ТЕХНИКА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

Рис. 9.4. Методы подбора персонала 224

Для подбора кадров в распоряжении предприятия имеется множество различных методов (рис. 9.4).

К решению вопроса о подборе сотрудника необходим объек­тивный подход. Простого разговора для этого недостаточно. Здесь на помощь предприятию приходит развивающаяся единая система, или директива, подбора персонала, которая включает различные взаимосвязанные методы.

К инструментам сравнительной оценки кандидатов относятся:

1. Конкурс на замещение вакантной должности (прием на рабо­
ту). При написании объявления о конкурсе следует различать со­
держание объявления и его оформление, внешнюю " упаковку".

К содержанию сообщения о конкурсе относятся следующие элементы: реквизиты отправителя; точный адрес получателя (ес­ли конкурс объявляется не через средства массовой информации); дата; обращение; требования к кандидатам (стаж, вид работы); название должности; квалификация; особые указания; испыта­тельный срок.

2. Автобиография. Является значительным источником ин­
формации о кандидате и служит отправным пунктом при собесе­
довании с ним. Оценка кандидата по его автобиографии первона­
чально кажется формальной, однако на основе анализа почерка,
содержания автобиографии можно составить представление о его
деловых и личных качествах.

3. Аттестаты, дипломы, свидетельства. Привлечение этих
документов при выборе кандидата обязательно, но их анализ во
многом условен. В ряде случаев оценки, полученные в учебных
заведениях, не соответствуют реальному уровню знаний. Для
дифференцированного анализа следует изучить такие виды доку­
ментов об образовании, как:

школьные аттестаты;

дипломы, свидетельствующие о получении профессионально­го образования;

свидетельства или дипломы о рабочей профессии.

Школьные аттестаты играют вспомогательную роль и не дают никаких гарантий успешной работы кандидата. Причина такого явления—различные критерии при выставлении оценок, условия обучения, квалификация учителя. Для того чтобы узнать о факти­ческих знаниях соискателей и сравнить их, на предприятии прово­дятся экзамены в форме тестовых задач.

4. Опросные листы персонала. Листы по учету кадров. Слу­жат еще одним средством помощи при оценке кандидатов, полу­чения данных, необходимых для знакомства с будущими сотруд­никами. Опросный лист заполняется в присутствии и при участии сотрудника отдела кадров. Кандидат должен заполнить все пози­ции с тем, чтобы сравнение с другими соискателями было наибо­лее полным и объективным.

Содержание позиций опросного листа на каждом предприятии имеет свои особенности, но в любом варианте он должен давать как можно более полную картину о личности кандидата. Следует обратить внимание на то обстоятельство, что частная сфера жизни кандидата в опросном листе не затрагивается. Если же в нем со­держатся непозволительные вопросы, то при ответе на них, нап­ример в Германии, кандидат имеет право на ложь, особенно когда идет речь о беременности, намерениях жениться, имущественных отношениях. Вопросы судимости (например, при приеме на мате­риально ответственную работу) или религиозной принадлежнос­ти (например, при приеме на работу в детский сад) в определен­ных исключительных случаях могут быть легитимными.

Основные вопросы, требующие урегулирования в практике кад­ровых служб предприятий Германии, представлены в табл. 9.4.

Таблица 9.4. Степень легитимности некоторых тем на предприятиях Германии

 

Перечень тем для урегулирования	Допустимость вопросов и необходимость правди­вых ответов	Недопустимость вопросов и " право на ложь"
Запрет на участие в конкурсах	Да	Нет
Тяжелые физические недостатки, инва­лидность	Если имеет значение для должности	Если не оказывает влия­ния на результативность работы по договору
Хронические болезни	Если имеет значение для должности	Если не оказывает влия­ния на результативность работы по договору
Военная и гражданская служба	Да	Нет
Беременность	Нет	Да
Размер получаемой зарплаты	Нет	Да
Судимость	В исключительных слу­чаях разрешено
Намерение жениться (выйти замуж)	Нет	Да
Религиозная, партийная принадлежность	В исключительных слу­чаях разрешено	----------------
Имущественные отношения	Нет	Да

Перечень этих вопросов может служить образцом при предъявлении требований к оформлению опросных листов на предприятиях Беларуси.

Собеседование с кандидатом перед принятием на работу про­исходит после всех процедур (проверок) и способствует окончатель­ному принятию решения о вступлении в должность. Если кандидат приглашен на собеседование, это означает, что он уже квалифици­рован как потенциальный сотрудник. Поэтому в разговоре речь идет о том, чтобы еще раз уточнить соответствие документации о канди­дате личным представления о нем, углубить эти представления и вы­яснить вопросы, которые могут возникнуть.

Как уже говорилось, очень часто субъективные симпатии и ан­типатии дают решающий импульс интуитивной оценке кандида­та. Чтобы руководитель во время собеседования мог оставаться объективным, он должен придерживаться существующих общих критериев оценки и анализа кандидата. Оценочные системы (схе­мы), существующие в практике работы кадровых служб, в частности Германии, включают следующие требования:

образование;

профессиональный опыт;

поведение, манера держать себя;

целеустремленность и мотивация к нововведениям;

стремление к получению информации и интеллектуальные способности;

культура делового общения;

общее соответствие должности.

В большинстве случаев предприятия пользуются руковод­ством по ведению собеседования перед приемом на работу, состо­ящим из стандартных вопросов, которые служат для того, чтобы как можно полнее узнать кандидата. Приведем перечень позиций такого руководства.

1. Приветствие и вхождение в собеседование:
приветствие кандидата и представление участников собеседо­
вания;

вопросы, ориентированные на заботу о создании благоприят­ной атмосферы, например о том, как кандидат доехал, какие на­питки предпочитает из тех, что стоят на столе.

2. Представление (презентация) предприятия и должности:

краткое сообщение об организации, ее рынках, активности; информация о занимаемой должности (ее описание, профиль требований и т.д.);

возможности служебного роста на этой должности.

3. Мотивы соискателя должности и его профессиональный
опыт. Возможные вопросы на этой стадии беседы:

— Расскажите, пожалуйста, о Вашем профессиональном ста­
новлении!

— Почему Вы претендуете на это место?

— На чем основано доверие к нашей отрасли?

— Что особенно Вас интересует на нашем предприятии?

— Какие отрицательные моменты Вы видите в этой дол­
жности?

— Ваши ожидания от работы у нас?

4. Вопросы, касающиеся социального статуса и личности кан­
дидата, например:

— Назовите, пожалуйста, Ваши наиболее сильные и слабые
стороны!

— Каковы наибольшие успехи и неудачи?

— Разделяет ли Ваши профессиональные планы Ваша жена
(муж)?

— Как Вы организуете заботу о своих детях (в случае, если они
есть)?

— Как Вы можете охарактеризовать сами себя?

— На какой ступени профессионального развития Вы хотите
находиться через пять лет?

— Что Вы читаете?

5. Вопросы, касающиеся условий и заключения трудового сог­
лашения:

заработная плата;

время вступления в должность;

испытательный срок;

время работы (срок договора);

размер отпуска.

6. Заключение:
благодарность за беседу;
определение времени принятия решения.

Приведем несколько примеров такого подбора. Как уже ука­зывалось, смысл подбора состоит в выборе наиболее подходя­щего кандидата для назначения на определенную должность. Способ, основанный на сравнении требований должности и ка­честв кандидатов на эту должность и позволяющий определить относительную пригодность кандидатов, называется про­филь-методом.

Рассмотрим механизм назначений на основе сравнения требо­ваний должности с качествами претендентов на нее (профиль-ме­тод).

Под пригодностью понимается определенная сумма установ­ленных качеств заданного уровня. Чем полнее они соответствуют требованиям, предъявляемым к кандидатам, тем выше пригод­ность. Однако чем выше уровень иерархии управления, тем мень­ше возможность компенсации одних качеств другими. Есть также качества, требования к которым зависят от своеобразия организа­ции, уровня менеджмента или эпохи и классифицируются на пос­тоянные, минимальные и пожелания.

Чем полнее соответствие между требованиями организации и качествами кандидата, тем оптимальнее взаимоотношения между ними.

Таким образом, смысл профиль-метода состоит в том, что каж­дого менеджера можно представить как определенный набор ка­честв в их определенном пространстве как результирующий век­тор этих качеств.

Профиль-метод в рамках механизма назначений применяется следующим образом:

1) разрабатываются количественные и качественные требова­
ния к должности. Они должны быть устойчивыми, благодаря чему
появляется возможность обозначить определенную шкалу требо­
ваний и сформировать их профиль;

2) на основе оценок кандидатов устанавливаются профили
этих качеств;

3) проводится сравнение кандидатов.

Пример На одну должность подобраны кандидаты А и Б Кого назначить¹? Для принятия правильного решения определяются требования, шкала их оценок, их значимость, или удельный вес.

Степень проявления требований будет соответствовать шкале от 1 до 7

1 — не проявляются требования,

2 — проявляются недостаточно,

3 — проявляются достаточно четко,

4 — проявляются со средней активностью,

5 — проявляются хорошо,

6 — проявляются очень хорошо,

7 — проявляются отлично

Удельные веса gi групп требований представлены в табл 9 5 Далее разрабатываются профили требований должности и кандидатов на эту должность (табл 9 6) и определяется индекс сходства кандидатов Cij с требо­ваниями должности (табл 9 7)

Таблица 9 5 Группы требований и их удельные веса g_i

 

Требования	g	egi
1 Специальные знания	0, 37	0, 37
2 Образование	0, 26	0, 63
3 Опыт	0, 15	0, 78
4 Характер	0, 14	0, 92
5 Внешний облик	0, 08	1, 00
Итого	1, 00

Таблица 9 б Сравнение профилей требований кандидатов и должности

Таблица 9 7 Определение степени соответствия кандидатов должности с помощью профиль-метода

Чем больше индекс сходства, тем меньше руководитель соот­ветствует требованиям Это правило позволяет учитывать значе­ние отдельных факторов для соответствия занимаемой должности и может быть средством контроля качества подбора кадров, а так­же показывать соответствие между направлениями развития ка­честв менеджера и требованиями должности (рис. 9.5).

В точке X₂ руководитель перестает соответствовать требова­ниям, поэтому его замену рекомендуется проводить не в точке X₂, а в точке Х₀, потому что к этому времени уже известно, что в сле­дующем периоде C_ig (X₁) руководитель потеряет свою пригод­ность

Рис. 9.5. Изменение индекса сходства кандидата и требований должности

Постоянная " настройка" свойств руководителей и требова­ний к ним необходима в каждой организации и является предпо­сылкой подбора кадров, потому что квалификация не является величиной постоянной. Она имеет свойство морально устаре­вать.

Рассмотрим также механизм назначений на основе переме­щений работников внутри организации. К ним относятся выд­вижение и ротация. Выдвижение — назначение сотрудника, уже работающего в системе управления, на новой, более высокий пост. Среди выдвижений наибольшее значение имеет переход работника из категории специалистов в категорию руководите­лей.

Ротация — назначение сотрудника, при котором либо назва­ние должности остается прежним, но меняется место работы, ли­бо меняется должность, но уровень поста остается прежним, т.е. ротация — это горизонтальное перемещение кадров, например начальник цеха—начальник отдела, старший технолог отдела —-старший технолог цеха.

Ротация имеет очень важное значение как для карьеры мене­джера, так и для формирования управленческой элиты.

Существуют два варианта ротации:

перемещение (обязанности сохраняются, место работы меня­ется);

перестановка (обязанности меняются, уровень должности ос­тается прежним).

Ротация-перемещение вызывается:

производственной необходимостью;

повышением квалификации;

психологической несовместимостью;

проблемами коммуникаций, застоя, ведомственности.

Ротации-перестановки весьма рациональны для развития кад­рового потенциала, если они происходят из линейных служб в функциональные и наоборот.

Ротации способствуют более уверенному занятию вышестоя­щей должности в перспективе, а также позволяют гибко осущес­твлять кадровое регулирование.

Примером техники и подбора кадров является и подбор мене­джеров первичных ступеней управления, так как реальное штат­ное расписание зависит от тех, кто занимает ведущие должности, не меньше, чем от стратегии организации.

Организационная структура управления определяется не только стратегическими задачами, но и руководителями, каждый из кото­рых вносит свои коррективы. Неизменными остаются первичные, низшие управленческие должности мастеров, начальников учас­тков, руководителей групп и других неделимых подразделений.

Известный кибернетик С.Бир, рассматривая анатомию управ­ления, отмечал: " Произошла бы катастрофа, если бы какой-то нев­ротически настроенный директор или консультант потребовал, чтобы каждый действовал так, как указано на организационной схеме фирмы".

Для низших, наиболее многочисленных управленческих постов дедуктивный метод подбора оказался эффективнее ин­дуктивного. В основе этого метода лежат функции управления, а точнее, требования к их исполнителям. В отсутствие практики управления они служат критериями подбора руководителей по схеме: цели — задачи — функции управления подразделени­ем — качества функционеров (модель должности) — качества претендентов — сравнение качеств с моделью — результаты ме­тодов подбора.

Если у кандидата, например выпускника вуза, нет практичес­ких навыков управления, это значит, что у него отсутствует наи­более надежный прогноз управленческих возможностей — ре­зультаты сегодняшней деятельности в роли руководителя и реша­ющим фактором становится оценка потенциальных способнос­тей к управлению конкретным подразделением. Такая оценка тре­бует ответа на вопросы о том, какие качества и как оценивать; ка­кова их значимость.

Эти вопросы настолько сложны, что и сегодня подбор кадров часто осуществляется методами проб и ошибок, на основе лично­го суждения и протекционизма. Более опытные или мотивирован­ные кадровые службы используют профессиограммы должнос­тей, которые представляют собой перечни видов и требований к деятельности (задающий блок) и качеств и требований к претен­денту (блок формирования менеджера).

9.5. ТЕХНИКА ПОДБОРА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ЭЛИТЫ. СИСТЕМА МЕТОДОВ " ASSESSMENT-CENTER" (AC)

Структура и возможности системы. В конце 70-х гг. все большее распространение получает новый метод оценки персона­ла, называемый " Assessment-Center" и используемый при опреде­лении путей развития, прогнозировании успеха и поведения пер­сонала. Это скорее не метод, а конгломерат методов. В его состав входят уже известные и апробированные практикой тесты.

Принципы, лежащие в основе объединения различных мето­дов в единый комплекс, относительно просты. Каждый метод оценки достаточно эффективен в определенной области примене­ния, однако необходимость комплексного изучения личности кандидата привела к созданию единой системы методов оценки сотрудников и ожидаемых от них результатов работы. Именно это обусловило появление метода " Assessment-Center", структура ко­торого соответствует современным требованиям, предъявляемым к кандидатам на руководящие должности (табл. 9.8).

Тенденции развития возможностей элементов АС отражают четыре категории оценочных факторов (табл. 9.9).

Таблица 9.8. Структура метода АС

 

 

 

 

 

Участники	Как правило, 8 — 12 специалистов или руководителей, в случае заочной оценки — до 15 — 20
Наблюдатель	На 2 — 4 оцениваемых 1 — 2 наблюдателя, как правило, из числа вышестоящих руководителей или внешних консультантов
Продолжительность	В зависимости от области применения и цели 2 — 4 дня
Составные части	Индивидуальные упражне­ния	Интервью, связанные со специаль­ностью, биографией, тесты на компетентность, оценку личности, так называемая " почтовый ящик" и другие задания
	Групповые упражнения	Дискуссии, конференции, ролевые игры
Цели (поиск или подго­товка специалиста)	В индивидуальной и социальной областях
Фактор 1. Управление со­циальными процессами	Кооперация, интеграция, воспри­имчивость, самоконтроль, контак­тность
Фактор 2. Систематизация мышления и действий	Абстрактное и аналитическое мышление, самомотивация
Фактор 3. Активизация	Самостоятельность
Фактор 4. Выраженность	Способность к самовыражению. Убежденность

Таблица 9.9. Тенденции развития возможностей использования отдельных элементов АС

 

Упражнения АС	Степень оценочных возможностей отдельных факторов в перспективе
	Фактор 1	Фактор 2	Фактор 3	Фактор 4
Составные части " Assesmcnt-Ccntcr"	Управление со­циальными процессами	Систематизация мышления и де­ятельности	Активность	Способ­ность к са­мовыраже­нию
Неситуационныс упражнения: интервью на бумаге, биогра­фическое интервью	Нулевая Низкая	Очень высокая Низкая	Умеренная Умеренная Средняя	Низкая Высокая
Ситуационные упражнения: практические примеры, " почто­вый ящик", групповые дискус­сии, конструкционные упраж­нения, ролевые игры	Умеренная Умеренная Высокая Высокая Средняя	Высокая Высокая Высокая Очень высокая Умеренная	Умеренная Высокая Высокая Очень высокая Высокая	Редко Редко Высокая Высокая Средняя
Оценка коллег и самооценка Ранжирование Самоклассификация	Средневысокая Средневысокая	Умеренная Умеренная	Умеренная Умеренная	Умеренная Умеренная

Использование системы методов АС, как и видов тестов, зави­сит от личного убеждения руководства предприятия и желания участников тестирования.

АС — один из самых дорогостоящих методов выбора персона­ла, поэтому к нему прибегают прежде всего при выборе кандида­тов на управленческие должности. Но эта система тестов успешно может применяться и для оценки потенциала сотрудников, если необходимо выявить особенно одаренных.

" Assessmen-Center" — система методов (технология) квали­фицированного определения поведенческих успехов или пове­денческого дефицита (компетентности управленческих отноше­ний), когда наблюдатели устанавливают заранее конкретные ка­чества оцениваемых участников.

Чаще всего речь идет о многодневном тестовом исследовании, в процессе которого с помощью отдельных или групповых упраж­нений проверяются и оцениваются четко определенные качества кандидатов. Требования, предъявляемые к испытуемому, берутся из должностных обязанностей или перечня требований к дол­жности, называемого профессиограммой. Суть системы методов АС заключается в том, что стиль управления можно определен­ным образом откорректировать при помощи наблюдений за дея­тельностью менеджера и его поведением в различных ситуациях. В данном случае речь идет о проверке следующих качеств:

способность принимать решения;

поведение в стрессовых ситуациях;

умение отстаивать свою точку зрения;

инициативность;

творческий потенциал;

гибкость;

способность сформировать команду;

управленческая квалификация;

навыки устной и письменной речи;

способность к планированию и контролю;

способность к сопереживанию;

способность к делегированию полномочий.

Упражнения системы методов АС представлены в письмен­ной и устной форме. К устным упражнениям относятся " почтовый

ящик", деловые ролевые игры, презентации и доклады, групповые дискуссии, интервью, к письменным — тесты на оценку личнос­ти, определение интеллекта, тесты на концентрацию, коммуника­бельность и т.д.

При ролевых играх участники получают описания своих ролей и затем, после предварительной подготовки в течение 5—15 мин, должны вступить в деловую беседу.

Доклады и презентации предполагают освещение определен­ной темы, которая предлагается наблюдателем или выбирается кандидатом. Подготовка длится около 15 мин. Темы могут носить конкретный, актуальный или абстрактный характер, например " Деньги", " Качество", " Успех".

Составной частью системы методов АС являются также са­мопрезентации.

Групповая дискуссия — обязательная составная часть каждого метода АС. Варианты такой дискуссии могут различаться. Есть дискуссии с предварительно поставленной целью, описанной те­мой и без проведения предварительной работы, а также дискуссии с заранее определенными ролями и без них. Выбор проблемы так­же имеет широкий спектр — от тривиальных до комплексных и оригинальных.

Число участников дискуссии ограничено (4—6 чел.). Задача наблюдателя — выявить такие качества ее участников, как:

способность производить впечатление во время разговора (ораторское искусство);

ангажемент—приглашение артиста для участия в спектаклях;

аналитические способности;

понимание, восприятие информации;

творческий подход к делу;

яркость мыслей, высказываний, мнений;

деловой подход, целеустремленность;

способность работать в коллективе.

В технике кадрового регулирования особое место занимают инструменты межличностного общения. Их особенность состоит в том, что это инструменты непосредственного взаимодействия людей. Технология такого взаимодействия разрабатывается пси­хологами, социологами, педагогами и даже системными аналити­ками, экономистами-кибернетиками. На стыке перечисленных

научно-практических направлений приходится действовать тому, кто управляет персоналом, в том числе и с помощью интервью, которое можно считать одной из форм диалога. Диалог включает дискуссии, дебаты, диспуты, но прежде всего предполагает нали­чие общего поля мышления или взаимоотношений.

Интервью—это беседа в форме вопросов и ответов по заранее намеченному плану. Результаты такой беседы служат исходной эмпирической информацией для принятия соответствующего ре­шения, причем результатами являются не только ответы, но и воп­росы, которые задает поступающий на работу. В США, например, кандидат на должность во время интервью задает вопросы: " Вып­лачивает ли компания компенсацию за учебу своих сотрудни­ков? ", " Есть ли в фирме свой детский сад? ", " Поощряет ли руково­дитель открытое обсуждение проблем? ", " Каковы технологии карьеры и шансы на повышение по службе? ", " Организованы ли сотрудники по службе? ", " Организованы ли сотрудники в проек­тные группы? " Таким образом, часто кандидат в сотрудники сам выбирает себе компанию, где бы он хотел работать.

Беседу с претендентами проводит тот, кто точно знает, какие знания и навыки нужны для работника вакантной должности. Имеются в виду прежде всего:

основные обязанности, права и ответственность;

взаимодействие с клиентами, сотрудниками и вышестоящим персоналом управления;

возможность сделать карьеру;

условия труда, мотивация, постоянные источники удовлетво­ренности трудом.

Интервьюер выясняет возможности кандидата и его реакцию на требования к занимаемой должности.

Возможности кандидата определяются с учетом его компетен­тности и опыта; коммуникабельности; способности вписаться в конкретную группу или цех.

Интервью, как правило, длится до 40 мин и охватывает наряду с самооценкой возможностей кандидата его производственные навыки, образование, интересы и другие области, которые не представлены листком кадров. Благодаря своей естественности и простоте (часто кажущейся) интервью из всех методов оценки

личности становится более широко используемым, однако его как инструмент отбора персонала нельзя считать убедительным.

Основное преимущество интервью — возможность непосред­ственного общения — может перейти в свою противоположность. Кроме того, будущих претендентов можно подготовить к успеш­ному прохождению интервью. Но будет ли в этом случае такой ус­пех коррелировать с будущим успехом в производственной дея­тельности?

Источником ошибок может стать сама технологическая про­цедура интервью. Из него необходимо исключить многословие (должен говорить не более 15 % всего времени); несистемные под­ходы (необходимо сопоставление); поспешные выводы (мелочи не должны влиять на решение).

Один из методов АС — письменное упражнение " почтовый ящик", в процессе выполнения которого каждый участник должен быть поставлен в конкретную ситуацию. От испытуемого требу­ется принятие как можно большего количества решений. На вы­полнение теста участнику отводится 1 ч, за который он должен все свои решения обосновать письменно. После оценки результатов каждому участнику предоставляется возможность послетестовой беседы с тем, чтобы он мог пояснить принятые им решения. Наб­людателю же предоставляется возможность определить, насколь­ко твердо участник придерживается и насколько аргументирован­но отстаивает свое решение.

С помощью упражнения " почтовый ящик" оцениваются уп­равленческие способности и стиль работы, определяется, в состо­янии ли кандидат отличить главное от второстепенного и расста­вить акценты, может ли испытуемый делегировать конкретные за­дания, не контролируя при этом ход всей работы.

Упражнение выполняется в течение жестко ограниченного времени, в связи с чем появляется возможность судить о степени выносливости, сообразительности и гибкости участников.

Пример. Сегодня среда, 29 июня, 16.00. Вы только что вернулись домой из длительной командировки, во время которой с Вами нельзя было связаться по телефону.

Вас зовут Хайнс Белл, Ваша профессия — инженер рафинирующего обору­дования.

В четверг, 30 июня, Вам необходимо выехать в небольшую командировку в Китай, из которой Вы вернетесь только в понедельник в 19.00. В Китай Вам нельзя позвонить, и Вы тоже не имеете возможности позвонить оттуда домой. Поэтому все дела Вам необходимо сделать до командировки.

Сегодня утром Ваша жена была отправлена в больницу с диагнозом " аппен­дицит" и 7 часов назад прооперирована. Накануне она сложила все важнейшие письма и записки в Ваш почтовый ящик.

Вы остались дома одни. К сожалению, Ваш телефон сломался. Соседей не г дома. Кроме 800 DM и одного чека в чековой книжке никаких других денег у Вас дома нет.

В последующие несколько часов, с 16.00 до 17.00, Вам необходимо изучит ь содержимое Вашего почтового ящика. После этого, с 17.00 до 19.00, Вас жду! срочные дела в городе.

В своем почтовом ящике Вы найдете записки, письма, документы и т.д Просмотрите их и напишите на полях Ваше решение, а в случае необходимос­ти — ответ или поручение. Только Вы один принимаете решение.

Ровно через час Вы должны закончить эту работу, так как с 17.00 до 19.00 Вам не­обходимо выполнить неотложные дела, а завтра в 8.00 Вы улетаете в Китай.

С Вами проживают: Ульрика Белл — Ваша жена; Клаус и Уши—Ваши дет и (14 и 15 лет); Мария — Ваша домохозяйка; Милли — девушка-служанка — иностранка, живущая и работающая в Вашей семье с целью изучения языка, Белло — Ваш верный пес.

Содержимое Вашего почтового ящика Документ 1

Среда, 29.06, 8.00

Дорогой Хайнс,

из-за приступа аппендицита я вынуждена лечь в больницу и уже сегодня мне сделают операцию. Пожалуйста, вечером проследите за порядком в доме и придите ко мне. Я надеюсь, что к понедельнику я снова встану на ноги.

До 18.00 дети будут в школе. К сожалению, у них нет ключа. Они придут до­мой в 18.30. У Марии сегодня выходной, и она придет только завтра утром в 8.30.

У меня есть билеты в оперный театр на следующую среду. Пожалуйста, не назначай на этот день никаких встреч, ведь это еще и день нашей свадьбы.

И еще кое-что: я уволила нашу девушку-служанку. Я думаю, что это она ук­рала деньги и украшения. Завтра в 14.00 она придет забрать отзыв о ее работе, а также 200 DM зарплаты. Пожалуйста, позаботься об этом.

Важнейшие документы и письма ты найдешь в своем почтовом ящике.

Передавай привет детям.

Твоя Ульрика

Документ 2

Ежедневник (для определения структуры затрат времени)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Дата	Время, ч
Понедельник, 04.07	8.00	14.00
9.00	15.00
	16.00
11.00	17.00
12.00	18.00
13.00	19.00
Вторник, 05.07		14.00
9.00	15.00
10.00	16.00
11.00	17.00
	18.00
13.00
Среда, 06.07	8.00	14.00
9.00
10.00	16.00
11.00	17.00
12.00	18.00
13.00	19.00
Четверг, 07.07		14.00
	15.00
10.00	16.00
11.00	17.00
12.00	18.00
13.00	19.00
Пятница, 08.07	8.00	14.00
9.00	15.00
10.00	16.00
11.00	17.00
12.00	18.00
13.00	19.00

Документ 3

Доктор медицинских наук Эрвин Бор,

Стоматолог 24 июня

Уважаемый господин Белл,

как мы с Вами недавно говорили, необходимо объединить наши усилия про­тив строительства объездной дороги. Ни в коем случае нельзя допустить, чтобы

мы отказались от части наших земельных участков и при этом согласились с не­избежно возникнувшим из-за интенсивного движения шумом.

Дорожно-строительное управление назначило мне по телефону встречу на среду, 6 июля на 10.00, чтобы обсудить мероприятия по защите от шума.

Очень прошу Вас прийти на эту встречу, я рассчитываю на Ваше присут­ствие.

С наилучшими пожеланиями. Эрвин Бор

Документ 4

Земельный сберегательный банк " Энтенхаузен"

Вторник, 28 июня

Уважаемый господин Белл,

Вы владеете ценными бумагами АО " Винтерфельд" стоимостью 100.000 DM, которые находятся на Вашем счете в нашем банке. К нам поступила инфор­мация, что АО " Винтерфельд" предположительно 1 июля объявит о банкрот­стве Не трудно представить, что это значит для Ваших акций. Вы должны пони­мать, что Вам грозят огромные убытки — до 95 % стоимости акций.

Наше предложение: направьте нам указание продать Ваши акции по курсу 50 % от их стоимости. Наше предложение действительно до 18.00 29 июня.

С наилучшими пожеланиями. Директор банка

Документ 5

28.06.

Дорогой папочка,

в среду, 06 07, с 10 до 13 часов состоится родительское собрание. Наш клас­сный руководитель хотел бы обсудить с тобой некоторые щепетильные вопро­сы. Мы с Клаусом, конечно, не считаем это нужным, но ты все-таки должен прийти.

Твоя дочь

Документ б Садовник Грюн

Уважаемый господин Белл,

во вторник, 5.07, и среду, 6.07, мы хотели бы, как и в предыдущие годы, сде-

лать посадки в Вашем саду. Новую цветовую гамму мы уже подобрали с Вашей женой.

Пожалуйста, оставьте Вашей прислуге первую часть оплаты в размере не менее 800 DM. Это необходимо для покрытия первоначальных затрат.

С наилучшими пожеланиями. Садовник Грюн

Документ 7

Окружной суд Энтенхаузена

27.06.

Уважаемый господин Белл,

мы рады Вам сообщить, что Вы были выбраны почетным заседателем, и просим Вас быть 5 июня с 15.00 до 18.00 в большом зале окружного суда, где состоится церемония приведения к присяге и введения в должность. Только по очень уважительным причинам Вы можете отказаться от должности засе­дателя.

С уважением.

Мюллер, работник окружного суда

Документ 8

Уважаемый господин Белл,

только что Вашу жену положили в больницу Я надеюсь, что все будет хо­рошо!

Я хотела бы попросить Вас выписать мне завтра банковский чек и оставить 300 DM наличными для срочных покупок. Я не знаю, увижу ли я Вас завтра, но некоторые покупки должны быть срочно оплачены.

С наилучшими пожеланиями. Ваша домохозяйка Мария

Документ 9

15.06. ООО " Земельные участки"

Уважаемый господин Белл,

уже в течение трех лет Вы и Ваша семья проживаете в обслуживаемом нами доме на Маузштрассе 1.

Наш арендодатель решил поднять уровень арендной платы. Ссылаемся на §4 арендного договора и вынуждены увеличить арендную плату на 20 % в соот­ветствии с возросшими в 1, 9 расходами.

Мы просим Вас направить нам письменное согласие до 4.07. В противном случае мы будем вынуждены в конце квартала аннулировать наш арендный до­говор.

С наилучшими пожеланиями.

Виктор Вухер, коммерческий директор

Документ 10

28.06.

Дорогой папочка,

я купил на распродаже маме на день рождения хороший подарок—женский " Ролекс" за 900 DM Кроме того, она всегда мечтала иметь такие часы. 300 DM я уже заплатил, остаток я должен получить от продажи мопеда Только мой друг не может сейчас заплатить 600 DM. Мог бы ты мне их одолжить? Как только я продам свой мопед, я сразу же их верну.

Клаус

Документ 11

28.06

Шван-гимназия Энтенхаузен Директор школы

Уважаемый господин Белл,

к сожалению, я должен сообщить Вам, что оба Ваших ребенка — Уши и Клаус Белл — в пятый раз в этом месяце отсутствовали на занятиях без уважи­тельной причины Уже две недели назад, когда Ваши дети в третий раз про­пустили занятия, я написал Вам и попросил высказать свое мнение по этому поводу.

Лежащее передо мной письмо с извинениями и Вашей подписью вызвало у меня недоверие, поэтому я хотел бы, чтобы Вы со мной встретились и прояснил и этот инцидент. Если я и далее ничего от Вас не услышу, то буду вынужден ис­ключить Ваших детей из школы в связи с нарушением дисциплины.

С уважением. Директор школы

Документ 12

Издатель