ПЕДАГОГИЧЕСКАЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

Педагогическая направленность управленческой дея­тельности учебного заведения предусматривает подчинение всех за­дач достижению основной цели — подготовить молодое поколение к успешному вхождению в социально-производственную сферу жизни.

Выдвигаемые руководителем учебного заведения задачи, планы, важнейшие мероприятия должны быть проработаны и обсуждены в коллективе. Позиция руководителя будет понятна и одобрена, если в его действиях присутствует последовательность и настойчивость в достижении поставленных задач.

Руководители училища должны строить свои отношения с педагоги­ческим коллективом на основе взаимной требовательности и уважения.

Требовательность руководителя училища окажет действенное влияние на коллектив, если будет сочетаться с высокой дисциплини­рованностью его самого. Он должен дать возможность педагогам про­явить инициативу и творчество.

Директор лицея или училища возглавляет всю учебно-воспита­тельную работу. Он использует методы педагогического воздействия и на обучающихся, и на педагогов. Этим обусловлено его место в педагогическом коллективе. Преподаватели и мастера производст­венного обучения должны видеть в нем эрудированного и компетент­ного руководителя, товарища.

Примером деловитости и педагогической целеустремленности в руководстве инженерно-педагогическими кадрами является дирек­тор Невского политехнического профессионального лицея г. Санкт-Петербурга С.Н. Иванов.

Проанализировав социально-экономическую ситуацию в области подготовки специалистов для системы коммунального хозяйства, он разработал обоснованную концепцию оптимизации профессиональ­ного обучения в лицее. По инициативе директора здесь разработаны новые программы производственного обучения, предусматривающие переход от операционно-предметной к интегративно-модульной сис­теме.

Новая программа включает девять модулей: модуль видов работ по формированию организационно-планирующих и коммуникатив­ных знаний, навыков и умений; модуль видов работ, обеспечиваю­щих формирование общепрофессиональных, технологических и ре-монтно-наладочных знаний, навыков и умений; модуль видов работ, обеспечивающих формирование базовых общеслесарных знаний, на­выков и умений; шесть модулей специализации, содержащих такие виды работ, которые обеспечивают получение квалификационного разряда по каждой из шести специальностей интегрированной груп­пы профессий.

В лицее создан учебно-производственный комплекс, позволивший отработать все включенные в программу виды работ, связанные с изготовлением и обслуживанием инженерно-технических систем коммунального хозяйства. Интегративно-модульная система произ­водственного обучения и современные технологии обучения в учеб­но-производственном комплексе позволили воспроизвести организа­ционно-экономические и технологические ситуации, имеющие место на действующих предприятиях коммунального хозяйства. В содержа­ние обучения были введены творческие учебные задания, способству­ющие формированию организационно-экономических и коммуника­тивных знаний, навыков и умений, необходимых специалисту для профессиональной деятельности.

Опыт С.Н. Иванова показал, что в современных социально-эконо­мических условиях, когда нет возможности полноценной организа­ции производственной практики на предприятиях, наиболее эффек­тивной является такая ее форма, как учебный завод, позволяющая

решать учебно-производственные задачи путем воспроизведения ус­ловий производства.

В соответствии с методикой С.Н. Иванова, производственное обу­чение на учебном заводе проходит в составе учебных бригад. Это адекватно формам организации труда на производстве и способствует адаптации будущих рабочих в трудовом коллективе.

В своем исследовании С.Н. Иванов пришел к важному для профес­сиональной подготовки выводу о том, что в условиях новых экономи­ческих отношений возрастает роль социально-экономического аспек­та производственной деятельности работника и его профессионально-культурного развития. Возникновение предприятий коммунального хозяйства, принадлежащих к различным организационно-правовым формам, изменило характер труда рабочих в направлении от прямого взаимодействия со средствами труда к усилению отношений с колле­гами и заказчиками. Эффективность их работы может быть обеспече­на за счет повышения качества и уровня профессионального образо­вания и воспитания конкурентоспособного специалиста.

Приведенный выше пример показывает, как важно включать в рамки управленческой деятельности научно-педагогический и орга­низационно-педагогический аспекты, сосредотачивая основное вни­мание на ключевой проблеме, определяющей результаты деятельно­сти коллектива лицея.

Перед нами пример деловой педагогической целеустремленности директора-профессионала, который достигает цели управления про­фессиональным лицеем.

В повседневной работе директор правильно распределяет участки работы. Он ставит общие и конкретные задачи перед всем коллекти­вом и каждым сотрудником. Особое внимание он уделяет мерам обес­печения исполнительной дисциплины и высокой ответственности каждого за порученный участок работ.

Одна из причин успешной деятельности руководителя лицея заклю­чается в том, что он последовательно проводит в жизнь принцип конт­роля за каждым принятым решением, проверяет выполнение каждого поручения. Коллектив знает, что директор потребует выполнения наме­ченных планов до конца, и никогда на забудет о данных поручениях. Это постоянное внимание дисциплинирует каждого члена коллектива.

Задания, данные отдельным сотрудникам, директор фиксирует в де­ловом блокноте. На каждом заседании педагогического совета он анали­зирует работу, проделанную по решению предыдущего заседания. Бы­вают виды работ, которые выполняет сам директор. В этих случаях он информирует педагогический совет о ходе работы и ее результатах. Для сотрудников он — пример дисциплинированности и исполнительности.

В процессе работы руководителям профессионально-технических учебных заведений приходится решать различные вопросы: педагоги­ческие, административные, хозяйственные, юридические, финансо­вые и др. Все их не может и не должен решать директор. Ведь смысл его деятельности заключается в том, чтобы подчиненных мобилизо-

вать на достижение общей цели. Нужно уметь распределить по уча­сткам всю работу, чтобы каждый сотрудник знал свое дело, отвечал за него и мог самостоятельно его выполнять. Нужно также передавать работникам училища некоторые управленческие полномочия. При этом могут практиковаться как персональные поручения, так и рабо­ты комиссий и возложение на них определенных задач, подготовка справок, отчетов, проведение анализа и т.д.

Передача управленческих поручений — одно из средств обучения и воспитания тех сотрудников, которые выдвинуты в резерв на руко­водящую работу.

Директор училища располагает самой различной информацией ор­ганов управления профтехобразования. Эта информация не должна быть только его достоянием, ее необходимо довести до работников УН-ПО. Опытный директор должен систематически информировать педаго­гических работников о положении дел в коллективе, о новых задачах, о трудностях, которые предстоит преодолеть, о проблемах руководства УНПО. Директор не должен скрывать от коллектива оценку его работы вышестоящими организациями. Открытость информации является не­обходимым условием здоровых отношений в коллективе.

На эффективность управления коллективом большое влияние оказывают взаимоотношения директора училища и его заместителей. Установлено, что социально-психологическая совместимость дирек­тора профтехучилища и его заместителей достигается, если директор решает важнейшие вопросы коллегиально, объективен в оценке рабо­ты подчиненных, умеет согласовывать свои действия с действиями заместителей, правильно распределяет служебные обязанности, дает своим заместителям самостоятельность в работе, поддерживает их авторитет и престиж.

Все это позволяет сделать вывод о том, что коммуникативная сто­рона деятельности руководителя, его умение работать с людьми ока­зывают решающее влияние на эффективность управления коллекти­вом и его работу.

_§

^ МОДЕЛИРОВАНИЕ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

 

Поиски целесообразной структуры управления были ак­туальными для всех типов профессиональных учебных заведений. Критериями рациональной структуры управления являются: наи­меньшее количество ступеней; сосредоточение необходимых функ­ций на каждой ступени, четкое ограничение круга функций и устра­нение дублирования между отдельными ступенями; наименьшее ко­личество источников подачи и приема распоряжений и команд. В структуре отражается распределение должностных обязанностей между руководителями и схема их подчинения. При моделировании структур управления современными типами учреждений начального

профессионального образования исходным является положение о том, что организационная структура отражает сущность объекта уп­равления. Строение и форма взаимодействия элементов системы в реализации общей цели основывается на закономерностях и принци­пах организации субъекта управления.

Экспериментально разработаны и апробированы пять вариантов ор­ганизации структуры управления У НПО, которые могут служить осно­вой для выбора. При первом варианте организационная структура включает пять заместителей. При этом директор учреждения руководит тремя заместителями — первым заместителем по организационно-пе­дагогической деятельности, заместителем по организационно-воспита­тельным и социальным вопросам и заместителем по административно-хозяйственной части. В свою очередь первый заместитель директора в непосредственном подчинении имеет двух заместителей: заместителя по учебно-методической работе, а также заместителя по производствен­ному обучению и производственной деятельности. Это позволяет дирек­тору получать целостную информацию по трем основным направлени­ям: образовательному процессу, воспитанию учащихся и материально-техническому обеспечению функционирования учреждения (при сокращении количества источников информации).

Благодаря этому более рационально расходуется бюджет рабочего времени, затрачиваемого на оперативное руководство как директо­ром, так и его заместителями, и это способствует сосредоточению усилий на выработке стратегии учреждений в условиях конкуренции.

Во втором варианте организационная структура также предпола­гает наличие пяти заместителей. При этом от директора учреждения исходят команды для пяти заместителей. Тем самым сокращается количество уровней (ступеней) управления и время прохождения информации как сверху вниз, так и снизу вверх.

Третий вариант идентичен второму по схеме подчинения, но орга­низационная структура включает четыре заместителя. Чтобы избе­жать перегруженности заместителя по теоретическому обучению и методической работе, вводятся должности методиста и оператора-диспетчера. Последний собирает, обрабатывает, хранит и передает информацию. Методист организует индивидуальную методическую работу с педагогическими кадрами.

Четвертый вариант отражает распределение должностных обя­занностей между руководителями не только по направлениям дея­тельности, но и по профилю подготовки рабочих.

Пятый вариант соответствует структуре управления многопро­фильным училищем (ведется подготовка по трем и более группам профессий). Специфика данного варианта состоит в том, что часть функций заместителей директора передается старшим мастерам, от­вечающим за организацию и результаты производственного обуче­ния и производства.

Структура управления УНПО не является постоянной. Живой развивающийся организм образовательного учреждения должен

жить в соответствии с изменяющимися условиями экономического развития и характером задач. Многое зависит от индивидуальных особенностей работников, возглавляющих тот или иной участок работы.

Экспериментальная проверка свидетельствует о том, что эти структуры позволяют осуществить четкое разделение труда и его специализацию, концентрировать общие усилия на главных направ­лениях, интегрировать взаимосвязанные звенья системы управления в достижении цели.

Максимальное использование структурообразующих факторов зависит от ближних и дальних целей управления, динамичности и отклика на практику системы управления, набора органов и звеньев управления, характера выполняемых ими функций, форм взаимо­действия между подразделениями учебного заведения, а также меж­ду руководством и управляемой подсистемой.

Специфика новых типов УНПО приводит к отказу от традицион­ных линейно-штатных структур управления и переходу к программ­но-целевым схемам управления. Например, если лицей помимо тра­диционной учебной работы оказывает населению дополнительные образовательные услуги и занимается производством товаров народ­ного потребления, то целесообразно ввести дополнительные должно­сти (например, зам. директора) с делегированием соответствующих полномочий.

Традиционная вертикальная структура, замыкающаяся на верх­нем звене принятия оперативных решений, не обеспечивает нужной скорости реагирования.

Сочетание демократических форм управления с высокой скоро­стью принятия решений возможно лишь при горизонтальной струк­туре управления.

Примером может служить горизонтальная (матричная) функцио­нальная управленческая система, использующая принципы интреп-ренерства, разработанная и внедренная в техническом лицее «Урал-машевец». Внедрение интрепренерства в организационную структу­ру учебного заведения профессионального образования имеет, кроме традиционных рыночных целей, еще и задачу развить персонал. Ин­женерно-педагогический работник, являющийся руководителем-ин-трепренером, знает социально-экономические условия деятельности своего подразделения на рынке услуг или товаров. Поэтому он в состоянии передать учащимся реальный опыт ее осуществления.

Эта модель предусматривает выделение отдельных функциональных подразделений и доведение их до уровня самостоятельных структур:

 

• 
  программа «Образование»;
• 
  учебно-производственное предприятие;
• 
  программа «Пансион»;
• 
  программа «Гражданин Отечества»;
• 
  программа «Лицейская община»;
• 
  программа «Маркет-социология»;

408

 

• 
  программа «Маркет-практикум»;
• 
  программа «Трапеза-сервис»;
• 
  научно-методический центр;
• 
  программа «Всеобуч».

Руководителям подразделений наряду с определением их функци­ональных обязанностей делегируются права по формированию штат­ного расписания в пределах определенных финансовых возможно­стей: по установлению размеров и форм оплаты труда сотрудников, порядку их найма, подготовке содержания контрактов, а также право самостоятельного расходования денежных средств, остающихся в распоряжении программы.

Реализованная модель предусматривает развитие и поддержку программ, которые оказались достаточно эффективными, а также реорганизацию или ликвидацию структур, обнаруживших свою практическую ненужность или низкую эффективность.

_§6

^ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ КОЛЛЕКТИВ И МЕТОДЫ ЕГО СПЛОЧЕНИЯ

Педагогический коллектив — важнейший фактор успешности учебно-воспитательного процесса. В конечном счете, результатив­ность его определяется профессиональной культурой и талантом педагога, его стремлением добиться высоких результатов в работе. Эти качества в полной мере раскрываются в дружном сплоченном творческом коллективе. Педагогический коллектив выполняет две главные функции: учебно-воспитательную и социально-гумани­тарную. Первая выражает потребности общества, вторая — лич­ные интересы самих работников. Осуществляя социально-гумани­тарную функцию, коллектив удовлетворяет различные потребно­сти педагога — в труде, в определенном материальном вознаграждении, в общест-венном признании, в общении и друж­бе, в социальной защите и др. Эти две функции не противопо­ставлены друг другу, они сочетаются. Для их успешной реализа­ции необходимы организованность и сплоченность. Следователь­но, педагогический коллектив — это группа, организованная и сплоченная, на основе образовательной деятельности, гармонизу­ющей интересы общества и личности.

Социально-психологическая структура коллектива складывается, прежде всего, из невидимых психологических «нитей», связывающих его членов, из симпатий и антипатий, взаимного уважения и пренеб­режения, доверия — недоверия, а также других эмоционально-оце­ночных отношений. Организованность характеризует деловую структуру коллектива с точки зрения того, насколько она способству­ет четкому взаимодействию людей в процессе совместной деятельно-

6.1. Понятие о коллективе

сти. А сплоченность — это свойство социально-психологической структуры. Она характеризует степень психологического единства членов коллектива. Организованность складывается из внешнего по­ведения работников, их действий и поступков, тогда как сплочен­ность — из внутренних отношений.

6.2. Функции межличностных Межличностные отношения
отношений в педагогическом представляют собой психологи-
коллективе ческие связи между людьми, но-

сящие эмоционально-оценочный характер. Они «переживаются» личностью в той или иной мере. От­сутствие отношений (в психологическом смысле) проявляется в рав­нодушии. В самом общем виде отношения выражаются в симпатии и антипатии.

Межличностные отношения выполняют различные функции. Главная из них ценностная. С ней связаны все другие функции.

Известно, что самая большая ценность на земле это человек. Для нас нет более дорогого существа, чем любимый человек. Именно лю­бовь, глубокая привязанность, нежность, обожание, восхищение и другие чувства делают близкого человека высочайшей ценностью. Его утрата — самая большая трагедия в жизни, порой вообще лиша­ющая ее смысла.

Второй аспект этой функции состоит в том, что эмоциональный тонус личности, ее самочувствие, т.е. то, что мы называем счастьем, зависят в первую очередь от состояния межличностных отношений.

Трудовая деятельность, повседневное поведение людей, особенно в малых социальных группах (например, в семье) мотивируется, в первую очередь, межличностными отношениями. Это отчетливо про­является и в профессиональной школе. Как показали исследования, среди внешних мотивов, влияющих на качество педагогической дея­тельности, на первые два места поставлены желание сохранить пре­стиж среди учащихся и привлечь доброжелательное внимание коллег к своим успехам, а среди негативных стимулов самое неприятное — осуждение коллектива.

Во многих исследованиях последнего времени установлено, что неблагоприятные отношения с людьми вызывают серьезные дис­функции в организме на всех уровнях — и на соматическом, и на нервно-физиологическом, и на психическом. С ними тесно связаны многие заболевания: сердечно-сосудистые, желудочно-кишечные, нервно-психические, нарушения в опорно-двигательной сфере и др.

Человеческие отношения выступают как «катализаторы» взаимо­действия людей. Типы взаимодействия (доминирование, соперниче­ство и сотрудничество) основаны на определенном типе межличност­ных отношений, которые создают у участников специфическую мо­тивацию общения.

Известно, что во многих видах деятельности, связанных с воздей­ствием на людей (в управлении, рекламе, пропаганде, медицине и

Ш

др.) большое значение имеет психологический контакт между участ­никами. Психологический контакт — это такая духовная связь меж­ду людьми, которая определяет возможность передачи от человека к человеку психологической информации — мыслей, чувств, убежде­ний, воли и др. Это — проводник, по которому передается энергия психологического воздействия на другую личность. В основе контак­та лежат межличностные отношения, где особая роль принадлежит доверию. Доверие — это такое эмоционально-оценочное отношение, благодаря которому слова, оценки и действия другого лица восприни­маются как правильные без всякого объективного подтверждения.

Ошибки и недостатки лица, облеченного доверием, обычно не за­мечаются или кажутся незначительными. И, напротив, при отсутст­вии доверия все слова и действия человека берутся под сомнение. Его мысли кажутся неглубокими, доброта — неискренней, имеющей скрытый смысл; советы выглядят легковесными и некомпетентными. Используется любая зацепка, чтобы истолковать его действия в нега­тивном свете, обесценить их. Это часто ведет к конфликтам, к невоз­можности заниматься общим делом. Поэтому не вызывающие дове­рия руководители неспособны эффективно влиять на учителей и со­трудничать с ними.

Эмоционально-оценочные отношения в коллективе — важней­ший фактор морального становления личности. Одобрение и осужде­ние, похвала и порицание, восхищение и пренебрежение, ирония и насмешка, любовь и ненависть, требования — все эти состояния вли­яют на действия и поступки членов коллектива, их чувства, само­оценку. Чем гордится человек, что он считает для себя делом чести, чего он стыдится — все это в конечном счете определяется тем, какие действия и поступки, какие качества одобряются или осуждаются другими людьми, общественным мнением коллектива.

6.3. Сплочение педагогического Сплоченность педагогического
коллектива коллектива — одно из главных

условий продуктивности учебно-воспитательного процесса. Это предмет постоянной заботы руково­дителя учебного заведения. «Единство педагогического коллекти­ва, — отмечал А. С. Макаренко, — совершенно определенная вещь, и самый молодой, самый неопытный педагог в едином, спаянном кол­лективе, возглавляемом хорошим мастером-руководителем, больше сделает, чем какой-угодно опытный и талантливый педагог, который идет вразрез с педагогическим коллективом. Нет ничего опаснее ин­дивидуализма и склоки в педагогическом коллективе, нет ничего отвратительнее, нет ничего вреднее».

В широком значении под сплоченностью следует понимать внут­реннее психологическое единство группы, ее привлекательность для всех членов. Объединяет людей тот коллектив, который помогает им удовлетворить разнообразные потребности, интересы и влечения,

* Макаренко А.С. Соч. В 7 т. Т. 2. М., 1957. С. 392.

представляет для них определенную ценность. Именно поэтому кол­лектив привлекает своих членов, привязывает их к себе. На основе такой привязанности со временем формируется устойчивая установ­ка трудиться и жить.

Сплоченность имеет довольно сложную структуру. В зависимости от того, где локализованы привлекательные, объединяющие ценно­сти, можно выделить два ее главных компонента — функциональную и межличностную (социальную) сплоченность.

Стремление педагога работать в данном учебном заведении или уйти из него существенно зависят от функциональных факторов. Если преподавателю нравится работа, если он разделяет цели и зада­чи общей деятельности, находит радость в общении с педагогами, учащимися, то это вызывает положительное отношение его к учебно­му заведению. Существенно влияют и условия труда: заработная пла­та, учебно-материальная база, санитарно-гигиенические условия, разумная организация труда, отсутствие формализма и показухи и другие факторы (режим работы, отпуск, перспективы профессио­нального и должностного роста и т.д.).

Межличностная сплоченность базируется на коммуникативных ценностях, заключенных в окружающих людях, в их взаимодействии и общении. В социальной психологии обычно выделяют социальную сплоченность, основанную на человеческих отношениях. Межлично­стный характер отношений ярко выражен и в психологической ткани функциональной сплоченности. Дело в том, что сердцевину педаго­гической деятельности составляет общение с учащимися. Во всех ти­пах средних учебных заведений (общеобразовательных, ПУ и ССУЗ) для педагогов наиболее важны две ценности — любовь и уважение учащихся и добрые взаимоотношения с коллегами. Далее со значи­тельным отрывом идут хорошие отношения с администрацией, воз­можность реализовать себя в педагогической деятельности, большой отпуск и др.

Чтобы сплотить коллектив, необходимо, прежде всего, знать те внутренние механизмы, которые обеспечивают единение людей, их взаимное тяготение. Общая деятельность объединяет людей при ус­ловии, если между ними есть психологическая совместимость, т.е. они способны удовлетворить различные потребности, интересы и ожидания партнеров, проявляющиеся в совместной деятельности. Эти потребности могут быть обращены к самым различным проявле­ниям взаимодействующих субъектов: к их целям и ценностям, про­фессиональным умениям, распределению функций и различных благ, доброжелательности и тактичности, честности и порядочности и др.

В зависимости от того, какие потребности педагога и как удовлет­воряются партнерами (другими работниками и учащимися) в процес­се взаимодействия, можно выделить ряд психологических механиз­мов формирования межличностных отношений, сплачивающих или разобщающих коллектив.

Своими истоками межличностные отношения уходят во многие потребности, выражающиеся в стремлении сохранить духовно-эмо­циональное единство с окружающими («потребность в любви»). На основе этой потребности происходит формирование отношений, ко­торые условно можно назвать так: «бумеранг», «созвучие», «сопере­живание», и «эталон».

«Бумеранг». Человек привязывается, в первую очередь, к тем, кто относится к нему с симпатией и уважением, любит его, т.е. отвечает другим той же эмоциональной взаимностью. И добрые, и недобрые чувства возвращаются, словно бумеранг, к тому, кто им владеет.

Вот как характеризуют старшие подростки любимых педагогов: «Мне больше всех нравится преподаватель истории. Светлая, голубо­глазая, она доброй улыбкой создает вокруг себя радостное настрое­ние. С ней я могу поделиться самыми сокровенными мыслями. Когда у меня неприятности, я с нетерпением жду урока истории, встречи с милой учительницей. Ее спокойный, сердечный голос, умение с пер­вого взгляда понять твое состояние, разделить и горе твое, и радость, дать мудрый совет, если нужно помочь, — вот за что я ее люблю и уважаю».

А вот мнение о другом преподавателе: «Мне не нравится Д.Р. Формально к ней не придерешься: она знает свой предмет, образован­на. Но в ее душе есть что-то неуловимо холодное. Она не хочет видеть у учеников способностей. Придирчива до глупости. Это ужасный че­ловек. В начале учебного года была вообще ко всем равнодушна, но потом капельку оттаяла».

По своей значимости в формировании отношений преподавателей к директору, педагога к своим коллегам, учеников к учителю «буме­ранг» находится на первом месте.

«Созвучие» можно считать своеобразной формой проявления той же самой потребности. Когда мысли, чувства, переживания, оценки, убеждения, интересы людей созвучны, сходны, тождественны, это эмоционально сближает их, вызывает тяготение друг к другу. На этом основано чувство родства, близости, укрепляющее взаимное доверие и симпатию. Как справедливо заметил писатель И.А. Бунин, «потребность разделить душевные волнения, мысли и чувства с дру­гими, сделать их «нашими общими» — эта потребность человеческого сердца неискоренима», что без этого нет жизни и что «в этом какая-то великая тайна».*

Преподавателю важно не только знать, но и жить интересами и заботами ребят. К сожалению, слишком часто взрослые не понимают и не разделяют их «страстей»: порой то, что для них важно, педагогу неинтересно; что им близко и дорого — безразлично, чуждо; что вызывает у них восторг, у преподавателей — кислую гримасу. Такие психологические диссонансы опасны, ибо ведут к нарушениям меж­личностных отношений. А ведь многие увлечения, суждения молоде­жи, с которыми мы воюем, безобидны и со временем получают обще-

* Бунин И.А. Соч. Т. 2. М., 1982. С. 227.

ственное признание (музыка, танцы, модели одежды, прически и др.). Надо ли ломать копья? Даже социальный «нигилизм» и «крити­канство» подростков и юношей оказываются часто обоснованными.

Возникшая из-за разногласий взаимная неприязнь служит причи­ной еще больших расхождений. Не хочется соглашаться с неприят­ным человеком. Даже напротив: хочется возражать с удовольствием, выискивая в его суждениях изъяны. В таких случаях кажутся вполне приемлемыми и искусственные придирки.

В некоторых педагогических коллективах споры чаще всего выра­стают из вражды и взаимного неприятия. А если же преподаватели привязаны друг к другу, они ищут возможности сближения своих позиций. Их умы чувствительны к аргументам коллег. Словом, лю­бовь и уважение ведут к согласию, а эмоциональный разлад — к разногласиям. Это можно считать закономерностью.

«Дефицит». В основе этого образного понятия лежит закономер­ность, проливающая свет на одно из самых социально значимых и загадочных явлений в сфере человеческих отношений — на природу авторитета. Это такое эмоционально-оценочное отношение к челове­ку, которое определяет его возможности оказывать психологическое воздействие на других. Авторитет придает человеку привлекатель­ность, поэтому вокруг него сплачивается симпатизирующая ему группа лиц, он становится ее лидером. При отсутствии авторитетных членов социальная группа становится рыхлой, возникают мелкие группировки, а дееспособность группы снижается в результате обост­ряющихся противоречий. Вот почему так важна роль авторитетного руководителя. Его требования выполняются с радостью, ибо ему до­веряют, его уважают.

Как показали исследования, отношение к человеку как к авторитету напоминает психологический механизм «дефицита». Мы высоко ценим только дефицитные в обществе качества, которые выражены у данной личности ярче, чем у других людей, особенно у представителей конкрет­ной социальной общности. Достоинства, которые есть у всех, восприни­маются как должное. Почтение, преклонение и восхищение вызывают проявление только таких качеств, которых не хватает многим или по­давляющему большинству. А если какое-то ценное качество есть у всех, мы обращаем внимание на тех редких людей, которые его лишены: это вызывает неприятное удивление, а то и презрение.

Механизм «дефицита» оказывает решающее влияние на автори­тет и преподавателя, и руководителя педагогического коллектива. В свое время учитель был ярким носителем «дефицита» — знаний, культуры. И это резко выделяло его среди общей массы, особенно на селе. Сегодня на фоне всеобщей грамотности педагог выглядит чуть ли не «как все» — ему трудно чем-то выделиться. Но как сильно возрастает его авторитет, если он наделен каким-то талантом — ху­дожественным, спортивным, владеет каким-либо ремеслом и т.д., имеет высокую общую культуру, возвышающую его среди коллег или населения.

«Эмоциональное эхо». Каждый хорошо знает о том, как настрое­ние человека влияет на восприятие окружающего мира. Когда оно бодрое, радостное, все вокруг кажется прекрасным: и люди, и вещи, и природа. А при плохом настроении все меркнет, окрашивается в мрачные тона, раздражают даже пустяки. Поэтому нет ничего проще поссориться с людьми.

Если у педагогического коллектива низкий эмоциональный тонус, если в нем царит атмосфера уныния, нервозности, то от этого сильно пострадают и межличностные отношения. Есть такие учебные заве­дения, в которых настроение коллектива постоянно отравляется гру­бостью администрации, плохой организацией работы, перегрузкой ненужными делами, отсутствием возможности нормально отдохнуть, критиканством, нервирующими проверками и отчетами. На таком эмоциональном фоне легко вспыхивают ссоры и конфликты. А там, где бодрая, жизнерадостная атмосфера, меняются к лучшему и чело­веческие отношения. Поэтому забота о настроении педагогического коллектива — это одновременно и забота о его сплочении, о создании в нем благоприятного климата для сотрудничества.

«Содействие». Педагог находит общий язык с ребятами, если со­действует достижению их целей, помогает им двигаться вперед. Со­вершенно очевидно влияние этого механизма и на отношения в педа­гогическом коллективе. Руководителю нравятся, прежде всего, такие преподаватели, которые добросовестны, исполнительны, дисципли­нированны, поддерживают его цели и устремления. Его радует все то, что облегчает его ношу, снимает барьеры на пути к цели. Конечно, взаимопомощь и содействие, согласованность усилий всегда сближа­ют людей. А противодействие разобщает, вызывает раздражение и неприязнь. Не может быть приятным для педагога учащийся, срыва­ющий занятия или не желающий учиться. Не может директор симпа­тизировать педагогу, дезорганизующему работу и подрывающему престиж учебного заведения. Нетрудно видеть, что здесь речь идет об отношениях, прямо опосредованных деятельностью. Этот механизм выходит на первый план там, где люди заняты общей деятельностью, требующей сотрудничества, сотворчества.

«Упорядочение». В любой социальной общности взаимопонима­ние и контакт достигаются лишь при условии упорядочения взаимо­действия людей на нормативной основе. Если нет единых требований, четких правил, то каждый действует по личному усмотрению и по­стоянно «натыкается» на интересы других, не содействует, а мешает продвижению к цели. Вот почему там, где нет ясных и четких правил поведения или они не соблюдаются, педагогов обычно одолевают про­тиворечия и конфликты. Только стабильный порядок, соблюдение норм взаимодействия и общения могут обеспечить хорошие межлич­ностные отношения, ибо порядок — это ясность взаимных ожиданий, когда ученик и учитель, руководитель и руководимый не преподносят друг другу неприятных сюрпризов, а действуют так, как положено в ситуациях сотрудничества и сотворчества.

Здесь охарактеризованы наиболее значимые механизмы, влияю­щие на сплочение педагогического коллектива. Их знание важно для определения методов и приемов формирования межличностных от­ношений, объединяющих людей и способствующих предупреждению конфликтов.

6.4. Управление Чтобы создать оптимальный кли-

психологическим климатом мат в педагогическом коллекти­ве, директору необходимо знать, при каких объективных и субъективных условиях педагог чувствует удовлетворенность жизнью и работой профессионального лицея или училища и стремиться к их созданию. К таким условиям отно­сятся:

— Материальные условия (своевременная выплата зарплаты; со­
ответствие заработной платы затраченному труду; режим работы;
наличие необходимых для успешной деятельности помещений, обо­
рудования и т.п.).

— Сплоченность коллектива, согласованность общей работы;
осознание каждым сотрудником общих целей и готовность сделать
все возможное, чтобы достигнуть их, а также взаимная поддержка.

 

• 
  Личная защищенность каждого педагога (уверенность в том, что его поддержат в трудную минуту; чувство локтя, уверенность в справедливости руководства).
• 
  Доброжелательное отношение директора к каждому работнику лицея (училища) (постоянное внимание руководителя к подчинен­ным и поощрение их инициативы; неизменный такт в отношениях с подчиненными; опора на положительные качества сотрудников, но, вместе с тем, способность видеть их промахи и ошибки).
• 
  Систематическое совершенствование квалификации и педаго­гического мастерства сотрудников УНПО (постоянная коллек