СИСТЕМНОСТЬ КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ

Система подбора персонала. В практике кадрового мене­джмента подбор персонала имеет решающее значение. Иногда всю систему работы с кадрами отождествляют с их подбором и расстановкой. Действительно, благополучие предприятия в зна­чительной степени зависит от работы его персонала, поэтому нет более важной деятельности, чем подбор сотрудников, в основе ко­торого лежат деловые качества кандидатов и их соответствие за­нимаемой должности. При подборе персонала независимо от его разновидностей и методов существуют определенные трудности.

Во-первых, зависимость качества подбора от того, кто его де­лает: непосредственный шеф, вышестоящий руководитель, кад­ровая служба, посредник или специальная комиссия. Личное убеждение руководителя, как показывают опросы сотрудников, часто играет решающую роль.

Во-вторых, различия в требованиях к кандидатам на должнос­ти, которые отражены в профессиограммах.

Преодоление этих трудностей происходит в процессе реализа­ции политики профессионального развития персонала, осущес­твляемой с помощью системы подбора персонала (рис. 9.2).

В понятие подбора кадров прежде всего входит установление числа назначений, т.е. определение реального размера программы подбора, что зависит от назначения кадров на определенную дол­жность и резерва кадров.

Рис 9 2 Система подбора персонала

Число назначений определяется тремя последовательными шагами. На первом шаге анализируется штатное расписание и ус­танавливается число имеющихся управленческих должностей. При этом целесообразно учитывать развитие организационной структуры, ее будущее состояние, в связи с чем задача становится комплексной и включает планирование персонала.

На втором шаге исследуется текучесть кадров с тем, чтобы уста­новить среднее ежегодное количество назначений на должности и

тенденции этих назначений. На этом этапе определяется спрос на но­вых сотрудников, а также составляются персональные графики их продвижения, планируется карьера, выделяются группы менедже­ров в зависимости от перспективы продвижения или времени ухода в отставку.

На третьем шаге определяется число сотрудников, из которых после обучения и тестирования предстоит отобрать тех, кто зай­мет вакантные должности.

Соотношение между количеством отбираемых кандидатов и вероятных вакансий в организациях неодинаково: от консерва­тивного 1: 1 до пессимистического 10: 1. Необходимо учитывать и тот факт, что отобранные кандидаты подвержены текучести не меньше остальных сотрудников.

Системы подбора персонала в различных странах имеют свои особенности. Например, японские схемы служебной карьеры включают испытательный срок, подготовку к основной службе, ротацию. За испытательный срок (максимум 3 года) путем сдачи экзамена устанавливается реальная ценность диплома; специа­лист проходит курс ориентации в делах корпорации и проверку на лояльность.

После испытательного срока происходит зачисление на рабо­ту и в течение 2—3, а в некоторых фирмах в течение 8—10 лет происходят ротация, стажировки, заграничные командировки, да­ются все более сложные задания. К 30— 36 годам специалист уже известен фирме и она может регулировать его карьеру.

Методика подбора кадров на американских фирмах отличает­ся тем, что здесь больше внимания обращают на специальные зна­ния и опыт, которые необходимы для ускоренного вхождения в должность.

Кроме того, в Японии делают акцент на качестве общего обра­зования и личном потенциале. Объясняется это тем, что японский служащий принимается, как правило, на очень длительный срок и вначале на рядовую должность. Отбор в средние и высшие звенья управления происходит из числа работников самой фирмы. В США же не существует различий между внутренними и внешни­ми источниками, а ошибки кадровой работы оперативно исправ­ляются при помощи увольнений и замещений.

Системность кадрового регулирования обеспечивается ком­плексным характером подбора персонала (см. рис. 9.2). Подбор персонала имеет два взаимосвязанных направления — назначе­ние персонала и формирование резерва.

Назначение персонала зависит от таких факторов, как штатное расписание и текучесть, причем решающим выступает штатное рас­писание. Оно предопределяет весь оперативный подбор персонала.

Составление штатного расписания в системе работы с персо­налом связано с построением организации, ее структурой и фун­кциями управления, причем эта связь двусторонняя и прослежи­вается прежде всего в сфере планирования снабжения производ­ства и сбыта. Например, планирование зависит от возможностей подбора необходимых сотрудников, их наличия, особенно когда речь идет о редких профессиях или о высоких требованиях к пер­соналу.

Составление штатного расписания происходит по следующей схеме:

Текучесть персонала как следующий фактор, определяющий количество назначений на предприятии Республики Беларусь, в середине 90-х гг. перестала быть проблемой.

На вопрос " Хочу ли я работать на своем месте? " положительно отвечали в зависимости от года опроса и от организации (табл. 9.1)

Таблица 9.1. Тенденции в текучести кадров на предприятиях Республики Беларусь

 

Год проведения опроса	Организация	Положительные ответы, %
	ГПО " АЗОТ", г. Гродно
	завод " Калибр", г. Минск
	РПО " Сельхозхимия", г. Пружаны
	РПО " Сельхозхимия", г. Дзержинск
	Завод им. С.М.Кирова, г. Минск
	ПО " Бсларуськалий"
	" Теплосети", 2-й сетевой район, г. Минск

Пример. Рассмотрим в качестве инструмента кадрового регулирования анализ причин возможного ухода рабочих цехов завода " Калибр" в 1990 г. Опрос о том, появля­ются ли у сотрудников намерения о смене места работы и каковы их причины, дал следу­ющие результаты (табл. 9.2—9.3).

Таблица 9 2 Распределение мнений опрошенных

о вероятном изменении места работы, количество человек из числа опрошенных, ответивших " да"

 

Подразделение	Мысль о смене работы никогда не возникала	Придется сменить место ра­боты, если не будет измене­ний к лучшему	Думаю сме­нить место работы	Решил сме­нить место ра­боты
ОПТ
Участок упаковки
Цех 64
Цех 69	3?
Цех 52
Цех 72	I
Цех 77
Цех 67
Цех 65
ОГМ	S
ОАСУП
Итого

В 1996—1997 гг. неудовлетворенность трудом, его оплатой уже не были причинами ухода с предприятия. Однако проблема кадрового регулирования не утратила своей актуальности.

Таблица 9 3 Причины возможного ухода из завода рабочих цехов, количество положительных ответов

Системность методов подбора персонала. Следует разли­чать методы оценки персонала и методы подбора сотрудников. Последние включают не только методы их оценки, но и методы выполнения задач по кадровому подбору при участии посредни­ка, путем непосредственных собеседований и личного суждения (интуитивные методы).

Тестовые методы являются общими для оценки персонала и методов подбора. Под тестами понимаются апробированные ме­тоды получения информации о способностях человека, которые не являются очевидными.

По вопросу об использовании тестов для подбора персонала существуют различные мнения. Много внимания обращается на выбор самих тестов, так как их неправильное использование мо­жет демотивировать и ограничивать круг выбора кандидатов на должность. Существуют ситуации, в которых тесты по выбору кандидатов вообще непригодны. В определенных случаях ис­пользование тестов на пригодность носит чисто символический характер, так как результат известен заранее. В связи с этим мож­но утверждать, что тесты должны разрабатываться опытными психологами и применяться строго по назначению.

Тесты на пригодность в основном используются в случае, ког­да из большой группы кандидатов необходимо отобрать несколь­ких. Иногда на должность претендует более сотни желающих за­нять ее. Такой " прилив" регулируется соответствующими тесто­выми методами с наименьшими затратами.

Информация о сильных и слабых сторонах менеджера, его на­выках и склонностях, памяти, профессиональной пригодности извлекается с помощью психологических тестов. Однако вопрос об использовании научно разработанных тестов имеет своих сто­ронников и противников. Альтернатива, видимо, состоит в ис­пользовании тестов в качестве вспомогательного средства анали­за кадров, в применении арсенала тестовых методов для подкреп­ления личного суждения и интуиции руководителей при подборе кандидата на должность Руководители часто бывают не уверены в правильности выбора, сделанного специалистами-консультан­тами по кадрам, поэтому часто делают окончательный выбор по только им понятным критериям, в соответствии со своей моделью идеального менеджера,

Более полувека в западных странах ведутся эффективные ис­следования по разработке методов подбора кадров, в ходе кото­рых получены выводы о том, что о профессиональном уровне специалиста недостаточно судить по диплому, успеваемости, престижности вуза, наличию степеней и т.д. Опыт убеждает, что при отборе кандидатов, особенно на управленческие должнос­ти, важное значение имеют личностные качества, которые пре­допределяют успех иногда в большей степени, чем знания. В связи с этим встал вопрос о роли профессионального обучения в развитии качеств, необходимых для занятия управленческого поста.

В 20— 50-е гг. были проанализированы психологические ха­рактеристики личности менеджеров, определяющие темпера­мент, коммуникабельность, логическое мышление и т.д. Успех та­кого анализа мог означать наличие врожденных качеств у мене­джеров. Однако корреляционных связей этих характеристик с ус­пехами управления обнаружено не было, в связи с чем встал воп­рос о необходимости системно-ситуационного подхода при под­боре менеджеров. В частности, на деятельность менеджера в боль­шей степени влияет процесс формирования его личности (среда, образование, целевые установки, дом родителей, друзья), чем психологические детерминанты самой личности.

Системно-ситуационный подход исключает применение уни­версальной, повсеместно применяемой модели менеджера, кото­рой должны следовать все кандидаты. Нельзя определить опти­мальный набор качеств, отличающих преуспевающего менедже­ра. Перечень лучших качеств, их значимость меняются в зависи­мости от ситуации, содержания должности. В принципе можно выделить ряд качеств, которые отличают эффективных менедже­ров, однако этот ряд не может оставаться неизменным, приорите­ты буду меняться.

Значение психологических исследований эффективности под­бора кадров состоит в том, что разработаны методы отбора кандида­тов на основе тестирования, благодаря которым можно быть уверен­ным в правильности выбора при назначении на должность.

Тестовые методы используются для проверки квалификации, деловых качеств, особенностей личности. Однако в современном

менеджменте они рассматриваются только как дополнение, один из этапов подбора.

Окончательный выбор, даже при демократическом стиле уп­равления, делает руководитель, но и он в ходе собеседования пользуется устными мини-тестами. Инструментами окончатель­ного отбора являются интуитивные методы, составляющие лич­ное убеждение руководителя.

При подборе кадров различают следующие группы тестов:

тесты-упражнения по проверке уровня знаний, умственных способностей;

тесты по проверке навыков;

профессиональные тесты, призванные найти ту область, где отдача от тестируемого была бы наиболее полной.

Существуют сотни тестов, однако большинство из них не предназначено для тестирования кадров управления. Применение тестов для их подбора затруднено тем, что нет точного описания управленческой работы и ее оценки. В связи с этим разработан достаточно широкий спектр методов подбора, в котором тесты не являются ведущими, а их перечень однозначно установленным. Так, имеются существенные отличия в американском, японском менеджменте. Немецкие ученые выделяют две категории методов подбора: с участием посредника; при непосредственном контак­те.

Посредниками выступают:

центры занятости (бюро по трудоустройству), имеющие реги­ональную и профессиональную структуру и владеющие монопо­лией на такое посредничество;

консультанты по кадровому менеджменту, гарантирующие анонимность организации, ищущей работника, как правило, на высокий управленческий пост;

организации по сдаче рабочей силы " в наем" (лизинг персонала или предоставление услуг лицом, нанимающимся на работу по дого­вору).

Непосредственный контакт осуществляется через объявления в газетах и журналах; при обращении в учебные заведения, ассо­циации и т.д.

Особое значение имеют интуитивные методы подбора кадров, которые можно рассматривать как персонифицированный синтез

всех остальных в процессе собеседования или формирования лич­ного убеждения руководителя.

Предметом особого внимания кадровых служб является набор внутри организации.

К преимуществам внутреннего подбора кадров относятся:

опыт работы в организации;

незначительные экономические затраты на подбор;

мотивация труда в организации;

относительно малый риск при выборе кандидата в случае отла­женной работы с резервом на выдвижение.

Недостатками этого метода являются:

вероятность более низкой квалификация у " внутренних" кан­дидатов, чем у " внешних";

необходимость серьезной работы с внутренними источниками резерва;

менее интенсивное развитие кадрового потенциала органи­зации.

Система методов подбора кадров представлена рис. 9.3.