Управление реализацией стратегии

Сущность стратегического менеджмента в значительной мере отличается от «обычного» управления. Действительно, раз стратегия фирмы определена, то дальше должна бы начаться рутинная работа по ее выполнению. На самом деле реализация стратегии направлена на решение трех основных ключевых задач.

Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация (распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.).

Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии (структура и коммуникации, система мотивации и стимулирования, нормы и правила поведения, квалификация работников и менеджеров и т.п.).

В-третьих, это выбор и проведение в соответствие с принятой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством изменений, которые являются сердцевиной реализации стратегии и поэтому называются стратегическими изменениями.

Необходимо отметить, что (в отличие от обычного управления) хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий ее разработки, дает шанс на успех по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде неожиданных обстоятельств.

Необходимость и величина целенаправленных изменений зависят от того насколько хорошо фирма подготовлена к реализации принятой стратегии. Бывают случаи, когда фактически не требуется никаких изменений. Но бывают и ситуации, когда реализация стратегии требует глубоких преобразований в фирме. В связи с этим можно выделить следующие достаточно характерные возможные изменения в организации.

Кардинальная перестройка организации предполагает радикальные изменения фирмы, затрагивающие ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке.

Глубокое реформирование организации проводится в том случае, когда предприятие не меняет свою отраслевую принадлежность, но и при этом в ней происходят серьезные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной фирмой. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений особенно структурных.

Умеренное преобразование осуществляется при выходе предприятия на рынок с новым продуктом и в организации происходят изменения производственного характера на базе совершенствования технологических процессов и маркетинга, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с совершенствованием маркетинговой политики фирмы с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение в наименьшей степени затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации наблюдается при реализации одной и той же стратегии на протяжении ряда лет. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что предприятие может получать хорошие результаты (при определенных обстоятельствах), опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно следить за возможными нежелательными воздействиями внешней среды, способными оказать негативное влияние на процесс реализации стратегии.

При отсутствии стратегических изменений следующим шагом в реализации стратегий является разработка бюджета, тактики, политики, правил и других атрибутов, необходимых для достижения успеха (см. п.9.3. пособия). В общем случае стратегические изменения в том или ином объеме обязательно происходят, поэтому представляется целесообразным рассмотреть их более подробно.