Студопедия — Основные виды организационных структур.
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Основные виды организационных структур.






Существуют следующие основные виды структур:

  1. Линейная Иерархический (Бюрократический) тип
  2. Функциональная разработан Максом Вебером
  3. Линейно-функциональная (СССР) 1) четкое разделение труда
  4. Линейно-штабная 2) иерархия управления
  5. Дивизиональная 3) наличие многочисл. правил и норм
  6. Продуктовая - разновидность

дивизиональной 4) дух формальной обезличенности персонала

 

  1. Матричная Органический тип – гибкие, адаптивные, легко меняют форму

 

1. Линейная структура – простейший вид бюрократической структуры, характерно четкое единоначалие. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство, а также несет полную ответственность. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель – несколько подчиненных.

Связи: вертикальные межуровневые между руководителями и подчиненными. Подразделения отличаются значительной автономностью и самостоятельностью.

Область применения: Предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т.п.) Предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления)

Функциональная структура. Формирование подразделений, каждое из которых специализируется на выполнении определенной функции. Вертикальные межуровневые связи в такой организации многообразны. Наряду с руководителем, осуществляющим функции общего административного руководства, действует и несколько относительно самостоятельных функций руководителей, напрямую выходящих на соответствующие нижестоящие уровни организации. Существует не только множественность подчиненных у каждого руководителя, но и множественность руководителей у каждого подчиненного. Т.е. отношения руководства размыты, и это является существенным недостатком. Область применения: в организациях с очень высоким статусом функциональных служб и соответствующих главных специалистов. Довольно часто подобные структуры имеют предприятия, находящиеся в совместной собственности и курируют разные функциональные сферы деятельности.

 


Рис. Функциональная структура

3. Линейно-функциональная структура. Также выделяются функционально специализированные подразделения. Однако они теряют самостоятельность влияния на нижестоящие уровни организации. Происходит четкое разделение вертикальных связей на – основные и дополняющие – функциональные, имеющие рекомендательный характер. Управление осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями.

ЛР (руководителя предприятий, начальники цехов, мастера участков) сосредоточили всю власть в своих руках, осуществляют управление по всем объектам и по всем функциям управления, несут ответственность за результаты деятельности своего подразделения.

ФР (главный инженер, главный механик, главный конструктор, руководитель планового отдела) координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения. только одной определенной функции (планирование, контроль), но в рамках предприятия или подразделения. Область применения: средние и крупные промышленные предприятия с численностью 500-3000 человек (есть рабочие и конторский персонал), там где производства носит характер массового или крупносерийного производства. (металлургич. промыш., производство строительных материалов)

Рис. Линейно – функциональная структура

4. Линейно-штабная структура. Представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Функциональное обеспечение управления сосредоточено в штабах при соответствующих линейных руководителях. Управляющее воздействие штабов на нижестоящие подразделения осуществляется строго через этих руководителей. По иерархии штаб находится ниже руководителя (директора), поэтому штаб должен согласовывать все свои действия (приказы) с руководителем предприятия. штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.

Область применения:

- ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;

- освоение новой продукции, новой технологии, нетрадиционной для данного предприятия. Так, во время ВОВ для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения

решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.


5. Дивизиональная структура. Идея формирования внутри компаний самостоятельных подразделений, берущих на себя ответственность и весь комплекс работ по организации производства и сбыта продукции. Резко расширены на функциональные службы. Расширение идет как по вертикали: службы компании, отделений, блоков, низовых подразделений; так и по горизонтали: у разных блоков свои службы. На верхнем уровне иерархии сосредоточены в основном стратегическое управление, общая координация, контроль (особенно финансовый), формирование кадровой политики. Отделения обладают большой самостоятельностью в регулировании собственной деятельности. Т.о. можно говорить о полицентричности дивизиональной структуры («скоординированной децентрализации»).

Область применения: крупнейшие предприятия, имеющие в своем составе несколько мощных технологически не связанных между собой производств или региональных центров. «Проктер Гэмбл» (Предметы лич. гигиены, зубная паста, медикаменты, мыло), «Дженерал Моторс», «Дюпон»

6. Продуктовая структура. Департаментизация (выделение относительно обособленных подразделений) осуществляется по отдельным продуктовым группам (например, производство мебели и производство сантехники). В свою очередь, структура каждой продуктовой группы строится по линейно-функциональному принципу. Продуктовые структуры отличаются большим количеством уровней, расширением и усилением роли среднего звена, а также определенной полицентричностью. В качестве центра второго уровня в организации выступает руководство соответствующих продуктовых групп. Основные структурные связи: вертикальные и горизонтальные в пределах отдельных продуктовых групп. Горизонтальные связи между разными продуктовыми группами минимизированы. Продуктовая структура ведет к умножению количества функциональных служб и к общему усложнению структуры организации.

Область применения: использование в крупных диверсифицированных компаниях, выпускающих разные группы продуктов, технологически не связанных между собой; деление структуры организации на блоки, ориентированные на конкретные региональные рынки.

Продуктовая структура, а также структуры, ориентированные на потребителя и на рынок (ХЕРОХ, IBM) являются структурами дивизионального типа. Завершенный вид дивизиональная структура приобретает в компаниях гигантах.

7. Матричная. Обеспечивает формирование специальных проектных групп, ориентированных на реализацию соответствующих целевых проектов или программ. Как правило, таки группы являются временными образованиями, рассчитанными на период реализации проекта. В то же время состав таких групп формируется из работников постоянных структур подразделений организации: функциональных служб, научных отделов, проблемных лабораторий. Т.о. проектные группы оказываются в двойной подчиненности: перед руководителем проекта и руководителями соответствующих функциональных служб (рис.). Это структура органического типа, обладающая способностью активно адаптироваться к изменяющейся ситуации. Гибкость матричной структуры обеспечивается широким использованием связей, функционирующих по дискретной схеме, как периодических, так и ситуативных. Сеть связей матричных структур включает в себя как основные, так и дополняющие, дублирующие, корректирующие и контрольные связи. Особенностью матричных структур является развитый полицентризм. Где в качестве центров выступает руководство проектами.


Область применения: в проектных или аналитически- исследовательских организациях. При необходимости освоения ряда сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств. Например, КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения, космические программы и др.

К ситуационным факторам выбора структуры управления относятся:

- стратегия развития. От стратегической направленности зависит, какая структура управления обеспечит наибольшую эффективность функционирования. Например, при разработке нового продукта рациональнее будет выбрать дивизионную структуру управления, которая позволит сконцентрировать усилия на этом продукте, чем строгую линейно-функциональную структуру. Применение последней имеет смысл при стратегии экономичности.

- размеры организации – также оказывают влияние на выбор структуры управления. Большое количество элементов управления, подразделений, сотрудников требует координации их усилий, что достигается с наилучшим образом при выборе структуры управления, в которой четко прослеживается иерархия, однозначно определены и ограничены функции, права, обязанности, ответственность, полномочия. Особенно это становится актуальным, если организация имеет филиалы. Представительства и другие территориально удаленные подразделения;

- применяемые в организации технологии. Если характер работ в организации не отличается новизной, а представляет устоявшиеся, повторяющиеся операции, на которые не действуют или действуют с меньшей силой внешние факторы, то организация выбирает, как правило, иерархический тип структуры управления. В противном случае в быстро меняющихся условиях требуются более гибкие и адаптивные структуры органического типа.

- характеристики внешней среды – по – разному влияют на организацию, поэтому могут требовать различных видов структур управления. Единственная закономерность, которую можно сформулировать: чем неустойчивее внешняя среда, чем с меньшей вероятностью можно предсказать дальнейший ход событий, тем более гибко должна быть структура управления организацией.

Выделяют следующие виды работ по управлению в организации:

- по функциональным подсистемам

- видам продукции

- территориальному признаку

- рынкам (потребителям)

Функциональное разделение работ является достаточно эффективным в решении проблем организации, но недостаточно оперативным, так как требуются согласование и координация между функциональными подсистемами, что в, свою очередь, увеличивает время принятия решений.

Разделение работ по видам продукции, территориям, рынкам (потребителям) является достаточно оперативным с точки зрения принятия решений. Но в некоторых случаях при таком построении структуры может страдать качество процесса управления и решения проблем. Например, производству одного вила продукции уделяется слишком много внимания в ущерб другим ассортиментным возможностям. Или другой вариант: все внимание сконцентрировано на одном крупном потребителе, в то время как другие группы потребителей «выпадают из поля зрения».

Уровень централизации характеризуется количеством принимаемых управленческих решений на верхнем уровне управления. Чем выше уровень централизации, тем больше времени затрачивается на принятие решений, что связано с их необходимым согласованием и, как правило, формализованным представлением данных решений.

В условиях быстро меняющейся среды и высокого уровня неопределенности рациональнее использовать децентрализованные структуры, которые обеспечивают принятие управленческих решений своевременно и качественно за счет привлечения большего числа «узких» специалистов. Решения в таких структурах принимаются в тех элементах управления, где возникает информация. В центр в таких случаях поступает итоговая информация, которая используется не для принятия решений, а для установления стимулов в рамках стратегического планирования.

В то же время децентрализация может иметь и негативные последствия, такие как:

- потеря контроля над принимаемыми решениями

- отсутствие единства в поведении различных подразделений организации;

- вообще не принятое решение в силу различных причин.

Учитывая все вышесказанное относительно уровней централизации и децентрализации, можно сделать вывод о необходимости баланса между этими двумя крайностями. При таком подходе выбранная структура управления будет максимально соответствовать сформулированным целям.

Механизмы координации – это способы объединения усилий отдельных элементов структур управления.

Чаще всего для этой цели используются:

- подробное описание задач и необходимых работ;

- составление системы планов (стратегических, тактических, оперативных)

- создание проектных групп и команд

- формирование комиссий и комитетов

- назначение координаторов (дополнительные элементы управления, которые не имеют права принимать решения, но координируют деятельность подразделений)

- интеграция различных частей структуры управления.

Контрольные вопросы:

    1. Перечислить факторы выбора организационных структур.
    2. Охарактеризуйте сущность ситуационных факторов выбора организационных структур.
    3. Какие негативные последствия может иметь децентрализация при выборе организационной структуры?






Дата добавления: 2015-09-19; просмотров: 600. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Расчетные и графические задания Равновесный объем - это объем, определяемый равенством спроса и предложения...

Кардиналистский и ординалистский подходы Кардиналистский (количественный подход) к анализу полезности основан на представлении о возможности измерения различных благ в условных единицах полезности...

Обзор компонентов Multisim Компоненты – это основа любой схемы, это все элементы, из которых она состоит. Multisim оперирует с двумя категориями...

Композиция из абстрактных геометрических фигур Данная композиция состоит из линий, штриховки, абстрактных геометрических форм...

Ваготомия. Дренирующие операции Ваготомия – денервация зон желудка, секретирующих соляную кислоту, путем пересечения блуждающих нервов или их ветвей...

Билиодигестивные анастомозы Показания для наложения билиодигестивных анастомозов: 1. нарушения проходимости терминального отдела холедоха при доброкачественной патологии (стенозы и стриктуры холедоха) 2. опухоли большого дуоденального сосочка...

Сосудистый шов (ручной Карреля, механический шов). Операции при ранениях крупных сосудов 1912 г., Каррель – впервые предложил методику сосудистого шва. Сосудистый шов применяется для восстановления магистрального кровотока при лечении...

ЛЕКАРСТВЕННЫЕ ФОРМЫ ДЛЯ ИНЪЕКЦИЙ К лекарственным формам для инъекций относятся водные, спиртовые и масляные растворы, суспензии, эмульсии, ново­галеновые препараты, жидкие органопрепараты и жидкие экс­тракты, а также порошки и таблетки для имплантации...

Тема 5. Организационная структура управления гостиницей 1. Виды организационно – управленческих структур. 2. Организационно – управленческая структура современного ТГК...

Методы прогнозирования национальной экономики, их особенности, классификация В настоящее время по оценке специалистов насчитывается свыше 150 различных методов прогнозирования, но на практике, в качестве основных используется около 20 методов...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.013 сек.) русская версия | украинская версия