Процесс разработки стратегии.
Стратегический менеджмент. Низов Александр Николаевич Стратегия – плановая работа, любая деятельность, направленная в будущее. Стратегическое планирование как основа разработки стратегии. Планы различаются по степени детализации: · стратегическое планирование (очень глобальное планирование целей и способов их реализации; отвечает на вопрос «что делать?») · операционное/тактическое (детальное планирование деятельности, отвечает на вопрос «как делать?») Каждый план выполняет 2 функции с точки зрения менеджмента: · показывает, как могут быть реализованы цели плана вышестоящего уровня · задает цели плана нижестоящего уровня Например, крупное предприятие.
Основа стратегии – это маркетинговая стратегия. В разработке стратегии важнейшую роль играют специалисты по маркетингу. На верхнем уровне данной схемы находится стратегическое планирование, операционное – на нижнем уровне. На верхнем уровне, как правило, находится совет директоров (ген директор), они отвечают за продолжение существования предприятия как целого. На этом уровне планирование имеет стратегическую природу и отвечает на вопросы: какой должна быть комбинация СБП с учетом потенциала предприятия и рыночных возможностей? Какие пути обеспечат рост концерна? СБП подразделяются на части. Эти части образуются продуктами, а чаще всего продуктовыми линиями, нацеленными на определенный рынок, то есть ПРК. На уровне ПРК планирование отвечает на вопросы: каким должен быть набор ПРК в СБП? Какие пути обеспечат рост СБП? Функция стратегического планирования. Стратегическое планирование нацелено на поддержание существования п/п в изменяющейся внешней среде, как правило, имеет долгосрочный характер. На крупном п/п стратегия выступает в 2 формах: корпоративная стратегия и стратегия бизнес-подразделений. Они отвечают на вопросы: какую деятельность необходимо развивать? Какие возможности роста мы имеем? Корпоративная стратегия должна иметь результат в виде баланса видов бизнеса. А стратегия СБП имеет результат в виде баланса ПРК. Стратегия – это процесс взаимодействия 4 элементов. 1) Корпоративные цели 2) Возможности рынка 3) Факторы, определяющие сильные стороны п/п, то есть шансы в предпринимательской деятельности 4) Наличие ПРК и СБП Корпоративные цели: · поддержание существования · рост · прибыль Процесс разработки стратегии. Этапы. 1- Определение миссии и содержания бизнеса 2- Внешний и внутренний анализ 3- Формулирование целей и анализ стратегического разрыва прибыли 4- Подбор альтернативной стратегии 5- Выбор стратегии 6- Оценка Определение миссии и содержания бизнеса. На этом этапе определяется область, в которой будет работать компания, это исходная точка разработки стратегии. Миссия показывает, чего компания желает достичь в обществе, это руководящие принципы и базовые допущения при формулировании политики. Элементами миссии являются: - философия компании (взгляды на предоставление возможностей людям, на окружающую среду) - цели роста п/п (желает ли стать лидером рынка) - цели по доходам Миссия является результатом личных целей менеджеров и возможностей окружающей среды и должна быть на период 10-20 лет стимулирующим принципом для всех работников. Любая компания не избежит ответа на вопрос «чем будем заниматься?» или формулирования главного вида деятельности. То есть очерчивается область, в которой строятся стратегические планы, определяется точка зрения компании на развитие факторов макро среды. Некоторые п/п формулируют свою деятельность в терминах продукции, полагая, что существует рынок для их продукции. Исходя из логики, продукция хороша, поэтому ее купят, следовательно, стратегия – это противодействовать конкуренту за счет лучшего качества, низкой с/с и большого объема рекламы. Такой подход рискованный, так как внимание уделяется только собственному продукту, собственной технологии, значит рынок не изучается, следовательно не известны новые потребности рынка, не видят многих угроз и новых возможностей. Лучше формулировать деятельность в терминах рынка или в терминах потребностей. Область деятельности очерчивается на основе пределов. Важно не упустить: - используемые технологии - потребители, которых мы хотим обслужить (сегментирование рынка) - желаемая степень интеграции Не только существующая деятельность должна попадать под описание бизнеса нужно, чтобы допускалась возможное расширение и изменение бизнеса в среднесрочной перспективе. Макроэкономические факторы: · инфляция · работа федеральной антимонопольной службы · покупательская способность населения · технологические факторы · культура · экология и природа · демографическая ситуация Микросреда отличается тем, что макро воздействует на п/п, но п/п не может воздействовать на эту среду. Микро влияет на п/п, но в ряде случаев и п/п может влиять на нее. · спрос (фирма обращает внимание на привычки, касающиеся покупки и использования продукта – покупательское и потребительское поведение). Необходимо ответить на вопрос, какова в целом динамика рынка в количественном и качественном выражении?) · предложение (рассматривает изменение в: типе рынка, количестве конкурентов, их слабых и сильных сторонах). 1 этап. Анализ сильных и слабых сторон конкурентов. Результат внешнего анализа – выявить возможности и угрозы для п/п, это результат творческого поиска. Необходимо провести внутренний анализ, его результатом должны быть выявление сильных и слабых сторон фирмы. Сила и слабость п/П выявляется в сравнение с конкурентами. Необходимо обратить внимание на: финансовые возможности, орг структура, включая административный ресурс (у нас это наука), возможности собственных исследований и разработок (ноу-хау), изменение в технике и технологии, учитывается и анализируется фактор производственной мощности 2 этап. Формулирование целей и анализ стратегического разрыва. На 1 этапе мы формируем область деятельности п/п. На 2 – узнали потребности на будущее. Сравнивая 2 этапа можно сформулировать реализуемые цели. При этом выявляется разрыв между результатами при продолжение неизменной политики и результатом, при условии изменения политики на основе СВОТ-анализа. Как поднять нижнюю линию до верхней?. Этот разрыв ликвидируется путем ответа на вопросы: · можно ли усовершенствовать существующие СБП и ПРК · можно ли ликвидировать, имеющиеся ПРК и СБП · есть ли необходимость добавить новые ПРК и СБП 4 этап Выбор альтернативных стратегий на этом этапе можно выделить 3 компонента: a) выработка вариантов стратегии. Какие направления развития наиболее приемлемы? Важно учесть (изучить) как можно больше вариантов. Распространенная ошибка – разрабатывается только очевидные варианты. Это плохо тем, что конкуренты то же видят очевидное, и эти варианты не всегда св-ва лучшим; b) оценка вариантов стратегии сравнить стратегии между собой, оптимальные вариант должен улучшить соотношения. Критерии оценки: - анализ общих критериев, подходов и стратегия чтобы исп. преимущества, преодолевать угрозы, использовать возможности и сводить к минимуму угрозы. Приемлема ли стратегия для участников компании. - дополнительные критерии оценки: · последовательность осуществления стратегии. На практике можем присутствовать. Непоследовательность, не … Это бывает из-за проблем в координации и планировании. Одни из подразделений может получить успех за счет провала в исследованиях, но и бывает это происходит из-за несогласованности стратегии с ценностями организации, ценность – элемент миссии · согласованность требованиям · осуществляемость стратегии. Имеет ли фирма особую компетенцию? Может ли п/п достичь требуемого уровня эконом показателей · приемлемость стратегии для групп влияния
|
