ПРОГРАММИРУЕМЫЕ И НЕПРОГРАММИРУЕМЫЕ РЕШЕНИЯ

Как правило, любое управленческое решение попадает в одну из двух категорий: оно >жет быть либо программируемым, либо непрограммируемым. Программируемые пения связаны с достаточно часто возникающими в деятельности организации ситуациями, что позволяет менеджменту разработать правила принятия решений в 'Дущем. К программируемым относится, в частности, решение о заказе бумаги и их канцелярских принадлежностей при снижении их запасов до определенного вня. К числу подобных решений относятся и правила о необходимости наличия пределенных навыков у кандидата на замещение вакантной должности, определении «и заказа в системах контроля производственных запасов, составлении специаль­ных отчетов о расходах, превышающих допустимые нормы более чем на 10 %, выбо-

Часть 3. Планирование

Глава 9. Принятие управленческих решений

pa маршрута доставки грузов и т. д. Менеджеру достаточно один раз сформулиро­вать правила принятия таких решений, и его подчиненные и другие работники бу­дут просто исполнять их.

Непрограммируемые решения связаны с уникальными, неопределенными и неструктурируемыми ситуациями, которые имеют важное значение для деятельно­сти организации. Пример такого решения — реакция менеджмента компании Intel на обвинения в несовершенстве процессоров Pentium. Компания Intel никогда рань­ше не сталкивалась с подобными ситуациями и не имела четких правил действий. Многие непрограммируемые решения связаны со стратегическим планированием (высокий уровень неопределенности внешней среды и необходимость принятия сложных решений). Решения об инвестициях в новое производство, разработке нового товара или услуги, выходе на новый географический рынок, переносе штаб-квартиры в другой город — все это примеры непрограммируемых ситуаций. Когда исполнительный директор компании Goodyear Стэнли Галт взял на себя ответ­ственность за представление рынку сразу четырех новых типов покрышек и распре­делении их через новые каналы (Wal-Mart, Kmart и Sears), менеджер принял не­программируемое решение. Для того чтобы слабеющая компания получила новый импульс к развитию, ему и его подчиненным пришлось проанализировать ряд слож­ных проблем, оценить имеющиеся альтернативы и сделать окончательный выбор.