Управленческая проблема

Программируемые и непрограммируемые решения Уверенность, риск, неуверенность и неопределенность

Модели принятия решений

Классическая модель Административная модель

Этапы процесса принятия решения

Осознание потребности в решении

Диагностика и каузальный анализ

Разработка вариантов решения

Выбор наилучшего решения

Реализация решения Оценка результатов и обратная связь

Побуждение сотрудников к участию в принятии управленческих решений

Модель Врума— Джаго Формы группового участия

Преимущества и недостатки привлечения работников к принятию решений Как сделать процесс принятия решений более творческим

УЧЕБНЫЕ ЦЕЛИ

По окончании изучения этой главы вы получите представление о:

• Принятии решений как важнейшей составляющей эффективного менедж­
мента

• Особенностях программируемых и непрограммируемых решений и отличи­
ях решений по степени риска, неуверенности и неопределенности

• Классической и административной моделях принятия решений и сферах их
применения

• Этапах принятия управленческих решений

• Преимуществах и недостатках участия сотрудников в процессе принятия
решений

• Методах, способствующих повышению качества принимаемых в организа­
циях решений

Глава 9. Принятие управленческих решений

 

Управленческая проблема

Корпорация Intel (ей принадлежит более 70 % рынка микропроцессоров) определя­ет тенденции развития рынка /ВМ-совместимых компьютеров в гораздо большей степени, чем сама IBM. Объем продаж Intel достигает $ 11,5 млрд, а ее директор Эндрю Гроув — один из наиболее уважаемых руководителей американского бизне­са. Однако и столь опытный менеджер допустил серьезную ошибку. Когда в масс-медиа появилась информация о небольших погрешностях в процессорах Pentium, 3. Гроув отказался от их бесплатной замены, вежливо указывая на то, что, согласно исследованиям, вероятность возникновения проблем у пользователей весьма не­велика. Лишь после того как к хору критиков присоединилась IBM, заявившая о воз­можном отказе от поставок компьютеров с сомнительными комплектующими и представившая результаты собственных тестов, свидетельствовавших о гораздо более высоком проценте возможных сбоев, Э. Гроув согласился на замену процес­соров. Независимые эксперты оценивают нанесенный имиджу Intel ущерб как незначительный, но негативные оценки её уровня; обслуживания потребителей нет-нет, да и появляются в средствах массовой информации,; Кроме того,;ябные

'•: мыУ'ЩЩШ|:| |ШШЩШ||ничаг конкурентоспособность Intel' 1 1 |< \;| _: |^{: :}.•:

Как мог такой руководитель, как Э, Гроув, и такая компания, как Intel, до­пустить столь досадную ошибку с процессорами Pentium? Если бы вы оказа­лись на месте Э. Гроува, что бы вы предприняли для повышения'качества принимаемых в

Сегодня позиции Intel представляются незыблемыми. Но решения, которые прини­мают Э. Гроув и остальные менеджеры компании, очевидно, оказывают непосред­ственное влияние на ее будущее. Рост, процветание и неудачи любой организации — следствие решений, принимаемых ее руководителями.

Менеджеров часто называют лицами, принимающими решения. Важные решения отнюдь не обязательно носят стратегический характер. Они могут относиться к лю­бой сфере деятельности организации, например к ее структурам, системам контро­ля, реакциям на внешнюю среду, человеческим ресурсам. Сталкиваясь с непред: денной проблемой, менеджер обязан принять направленное на ее устране!-решение, претворить его в жизнь и проконтролировать его последствия (возможно, понадобится внесение корректив). Именно процесс принятия решений определ действенность управления, эффективность преодоления возникающих трудност распределения ресурсов и достижения организационных целей.

Менеджмент принимает решения в условиях перманентных изменений, неполнс информации, противоположных воззрений на проблемы. Например, доминируют рыночные позиции компании Intel завоеваны во многом благодаря мудрому peuiei Э. Гроува. В середине 1980-х гг. компания отказалась от производства микросХ' памяти DRAM (технология, которая была предложена ее исследователями!) и сф кусировалась исключительно на микропроцессорах. Японские производители памЯ' снизили цены настолько, что с «поля боя» были вынуждены отступить все их амер канские конкуренты, многим из которых пришлось создавать совместные предпри

тия с теми же японцами. Не обращая внимания на протесты некоторых менеджеров, Э. Гроув решил навсегда распрощаться с ЯйЛМ-бизнесом, а заодно и с тысячами рабочих. С точки зрения стратегии его решение оказалось верным, но в 1985 г. положительный результат был далеко не очевиден. Когда компания Coca-Cola пред­ложила рынку предназначенный для офисов миниатюрный аппарат для газирован­ных напитков «BreakMate», наблюдатели пророчили ему грандиозный успех. Но оказалось, что кое-где, особенно на юге США, он «привлекает внимание» тараканов и муравьев. Аппараты начинали течь, следы от капель покрывались плесенью и «выглядели, как научный проект». Вложив в этот «проект» около $ 30 млн, Coca-Cola не получила ни цента прибыли, и теперь «BreakMate» пылится на складах².

В гл. 7 и гл. 8 мы рассматривали проблемы планирования. Но в основе и стратеги­ческого, и тактического, и операционного планирования лежит процесс принятия решений. Прежде всего мы проанализируем основные характеристики решений, а затем перейдем к моделям и этапам принятия сложных управленческих решений. Мы также расскажем о методах привлечения к этому процессу сотрудников орга­низации и о способах повышения качества принимаемых решений.