III группа – развитие персонала

Ватсону всегда казалось, что он отличается прогрессивностью взглядов. Так было и в студенческие годы, когда он решил изучать методики неразрушающего контроля, и в те времена, когда он, получив диплом, решил начать собственный бизнес, и на протяжении всего развития компании. Ватсон, как ему самому казалось, всегда старался внедрять ведущие технологии. «Баскервиль-Инжиниринг» одним из первых на рынке прошел сертификацию ISO, а технологии производства всегда были самыми современными. Ватсон следил и за достижениями менеджмента – он давно понял, что именно персонал является основным ресурсом компании в новой экономике.

Однако анализ показал, что практические методики развития персонала практически не использовались!

ü Введение в организацию и адаптация вновь нанятых сотрудников (частично)

ü Повышение квалификации и обучение сотрудников (частично)

û Управление карьерами сотрудников

û Формирование и работа с перспективным резервом

На практике, реальные мероприятия по адаптации и введению персонала в коллектив происходили только дважды в год – во время корпоративных праздников. У Холмса появились опасения, что это, во- первых, может быть причиной увольнений только что пришедших сотрудников, во-вторых, значимо увеличивать срок адаптации.

Следующим неприятным открытием для Ватсона было то, что существующая система повышения квалификации и обучения работала не так уж эффективно. Безусловно, участие продавцов в зарубежных тренингах углубляли знания отрасли, более того, участие в подобных тренингах было для многих и мотивирующим фактором. Но как показал анализ, данные тренинги носили типовой характер и никак не учитывали особенности каждого конкретного продавца. Более того, система обучения персонала не была инструментом, который можно было бы задействовать для реагирования на кризис. У Холмса была идея познакомить продавцов с новыми тенденциями и технологиями в сфере продаж – в научной литературе стали публиковаться новые методики, способные подстегнуть продажи в кризис. Но оказалось, что в «Баскервиль-Инжинирнинг» нет системы разработки обучающих программ.[9] HR отдел не занимался разработкой новых программ – обучение проводили производители продукции и на своей стороне. Это привело к тому, что у компании не было возможности эффективно провести «антикризисный» тренинг для персонала.

Отсутствие управления карьерой сотрудников приводило к тому, что сотрудник в какой-то момент мог почувствовать отсутствие перспектив роста даже в том, случае, если в отдаленной перспективе они могли появиться. А Ватсон понимал, что для высокообразованных сотрудников, знающих что они персонально принесли компании $1 млн за год, важно было понимать, свою значимость для компании и видеть то, что «Баскервиль - Инжиниринг» готов предоставлять им перспективы развития. Это является одним из факторов текучести кадров. Более того, самые сильные конкуренты – компании, основанные бывшими сотрудниками «Баскервиль-Инжиниринг».