Тема 2. Виникнення і становлення консалтингу у розвинених країнах світу

Зародження і становлення консалтингу нерозривно пов'язані з розвитком виробничих сил та урізноманітненням у зв'язку з цим процесів виробництва і просування товарів. Ускладнення виробництва породило потребу в людях, здатних компетентно керувати його процесами, долати проблеми, які неминуче при цьому виникають.

Консультування як самостійна професійна діяльність започаткувало менеджмент як науку. Американський інженер Ф.-В. Тейлор (1856-1915), керівник великої французької компанії А. Файоль (1841-1925), британський консультант з питань управління Л. Урвік (1891-1983), американський соціолог і психолог Е. Мейо (1880-1949) та інші дослідники вивчали проблеми, що виникли на конкретних підприємствах, а потім теоретично узагальнювали їх, започаткувавши науку управління як самостійну сферу досліджень, умотивувавши можливість ефективного використання наукових методів і підходів у практиці досягнення цілей організації.

Перші консультаційні організації виникли у США: Foster Higgins (1845), Sedgwick (1858), Arthur D. Little (1886), А.Т. Кеаrney і МсКіnsey&Соmpаnу (1925). Ці компанії надавали переважно бухгалтерські та інженерні консультаційні послуги. Розвиток консультаційного бізнесу в сучасній формі пов'язують з діяльністю МсКіnsey&Соmpаnу, яку було засновано для надання консультаційних послуг з менеджменту і фінансової діяльності. Ця компанія стала залучати фахівців з різних галузей економіки, які могли надавати високоякісні консультації завдяки особистому професійному досвіду, а з 1933 р. організувала підготовку консультантів усередині фірми.

У 20-30-ті роки XX ст., після «великої депресії», управлінський консалтинг було визнано в усіх промислово розвинутих країнах. Проте його обсяги і сфери застосування залишалися обмеженими. Послугами зовнішніх консультантів користувалися переважно великі промислові фірми, з'явився попит на консультування державного сектору і військового комплексу, що відіграло важливу роль під час Другої світової війни.

Після Другої світової війни попит на консультаційні послуги став перевищувати їх пропозицію. Такі провідні консультаційні організації, як Arthur D. Little, МсКіnsey&Соmpаnу, А.Т. Кеаrney, створили широку мережу регіональних представництв, що сприяло поширенню консультаційної діяльності у світовому масштабі.

Характерною ознакою розвитку консультаційного бізнесу є створення власних консультаційних фірм талановитими працівниками, які набули досвіду консультування у провідних корпораціях. Так, у 1963 р. Б. Хендерсон перейшов із компанії Arthur D. Little до Бостонського банку, де створив внутрішній консультаційний підрозділ, який пізніше став Тhe Boston Consulting Group (ВСО). У 1974 р. кілька фахівців ВСО заснували власну консультаційну фірму Ваіn&Соmраnу. У 80-ті роки XX ст. деякі фахівці покинули ВСО і створили власні фірми, зокрема відому Соrроrate Decisions, Іnс. Розпочавши свою діяльність з надання аудиторських послуг, такі визнані у світі аудиторські фірми, як Andersen, PricewaterhouseCoopers, Deloitte&Тоuсhе, Ernst&Young, КРМG, згодом відкрили власні консультаційні підрозділи. Маючи доступ до фінансової інформації своїх клієнтів, вони консультують їх із питань стратегічного планування та впровадження операційних систем у виробничих підрозділах.

Розширення сфери надання консультаційних послуг аудиторськими компаніями мало і негативний ефект. Траплялися випадки, коли аудиторські підрозділи навмисне ігнорували або приховували деякі фінансові результати діяльності клієнтів з метою запобігання втраті доходів власними консультаційними підрозділами. Тому в 2000 р. Комісія США з цінних паперів і бірж запропонувала упорядкувати відносини між клієнтами і такими фірмами, дозволивши їм займатися лише одним видом бізнесу – або аудитом, або консалтингом.

Найкраще підготовленою для інформаційно-техноло­гічного консультування була «велика четвірка» компаній – PWC, Ernst&Young, КРМG і Deloitte&Тоuсhе, які мали кваліфікованих фахівців і досвід у сфері операційного управлінського консультування та інформаційних технологій на базі впровадження обліково-бухгалтерських систем. Саме в цей час доходи її лідерів від управлінського консультування наблизилися за обсягами до доходів від традиційного аудиту.

Із розвитком попиту і можливостей його задовольняти сформувався ринок консультаційних послуг.

Ринок консультаційних послуг – сукупність економічних та організаційних відносин між виробниками і споживачами послуг, пов'язаними з процесом їх купівлі-продажу.

Висока прибутковість інформаційно-технологічного консультування не залишалася непоміченою. Невдовзі на цьому ринку з'явилася нова група компаній, створених на базі найбільших виробників комп'ютерної техніки і системних інтеграторів. Лідери цього сегменту ринку зрозуміли, що значно вищий прибуток забезпечують повномасштабні проекти із системної інтеграції, в межах яких інформаційно-технологічний консалтинг є ключовим компонентом. З огляду на це такі міжнародні гіганти, як ІВМ, ЕDS, СSС та інші, поступово перевели свою діяльність від традиційного розв'язання проблем у сфері інформаційних технологій (ІТ) до використання ІТ для подолання бізнес-проблем своїх клієнтів.

Вторгнення спершу аудиторських фірм, а згодом і постачальників комп'ютерного устаткування у світове консультування спричинило поширення хибного трактування індустрії управлінського консультування, спроби включити в неї всю діяльність нових учасників. Однак управлінське консультування є лише одним із чотирьох основних напрямів діяльності фірм «великої четвірки», що практикують, крім власне управлінського консультування, традиційний аудит, податкове і юридичне консультування, а також надають послуги у сфері корпоративних фінансів (підготовка і супровід інвестиційних операцій).

Провідні системні інтегратори, розширюючи управлінське консультування, зберігають свої традиційні напрями роботи з постачання, проектування конфігурацій і встановлення комп'ютерного устаткування, його технічної підтримки і супроводу. Тобто, оскільки управлінське консультування стало полем діяльності не тільки спеціалізованих, а й великих багатопрофільних компаній, межі цієї індустрії часто проходять не між фірмами, а всередині них.

Розвиток консультаційної індустрії у світі характеризується кількома особливостями.

1. Інтенсивне укрупнення консультаційних організацій (компаній), швидке збільшення обсягів діяльності лідерів галузі і їх транснаціоналізація. Так, компанія Ассеnture (до 2001 р. – Andersen Consulting), що почала діяльність з аудиторського бізнесу, нині налічує понад 75 тис. консультантів, які обслуговують клієнтів у мережі із 110 відділень, розташованих у 47 країнах. Укрупнення і транснаціоналізація консультаційних компаній спрямовані на задоволення потреб провідних промислових корпорацій і фінансових інститутів світу. їх великі розміри зумовлю­ють істотне збільшення трудомісткості, вартості і тривалості розроблення та реалізації консультаційних проектів. З огляду на це замовники роблять ставку на найпотужніші консультаційні фірми, щоб мінімізувати ризики/

2. Урахування національних особливостей середовища діяльності клієнтів при підходах до консультування. Сучасні транснаціональні та великі національні виробничі корпорації і банки прагнуть будувати управлінські структури і механізми функціонування своїх підрозділів на основі загальних підходів і принципів, незважаючи на національні особливості країн розташування цих підрозділів. Однак стандартні пакети послуг не завжди є достатньо ефективними. З огляду на це проекти реструктуризації компаній передбачають залучення до міжнародних команд консуль­тантів людей, які знають специфіку середовища бізнесу в різних країнах. Створення таких команд і надання відповідних послуг під силу лише великим консультаційним компаніям, що мають у своєму розпорядженні розгалужену мережу підрозділів у всьому світі.

3. Функціонування поряд з великими компаніями дрібних фірм і консультантів-одинаків. На відміну від інших галузей в управлінському консультуванні не існує значних бар'єрів для входження в бізнес, тому воно традиційно залишається своєрідним осередком вільної конкуренції.

4. Орієнтація на інтелектуальний потенціал персоналу. Запорукою успіху будь-якої консультаційної фірми є кваліфікований персонал. Його формування і розвиток здійснюються за допомогою технологій управління твор­чими людськими ресурсами. Технології передбачають «м'яку» внутрішню структуру консультаційних фірм, де індивідуальна заповзятливість і творчий потенціал співробітників майстерно спрямовуються у русло загальнофірмових цілей. Цьому сприяють вільний інтелектуальний обмін, змагання, використання проектних команд. Серед консультантів такі методики називають «жорстко-м'яким» управлінням. Саме ці технології і висока оплата праці дали змогу лідерам світового консультування впродовж багатьох років залучати й утримувати найталановитіших випускників престижних шкіл бізнесу і стали одним із найважливіших чинників конкурентного успіху. Технології управління творчими людськими ресурсами проникли і в практику управління виробничими корпораціями як ефективний метод організування і ведення бізнесу, однак вони не дають поки що відчутних результатів внаслідок строгішої ієрархічної виробничо-управлінської структуризації цих корпорацій.

5. Перетворення найбільших консультаційних фірм на класичні бізнес-орієнтовані організації. До кінця 80-х років XX ст. консультаційні організації ґрунтувалися на засадах інституту партнерства. Партнер – це найвища кар'єрна сходинка, для досягнення якої необхідно було відпрацювати 8-10 років на різних посадах (асистентом, молодшим консультантом, консультантом, старшим консультантом, менеджером проекту) у певній організації. Досягнувши становища партнера, особа, як правило, ставала співвласником консультаційної організації. За кожним партнером закріплювали напрям діяльності (наприклад, облік і аудит, оподаткування, менеджмент-консалтинг, управління людськими ресурсами тощо). У межах кожного напряму партнер керував кількома проектами. Основними обов'язками партнерів були суворе контролювання якості послуг (продуктів) і забезпечення корпоративних принципів ділової етики й незалежності. Внаслідок службового зростання більшість партнерів ставали виразниками професійних традицій у цій сфері консультування.

Динамічне підвищення прибутковості консультаційного бізнесу і активне проникнення в індустрію «новачків» з інших галузей, особливо постачальників комп'ютерного устаткування, спричинили різке загострення конкуренції. За цих умов розпочалася трансформація переважно продуктової орієнтації в ширший ринково-орієнтований підхід. Відбулися радикальні зміни у ставленні найбільших консультаційних фірм до маркетингу своїх послуг. Традиційно такі фірми відмовлялися від цільових маркетингових програм, від прямої реклами пропонованих послуг у засобах масової інформації та ін. Принципи ділової етики респектабельних професійних фірм заперечували будь-які маркетингові заходи прямої дії. Усі їх зусилля щодо просування послуг на ринок були спрямовані на неформальний маркетинг. Вони проводили семінари, публікували статті і монографії з актуальних для потенційних клієнтів тем, брали участь у різних асоціаціях бізнесу і добродійних акціях тощо, що сприяло залученню клієнтів в організацію

За останні роки більшість лідерів світового консультування створили могутні маркетингові підрозділи, які не лише жорстко координують заходи неформального маркетингу (що залишаються важливим інструментом продажів професійних послуг), а й займаються плануванням масштабних рекламних кампаній з бюджетом у сотні мільйонів доларів, а також формуванням привабливого іміджу фірм у засобах масової інформації. Внаслідок цього консультаційні компанії стали важливими клієнтами транс­національних рекламних агентств. Так, компанія Ассеnture на розкручування нового фірмового найменування (бренду) витратила до 175 млн. дол.

Ознаками нової ринкової орієнтації найбільших консультаційних фірм стали їх універсалізація, максимальне розширення спектра пропонованих клієнтам напрямів консультування. Тенденція до універсалізації простежу­ється на прикладі фірм «великої четвірки», які об'єднали не лише всі напрями управлінського консультування, а й багато інших видів професійних ділових послуг.

Успіхи цих фірм у середині 80-х років XX ст. зумовили появу концепції мегафірми, згідно з якою домінуючими у консультаційній індустрії мають стати широко диверсифіковані конгломерати, які, поділивши між собою потужних клієнтів, забезпечуватимуть їх усіма видами професійних послуг. Ця концепція припускала реалізацію ідеї «універмагу повного обслуговування». Проте спроби деяких корпорацій втілити цей підхід у життя були невдалі. Практика показала, що найбільші споживачі професійних послуг з накопиченням досвіду роботи з консультантами вважають за краще обирати різних радників для розв'язання проблем.

Останнім часом спостерігається бурхливе зростання ринку консультаційних послуг, пов'язане із глобалізацією світової економіки. На початку XXI ст. його масштаб оцінюють більш ніж у 90 млрд. дол. У світі налічується понад 1700 фірм, що спеціалізуються з управлінського консалтингу. За чисельністю фахівців і обсягом річного обороту послуг 40 фірм є великими, 180 – середніми, а 1500 – дрібними. Світовий ринок управлінських консультаційних послуг поділений так: 40 найбільших консалтингових фірм обслуговують 66% цього ринку, 180 середніх фірм – 25%, 1500 дрібних фірм – 9%. Велика фірма має від 300 до 30000 професіоналів і річний дохід від 68 млн. до 3 млрд. дол. У середній фірмі працює від 100 до 300 професіоналів, генеруючи річний дохід до 20 млн. дол. Дрібні фірми мають 3-5 професійних консультантів і річний дохід не більше 0,5 млн. дол..

Найбільші фірми з управлінського консультування надають послуги у такому співвідношенні: 31% – консалтингові послуги з питань управління операціями і процесами, в т. ч. реорганізації бізнесу і загального управління якістю; 17% – консультування з питань корпоративної стратегії; 17% – консультування щодо інформаційно-технологічної стратегії; 16% – консультування з питань розвитку бізнесу; 11% – консультування у сфері організаційного проектування; 6% – фінансове консультування; 2% – послуги з питань маркетингу і продажів.

Прогресуюча трансформація лідерів світового консультування з традиційних професійних об'єднань у сучасні бізнес-орієнтовані організації вплинула на їхні внутрішні структури. Ще донедавна структура великих консультаційних організацій будувалася за принципом міжнародної асоціації національних партнерств з широкою автономією кожного. Вони лише координували деякі аспекти своєї діяльності (загальні стандарти якості послуг, підходи до просування нових консультаційних продуктів, системи обміну фахівцями, знаннями і досвідом). Така організація діяльності була цілком виправданою, коли умови роботи консультаційних фірм у різних країнах істотно відрізнялися, а консультаційні продукти вимагали серйозної адаптації до потреб місцевої клієнтури. Проте процеси глобалізації основних клієнтів лідерів світового консультування були настільки глибокими, а умови їх діяльності в основних країнах настільки зблизилися, що традиційна «м'яка» координація ставала неефективною

Першою на шлях побудови жорстко централізованої наднаціональної структури управління стала компанія Ассеnture. Саме необхідність створення такої структури, а також небажання консультантів ділитися своїми високими доходами із слабшими аудиторами були основними причинами відокремлення Ассеnture від Arthur Andersen у 1989 р. Через кілька років, коли колосальні темпи зростання компанії засвідчили перспективність такої перебудови, цим шляхом пішли й інші фірми «великої четвірки».

Процес «розмивання» традиційних цінностей найбільших консультаційних фірм стосувався також інституту партнерства. Ця юридична форма організації більшості консультаційних компаній десятиліттями була непорушною для лідерів світового консультування. Проте в останні роки навіть фірми «великої четвірки» переосмислюють ставлення до інституту партнерства. Зокрема, процес виді­лення консультаційного бізнесу КРМG в нову міжнародну консультаційну компанію (що діє в межах загальної міжнародної структури КРМG) супроводжувався первинним розміщенням її акцій на фондовому ринку США, до таких самих кроків вдалися і партнери Ассеnture. Аналітики вважають, що найближчими роками тенденція трансфор­мації лідерів світового консультування з професійних партнерств в акціонерні товариства посилюватиметься.

Донедавна підсумком роботи найманих консультантів вважався звіт за проектом з висновками і рекомендаціями, а тепер від них вимагають результативного впровадження рекомендованих рішень. Поняття «результат» консуль­танти трактують неоднозначно. Фірми «великої четвірки» і лідери інформаційно-технологічного консультування результатом, як правило, визнають конкретні зміни в орга­нізуванні бізнесу клієнта, наприклад впровадження інформаційної системи або перебудову певного компонента управління. Проведення аутсорсингу певної функції бізнесу внаслідок консультування розглядається як блискучий результат.

МсКіnsey&Соmpаnу результатом вважає «створення внутрішніх здібностей» у клієнта, тобто надання його спів­робітникам необхідних знань і формування навичок для поступового звуження участі консультантів у розв'язанні аналогічних проблем у майбутньому (точніше для орієнтації їх на вирішення інших завдань). Однак таке трактування суперечить перспективам аутсорсингу. Для багатьох компаній результатом є підвищення вартості акціонерного капіталу клієнта.

Орієнтація на результат суттєво змінює консультаційний бізнес: організування роботи консультантів, схеми виплати професійної винагороди тощо. В організаційному плані очевидною зміною є прагнення консультантів до тісної співпраці із співробітниками клієнта. Відчутним і неоднозначним зрушенням є спроби пов'язати професійні винагороди консультантів з конкретними результатами. Традиційною основою для визначення гонорарів працівників консультаційних фірм був витрачений ними робочий час, передбачувані трудовитрати у разі укладання контракту з фіксованою вартістю, погодинні ставки, диференційовані залежно від рангу і практичного досвіду задіяних у проекті консультантів. Такий підхід до визначення вартості консультаційних проектів не влаштовував клієнтів. Необхідні були нові схеми визначення залежності розміру гонорару від ефекту, забезпеченого консультаційними послугами. Процес вироблення цих схем є дуже трудомістким і дорогим. До того ж у більшості випадків визначити безпосередній внесок консультантів у досягнення конкретного результату господарської діяльності підприємства неможливо. Майже завжди дискусійними стають питання, чому поліпшення значення певного показника є заслугою саме кон­сультанта, а не наслідком, наприклад, сприятливих змін ринкової кон'юнктури або кому належить раціональна ідея – консультанту чи співробітнику підприємства, що працює разом з ним. Незрозумілим також є зв'язок між професійною винагородою і досягнутими господарськими результатами, якщо клієнт з певних міркувань вирішив не впроваджувати рекомендацій консультанта.

Часто спроби пов'язати гонорар з отриманим ефектом суперечать принципу об'єктивності і незалежності радника, що загрожує чималими збитками клієнтам. Важко, наприклад, очікувати від консультантів неупередженого висновку про небажаність можливого злиття, якщо успіх цієї операції належить до сукупності конкретних результатів, які визначають розміри їх винагороди.

Бурхливий розвиток на межі XX—XXI ст. «нової економіки» (характеризується небувалим посиленням конкуренції, підвищенням ролі маркетингу, швидким «старінням» технологій, ідей і професій внаслідок розширення і проникнення у всі сфери людської діяльності комунікаційних технологій та Інтернету) та Інтернет-компаній зумовив принципово новий підхід до проблем консультування. Електронний бізнес відкрив широкі можливості для просування нових консультаційних послуг, і лідери світового консультування почали активно проникати в нову галузь. Однак перед ними постала проблема – перехід найкваліфіованіших кадрів в Інтернет-структури, які приваблювали фантастичною швидкістю отримання багатомільйонних доходів без жодних стартових вкладень.

Відплив інтелектуального капіталу почав серйозно загрожувати лідерам світового консультування, оскільки знижував їх основний конкурентний актив – здатність залучати і утримувати наймобільніших і найкваліфікованіших фахівців з менеджменту. За цих умов багато консультаційних фірм обрало шлях керованого партнерства з Інтернет-компаніями: консультаційна компанія надає свої послуги Інтернет-компаніям, утвореним вихідцями з американської компанії, а вони оплачують ці послуги власними акціями. Ця модель відносин лідерів світового консультування з Інтернет-компаніями переслідує одночасно дві цілі. З одного боку, кваліфіковані кадри переважно переходять у контрольовану організацію (при зміні кон’юнктури може набувати зворотного характеру). З іншого, перехід на винагороджування акціями цілком відповідає специфіці «нової економіки», оскільки саме гра на підвищенні ринкової вартості цінних паперів Інтернет-компаній донедавна була основним джерелом доходів їх засновників. Певне зниження фондових показників цих компаній зменшило ажіотаж навколо електронного бізнесу, однак розвиток цієї тенденції не підлягає сумніву.

Впровадження у практику консультаційних компаній форм професійної винагороди, що передбачає участь у компанії клієнта, може мати серйозні наслідки, оскільки такі інновації підривають фундаментальний принцип консультування – незалежність від об’єкта надання послуг.

Отже, спектр проблем сучасного консалтингу є широким і динамічним. Процеси, які відбуваються всередині консультаційної індустрії, свідчать про перехід її організації від «патріархальної» форми до індустріальної, різко посилюють рівень її впливу на міжнародний корпоративний бізнес.