Стратегии сокращения.

стратегия ликвидации (если продолжение бизнеса невозможно);

стратегия «сбора урожая» (применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»);

стратегия сокращения (фирма закрывает или продает одно из своих подразделений, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса: часто применяется диверсифицированными фирмами, когда одно производство плохо сочетается с другими или необходимо получить средства для развития более перспективных или новых производств);

стратегия сокращения расходов (поиск возможностей уменьшения издержек).

27.Стратегия усиления позиции на рынке.

28.Стратегия развития рынка.

29.Стратегия развития продукта.

30.Стратегия обратной вертикальной интеграции.

31.Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

32.Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации.

33.Стратегия горизонтальной диверсификации.

34.Стратегия конгломеративной диверсификации.

35.Стратегия ликвидации.

36.Стратегия «сбора урожая».

37.Стратегия сокращения.

38.Стратегия сокращения расходов.

39.Этапы выбора стратегии:

· уяснение текущей стратегии;

· проведение анализа портфеля продукции;

· выбор стратегии фирмы;

· оценка выбранной стратегии.

40.Уяснение текущей стратегии: цель и содержание:

· внешние факторы:

размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

общий характер и природа недавних приоретений фирмы и продаж части своей собственности;

структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

возможности, на которые была ориентирована фирма;

отношение к внешним угрозам.

· внутренние факторы:

цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой;

уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

 

41.Анализ портфеля продукции: цель и содержание:

· выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции;

· фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), которые могут охватывать один продукт, несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности;

· анализ портфеля может проводиться по разным переменным, например, при изучении привлекательности отрасли - размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире;

· измерение силы бизнеса - доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики (издержки, прибыльность по отношению к лидеру и т.п.);

· сбор и анализ данных может проводиться по многим направлениям, главными из которых являются - привлекательность отрасли; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме; ресурсы и квалификация кадров, с точки зрения конкурентного потенциала;

· оценка текущего состояния портфеля продукции;

· разработка динамики изменения матриц (коровы, звезды, вопросительные знаки);

· в зависимости от выводов из предыдущего пункта, может быть принято решение о необходимости формирования нового портфеля продукции;

· определение желаемого портфеля продукции в соответствии с поставленными целями фирмы.

 

42.Ключевые факторы выбора стратегии:

· сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы (матрица Томпсона и Стрикланда);

· цели фирмы, что придает уникальность и оригинальность выбранной стратегии;

· интересы и отношение высшего руководства (особенно к рискам), субъективные факторы;

· финансовые ресурсы фирмы;

· квалификация работников;

· обязательства фирмы по предыдущим стратегиям, что создает определенную инерционность в развитии фирмы;

· степень зависимости от внешней среды;

· временной фактор, так как и возможности и угрозы всегда имеют временной аспект.