ротації;

– форми відповідальності керівників за розвиток підлеглих.

Процес планування індивідуальної кар’єри починається з виявлення працівниками своїх потреб і інтересів (бажаної посади, рівня доходів), потенційних можливостей, на основі чого, з урахуванням перспектив підприємства і об’єктивних особистих даних, формулюються основні цілі кар’єри. Потім самостійно, або за допомогою керівника і при консультації менеджера з персоналу, визначаються варіанти просування по службі як у підприємстві, так і за його межами.

Планування кар’єри повинно здійснюватись з урахуванням мотивації просування по службі, і бути довгостроковою програмою переміщення по горизонталі і вертикалі. У результаті, у працівників має місце велика задоволеність працею, бачення перспектив, можливість планувати інші аспекти власного життя, цілеспрямовано підвищувати кваліфікацію і готуватися до майбутньої роботи.

Засобами реалізації плану кар’єри є успішна робота на обійманій посаді, професійний і індивідуальний розвиток, навчання, ефективна співпраця з керівником, формування іміджу в підприємстві. Це все дозволяє успішно пройти через ряд послідовних посад і досягти бажаного, здійснивши тим самим розвиток кар’єри [1].

 

9.3. Професійне навчання персоналу – це системний процес формування у працівників підприємства теоретичних знань. Умінь та практичних навичок, необхідних для виконання роботи.

У мінливих ринкових умовах професійне навчання персоналу повинно носити безупинний характер і проводитися впродовж усієї трудової діяльності.

На підвищення безперервного навчання персоналу організації впливають такі чинники:

– впровадження нової техніки, технологій, виробництво сучасних товарів, зростання комунікаційних можливостей, що створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт;

– високий рівень конкуренції між країнами;

– зміни у всіх сферах життя (безупинні і швидкі зміни в технології й інформатиці вимагають безперервного навчання персоналу);

– для підприємства більш ефективним і економічним є підвищення віддачі від уже працюючих працівників на основі їхнього безперервного навчання, ніж залучення нових працівників.

Професійне навчання персоналу організації забезпечує:

1) первинну професійну підготовку працівників (здобуття професійно-технічної освіти особами, які раніше не мали робочої професії або спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної кваліфікації, необхідний для продуктивної трудової діяльності у підприємстві);

2) перепідготовку (професійно-технічне або вище навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією працівниками, або фахівцями з вищою освітою, які вже здобули первинну професійну підготовку у професійно-технічних або вищих навчальних закладах);

3) підвищення кваліфікації (навчання, спрямоване на розвиток і удосконалення знань, умінь і навичок у конкретному виді спеціальної діяльності, обумовлене постійною зміною змісту праці, удосконаленням техніки, технології, організації виробництва і посадовими переміщеннями).

Модель організації процесу навчання в організації складається з стадії планування, реалізації, оцінки. Ключовою ланкою в організації навчання персоналу є оцінка потреби у їх навчанні. Від якості аналізу потреби в навчанні залежить ефективність витрат і результативність наступної діяльності працівників. Підставою для аналізу потреби у навчанні є, як правило бізнес-план. На його основі можна провести аналіз того, що дійсно необхідно для ефективної роботи підприємства.

Професійне навчання персоналу підприємства може здійснюватися, як безпосередньо на робочому місці, так і поза робочим місцем. Характерною ознакою навчання персоналу на робочому місці є те, що вона організовується спеціально для даного підприємства, та лише для його персоналу. Його застосовують тоді, коли у працівників необхідно формувати знання, уміння, навички, необхідних для виконання поточних виробничих завдань, коли підприємство має достатню кількість працівників з однаковими потребами у підготовці, або достатню кількість кваліфікованих викладачів чи інструкторів виробничого навчання. Однак, таке навчання у більшості випадків може бути недієвим, оскільки воно не дає можливості працівникам абстрагуватися від поточної ситуації на робочому місці та певним чином змінити свою трудову поведінку.

Навчання персоналу поза робочим місцем зазвичай здійснюється на навчальному методичному забезпечені, якого немає на підприємстві, висококваліфікованими викладачами, які є лише у навчальному закладі.

Проте, слід пам’ятати, що вибір методів навчання залежить від конкретних ситуацій і можливостей підприємства. Головне загальне правило – методи навчання повинні відповідати поставленим цілям і завдання навчання.

Узагальнюючи слід зазначити, що для забезпечення ефективності системи навчання персоналу необхідно проаналізувати існуюче положення, сформулювати цілі навчання і оцінити перспективи їх досягнення, спрогнозувати зміни, підготувати проекти змін, визначити терміни і витрати на навчання [1, с. 324-334].

 

9.4. Мобільність персоналу характеризується здатністю швидко пристосовуватися до мінливих умов маркетингового середовища, та до зміни трудових функцій, змісту праці.

Управління мобільністю персоналу передбачає цілеспрямований вплив на процес руху персоналу з метою забезпечення стабільності колективу підприємства, з одного боку, і максимальної реалізації трудового потенціалу працівників, з іншого боку.

Виходячи з цього, рух персоналу підприємства здійснюється у таких напрямках:

– прийом до підприємства;

– підвищення за посадою або кваліфікацією;

– переміщення, коли працівника переводять на інше рівноцінне місце (у відділ, службу);

– пониження, коли у зв’язку зі змінами у потенціалі працівника (або за результатами атестації) його переводять на більш низьку посаду (для службовців) або на більш низький розряд (для робочих);

– звільнення з підприємства.

До причин мобільності персоналу належать:

– забезпечення потреб підприємства у працівниках необхідної кваліфікації;

– надання працівникові роботи, яка більшою мірою відповідає його інтересам, вимогам, стану здоров’я;

– надання працівникові роботи, що відповідає його кваліфікації;

– забезпечення зайнятості працівника у випадку структурних реорганізацій;

– соціально-психологічні причини (бажання мінімізувати рівень конфліктності в колективі, забезпечити згуртованість колективу, оптимізувати соціальну взаємодію між працівниками).

Процес управління мобільністю персоналу в сучасних умовах повинен передбачати:

– планування руху персоналу організації;

– організацію роботи щодо виконання запланованих заходів;

– аналіз руху персоналу підприємства;

– порівняння показників руху персоналу з аналогічними показниками підприємств-конкурентів;

– виявлення тенденцій у русі персоналу підприємства;

– оцінку впливу виявлених тенденцій на кінцеві результати діяльності підприємства та на психологічні характеристики трудового колективу;

– застосування економічних і неекономічних методів мотивації персоналу;

– розробку заходів, щодо стабілізації трудового колективу, та поліпшення соціально-психологічних параметрів колективу [1, с. 335].

У фірмах західних країн набуває поширення практика горизонтальної кар’єри, що забезпечує можливість оволодіння новими сферами діяльності, підвищення кваліфікації в одній спеціальності, нарощування операційної майстерності і постійної підтримки інтересу до роботи.

Горизонтальна кар’єра здійснюється у двох формах:

1) ротація, яка поділяється на: переміщення працівника (передбачає виконання ним тих же обов’язків на новому місці);

2) перестановка: (одержання нових обов’язків на тому ж рівні, які можуть здійснюватися між лінійними і функціональними службами, між різними підрозділами та нижчими і вищими органами без зміни рангу); збагачення праці (якісна зміна характеру роботи, що існує у формах розширення відповідальності, надання великих прав у сфері розпорядження ресурсами, участь у роботі різних комітетів і спеціальних творчих груп, підвищення інформованості).

Задоволеність працівника роботою зростає, якщо при монотонній праці розширити коло його завдань, можливість неформальних контактів, враховувати індивідуальні побажання щодо тієї чи іншої роботи, змінювати її місце, підключати до вирішення широких програмних завдань.

Умовами ефективного впровадження методів збагачення праці вважаються:

– технологічний і функціональний зв'язок робіт;

– приблизно однаковий рівень складності робіт і необхідної кваліфікації виконавця (що дозволяє скоротити потребу в додатковому навчанні);

– можливість одержання значного ефекту, як для працівника, так і для підприємства.

Виходячи із вище зазначеного, управління персоналу повинно здійснюватися згідно з кадровою політикою організації. Якщо рух кадрів відбувається спонтанно, від випадку до випадку, то ефект від планомірного розставлення кадрів буде втрачено [1].

 

9.5. Кадровий резерв – це група керівників і фахівців, які володіють здатністю до управлінської діяльності, та відповідають вимогам, пропонованою посадою певного рангу, які пройшли процедуру відбору і систематичну цільову кваліфікаційну підготовку. Робота з кадровим резервом є комплексною [1, с. 339 ].

Виділяють такі типи кадрового резерву:

1. За видом діяльності:

– резерв розвитку – група фахівців і керівників, що готуються до роботи в рамках нових напрямків;

– резерв функціонування – група фахівців і керівників, що повинні в майбутньому забезпечити ефективне функціонування підприємства.

2. За часом призначення:

– оперативний резерв (складається із дублерів – кандидатів на заміщення певних ключових посад, які готові приступити до роботи негайно або в найближчому майбутньому);

– стратегічний резерв (молоді працівники з лідерськими якостями, які можуть обіймати ці посади в перспективі до 20 років).

Загальні принципи роботи з резервом керівників:

– підбір кандидатів до складу резерву за їх морально-психологічними і діловими якостями для вирішення завдання постійного поліпшення якісного складу керівників;

– дотримання вікового і освітнього цензів кандидатів на висування (з урахуванням того, що підготовка професійного керівника на базі вищої школи займає 4-6 років, а розквіт творчої діяльності людини настає в 35-40 років, вік кандидатів у резерв для висування в керівники середнього рівня управління не повинен перевищувати 25-30 років);

– раціональне визначення оптимальної структури і складу резерву з урахуванням того, що на кожну керівну посаду необхідно мати не менш двох-трьох кандидатів;

– регулярний систематичний пошук кандидатів у резерв керівників на основі широкої гласності роботи з резервом для висування у підприємстві.

Джерелами резерву кадрів на керівні посади є:

– керівники апарату управління; - головні і провідні фахівці;

– фахівці, які мають відповідну освіту і позитивно зарекомендували себе у професійній діяльності;

– молоді фахівці, які успішно пройшли стажування.

Методи відбору керівних кадрів до складу резерву поділяються на три групи:

1) прогностичні (вивчення особової справи і інших документів, особисті бесід, відгуки про працівника керівників, колег і підлеглих, психологічне тестування і експертна оцінка);

2) практичні (тимчасове заміщення керівника на період відпустки, хвороби, відрядження, стажування, дублерство, призначення керівником колективу, що виконує тимчасову задачу);

3) лабораторні (ділові ігри, вирішення конкретних виробничих ситуацій).

При висуванні у резерв необхідно спочатку зважати на те, як людина справляється з поточною роботою. Для керівників – це ступінь досягнення цілей підприємства або підрозділу, а для фахівців – ретельність, творчий підхід, своєчасність виконання завдань. Контроль за останнім здійснює керівник, і ґрунтується на індивідуальному плані роботи.

У роботі з резервом кадрів виділяють такі етапи:

1) аналіз потреби в резерві персоналу;

2) формування і складання списку резерву;

3) підготовка кандидатів.

На першому етапі, слід спрогнозувати зміну структури апарату управління, удосконалити просування працівників по службі, визначити ступінь забезпеченості резерву за кожною посадою або групою однакових посад (скільки кандидатур з резерву приходиться на кожну посаду або їхню групу).

На другому етапі, необхідно сформувати списки кандидатів у резерв, створення резерву на конкретні посади. Вік кандидатів у резерв залежить від рівня посади. Відповідно до складу резерву включаються чоловіки до 45 і жінки до 40 років. У США для керівників середньої ланки він дорівнює 25-30 років, максимум – 35 років.

Для формування списку резерву використовуються такі методи: аналіз документальних даних (звітів, автобіографій, характеристик, результатів атестації працівників та інших документів); інтерв’ю (бесіда) за спеціально складеним планом, анкетою або без певного плану для виявлення необхідної інформації (прагнень, потреб, мотивів поведінки); спостереження за поведінкою працівника у різних ситуаціях (на виробництві, у побуті); оцінка результатів трудової діяльності (продуктивності праці, якості виконуваної роботи, показників виконання завдань, керованим підрозділом за період, що найбільш характерний для оцінки діяльності керівника); метод заданого групування працівників (порівнюються якості претендентів з вимогами посади певного рангу, під задані вимоги до посади підбирається кандидат, або під задану структуру робочої групи підбираються конкретні люди).

Для професійної підготовки можуть бути використані методи: індивідуальна підготовка під керівництвом вищестоящого керівника; стажування по посаді на своєму та інших підприємствах; навчання в інституті, і на курсах залежно від планованої посади.

Таким чином, для підготовки резерву розробляються і затверджуються адміністрацією три види програм:

загальна (включає теоретичну підготовку – відновлення і поповнення знань з окремих питань науки і практики управління, підвищення освіти кандидатів, зарахованих у резерв, що пов’язане х їхньою базовою підготовкою, навчання спеціальним дисциплінам, необхідним для підвищення ефективності управління);

спеціальна (передбачає поділ усього резерву за спеціальностями і підготовку, що поєднує теорію і практику, здійснюється за напрямами – ділові ігри, вирішення конкретних виробничих ситуацій);

індивідуальна (включає конкретні завдання щодо підвищення рівня знань, навичок і умінь для кожного фахівця, зарахованого до резерву, за напрямами – виробнича практика на передових вітчизняних і закордонних підприємствах, стажування на резервній посаді).

 

 

ПЛАНИ ПРАКТИЧНИХ ЗАНЯТЬ







Дата добавления: 2015-09-18; просмотров: 3621. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2020 год . (0.012 сек.) русская версия | украинская версия