Будь патриотом своей компании

 

Одной моей знакомой предложили стать менеджером по мар­кетингу в одной из табачных компаний. Предложение было хорошим. Но она отказалась, потому что она не курила. Она поступила правильно. Нельзя заниматься маркетингом ре­шений компании, в которые вы не верите или которыми не пользуетесь.

Когда я занимался маркетингом и продажей фотопродук­ции Копка, то пользовался фотоаппаратом и фотопленкой только этой компании. Где бы я ни был, я печатал свои фото­графии только на мини-фотолабораториях Konica и делал это не только потому, что мог приобрести фототовары Konica по более низкой цене. Я представлял эту марку. И если бы не ве­рил в нее, не пользовался ею и не пропагандировал ее лично, то какой был бы толк от нашей рекламы и сбытовых усилий.

Если вы не верите в свой товар и компанию, в которой вы работаете, лучше уходите, так как в таком случае вы не смо­жете делать хороший маркетинг (кстати, я до сих пор пользу­юсь фотопленкой «Konica»).

Где бы вы ни были — во время работы, после работы, на отпуске — пользуйтесь тем, что производит или представля­ет ваша компания. Имейте образцы. Говорите о компании и продукции только хорошо. Предлагайте другим воспользо­ваться решениями вашей компании (см. главу «Техпомощь»).

Будьте патриотом своей компании.

Как менеджер по маркетингу вы должны «воспитывать» дух патриотизма в других сотрудниках и даже в клиентах и партнерах компании. Это уже более высокий уровень мар­кетинга — в западных корпорациях таких людей называют «евангелистами». Такой сотрудник вдвойне ценен для своей компании, для ее руководителей своей верой в организацию и своим оптимизмом, которым он «заражает» других.

Вам повезло, если вы любите свою работу и решения, ко­торые предлагает ваша компания. Все, что делается с любо­вью, делается лучше и качественнее. Будьте патриотом сво­ей компании и помогайте другим стать патриотами. Еще раз — вы сможете сделать это, только если вы сердцем и душой уве­рены в компании, ее решениях и своих коллегах.

Если нет, то станьте патриотом и сотрудником другой ком­пании.

 

Как хорошо, что есть конкуренты!

 

Слова «Маркетинг — это война» хорошо известны многим менеджерам по маркетингу. Некоторые из них работают, ру­ководствуясь этим девизом. «Раздавим конкурентов!», «На­щелкаем им по носу!», «Дави их!» — фразы из их лексикона. Они смотрят, что конкуренты «замышляют», наносят «удары», планируют «контратаки». Мне кажется, что они не правы.

Представление маркетинга в виде битвы — это крайность. Если это война, то кто-то должен проиграть. А если это будете вы?

Надо понимать, что конкуренты — это благо. Соперники держат вас в тонусе, заставляют вас думать на шаг вперед, трезво оценивать положение на рынке, быть изобретатель­нее. С ними жизнь интереснее.

На всех рынках, где есть конкуренция, есть менеджеры по маркетингу. Если бы не было конкуренции, то не было бы и работы для нас.

Итак, конкуренция есть и это — благо. Это надо признать и использовать. Как?

Первое. Игнорируйте фразу: «Разведка — глаза и уши ар­мии, маркетинг — глаза и уши бизнеса». Не тратьте свое вре­мя на сплошной мониторинг ваших конкурентов. Если вы будете заниматься только этим, то это — роскошь для вашей компании. Не стоит гордиться тем, что вы знаете все, что кон­куренты сделали вчера. Вам будет сложно превзойти их, если вы не знаете их планов на завтра.

Самый простой способ собирать информацию о конкурен­тах — это попросить всех сотрудников заниматься этим.

Не усложняйте этот процесс. Заведите папки на ваших ос­новных конкурентов, куда вы сможете подшивать отчеты менеджеров по продаже, результаты посещения их офисов подставными покупателями, образцы рекламы и т. д.

Отведите в вашем компьютере директорию с аналогичными папками, где вы будете складывать информацию в электронном виде. Если кто-то переходит от конкурентов на работу в вашу компанию, обязательно лично поговорите с этим новым сотруд­ником. Запишите полученную информацию, идеи и выводы.

Будете ли вы готовить еженедельный отчет о действиях конкурентов или работать по запросу, решать вам. Единствен­ное исключение: в случае, если на рынке идет ценовая война, мониторинг ценовой политики конкурентов необходимо про­водить ежедневно.

Второе. Сделайте быстрый экспресс-анализ ваших конку­рентов. Попробуйте сделать SWOT-анализ по каждому из них (здесь вам понадобится помощь коллег из отдела продаж).

Теперь посмотрите на выводы. Где, в какой области мар­кетинга они лучше вас? В работе с партнерами? В гибкости ценовой политики? В продажах онлайн? Значит, вы уже зна­ете, что нужно предпринять.

Теперь посмотрите на список ваших сильных сторон. Мо­жет ли ваша компания сохранить их без дополнительных инвестиций? Или нужны ресурсы?

Проводя анализ и собирая информацию, очень важно быть объективным. Из этого следует третий вывод: конкурента лучше переоценить, чем недооценить. Всегда лучше ожидать, что он сильнее, активнее и изобретательнее, чем вы. Иногда конкурент может не производить впечатления компании, от которой может исходить угроза. Но если ваше мнение оши­бочно, оно может дорого вам обойтись.

Когда-то, еще в школьные годы, я серьезно занимался сам­бо. Моя фигура в то время была явно не атлетической: почти полное отсутствие бицепсов, не очень широкие плечи и жи­вот без «кубиков» пресса (при этом я отжимался 100 раз и мог подтянуться 35 раз). Мой тренер предложил мне использо­вать фактор внешности для расслабления противника.

Я выходил в свой угол ковра, держа борцовскую куртку в руках и позволяя своему сопернику как следует рассмотреть меня. Думаю, что картина, которую он видел, ему нравилась. Вряд ли он встречал когда-либо более хилого на вид против­ника. Я надевал не спеша куртку, предоставляя возможность сопернику еще больше расслабиться. Пожатие рук. Свисток. Редко кто мог выстоять больше одной минуты; как правило, схватка заканчивалась на первых секундах. Надо было видеть удивление и разочарование моих более сильных на вид сопер­ников. Мой тренер был прав. Психологическая «атака» сла­бым внешним видом действовала как надо.

В бизнесе я часто был свидетелем того, как компании не­дооценивали своих конкурентов. И заканчивалось все это плачевно. Никогда не недооценивайте соперника. И никогда не расслабляйтесь.

Четвертое. Познакомьтесь с вашими коллегами — менед­жерами по маркетингу, которые работают в компаниях-кон­курентах.

Нет ничего плохого в том, что вы пообщаетесь на выставке, в которой участвуют ваши компании, или на семинаре, где вы­ступают ваши представители. Вы можете пригласить коллегу-конкурента к себе в офис. Принять его приглашение встретить­ся. Я всегда лично знал своих коллег-конкурентов. Вы можете использовать эти знакомства с пользой для себя и компании.

Так, например, во время работы в «Фаворе» я мог позво­нить своему знакомому коллеге из конкурирующей компании и уточнить, правдив ли слух, что он продает определенный то­вар по очень низкой цене. Я также мог попросить его выручить нас с какой-нибудь срочно необходимой запасной частью. В свою очередь, вы должны быть готовы пойти навстречу вашему кон­куренту, если он обратится с подобным вопросом или просьбой к вам. Кроме экономической выгоды, получаемой от подобно­го общения, вы можете больше узнать о ваших конкурентах и большему научиться у них.

Пятое. Помните, что конкуренция — понятие широкое. Я не буду повторять классиков маркетинга и говорить про силы конкуренции и про то, что ваши конкуренты — это не только компании, которые работают в одной отрасли с вами.

Здесь лучше задуматься не только над вопросом: «Почему наш клиент должен покупать у нас?» (что само по себе и важ­но, и необходимо), но и над вопросом: «Почему клиент дол­жен покупать именно наше решение, а не вложить деньги во что-то совсем другое?»

Так, во время работы на фоторынке мы выяснили для себя несколько целевых групп. Для тех, кого мы обозначали как «профи-фотографы», наша аргументация отталкивалась от вопроса: «Почему я должен покупать у вас, а не у ваших конку­рентов?» Эти покупатели были нацелены на инвестиции в фо­тобизнес, и другого выбора, как купить мини-фотолаборато­рию, у них не было. Первый вопрос этой группы клиентов заключался в том, какую марку выбрать («Kodak», «Fuji», «Gre-tag», «Agfa» или «Konica»). Мы называли это выбором флага, под которым потенциальный покупатель собирался работать.

После того как он определялся с маркой, второй вопрос клиента-«профи» звучал следующим образом: «У какого поставщи­ка приобрести мини-фотолабораторию выбранной марки?»

У другой целевой группы, которую мы условно называли «денежные мешки», первые вопросы были совсем иные: «По­чему я должен покупать именно ваше решение? Почему я дол­жен инвестировать в фотобизнес, а не в издательский или, на­пример, пивоваренный?» Если мы задавались таким вопросом вместе с нашим потенциальным клиентом, то, естественно, у нас были и ответы на него. Для этого нам пришлось определить инвестиционную привлекательность, плюсы и минусы не толь­ко фото-, но и других отраслей бизнеса. Наши расчеты, кото­рые мы предлагали «денежным мешкам», свидетельствовали о том, что фотобизнес — весьма привлекательный с точки зре­ния окупаемости инвестиций (надежности и скорости).

Существует, как минимум, еще одно преимущество, кото­рое вы можете получить, практикуя «широкий» взгляд на конкуренцию. Если вы будете смотреть и идти дальше, за пре­делы своей отрасли, то вы сможете сделать свой маркетинг еще более конкурентоспособным.

Когда я работал в Lucent Technologies, то изначальной нашей целью было создание самой лучшей маркетинговой поддержки для наших партнеров в телекоммуникационной отрасли. Когда мы этого достигли, то мы поставили новую цель — быть лучшими на IT-рынке. Для этого нам пришлось смотреть на лучшие марке­тинговые практики в другой, более конкурентной отрасли.

А ведь можно пойти еще дальше. Вы считаете, что у вас самый лучший веб-сайт среди всех ваших конкурентов? А слабо постараться сделать лучший сайт в Рунете? Поста­вив такую задачу, работая над ней, вы создадите долгосроч­ное конкурентное преимущество.

Вы в автобизнесе и довольны своим маркетингом? Посмот­рите, как работают с клиентами передовые банки или луч­шие рестораны. Поверьте, у вас будет чему у них научиться.

Используйте конкуренцию. По тому, как вы относитесь к конкурентам и к конкуренции, можно многое сказать о вас.

Иногда добросовестная конкуренция начинается с добро­совестного маркетинга. Не относитесь к конкурирующим компаниям пренебрежительно и неуважительно.

Кто знает, может вы еще будете работать в них!

 

 

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ

 

Планирование

Наверное, это нормальное качество любого менеджера по маркетингу — отсутствие тяги к планированию. Планирова­ние воспринимается как ненужная работа, как потеря време­ни. И я с этим во многом согласен, если речь идет о много­страничном плане.

Я согласен с теми, кто считает, что планирование не долж­но замещать действие.

План должен быть четким, ясным и коротким.

Он должен быть гибким — если маркетинговая среда, ры­нок меняется за часы, то и вы должны уметь изменить свой план за секунды (попробуйте ответить на следующий вопрос: «Сможете ли вы изменить свой маркетинговый план за одну минуту в случае необходимости?»).

За свою карьеру я создал сотни планов, просмотрел десят­ки сотен планов компаний и кампаний: по запуску новой про­дукции, стратегические и бизнес-планы и т. д. Среди них были как планы на одной странице, так и такие, на которые «ухо­дило» не меньше одной пачки машинописной бумаги.

Есть планы, которые вы читаете и выполняете («чужие» планы), в составлении других вы участвуете (совместные) и те, которые вы составляете сами (индивидуальные).

Каждый из них требует своего подхода.

 

* «Чужие»- планы — планы, которые были сделаны без ва­шего участия. Просмотрите их по диагонали, учитесь на них, анализируйте слабые и сильные места, отмечайте «находки», которые вы сможете использовать в будущем. Как исполни­тель оцените, как бы вы подошли к составлению и выполне­нию этого документа, какие бюджеты, информация, помощь потребовались бы, найдите мотивацию для сотрудников, вов­леченных в исполнение плана.

* Совместные планы — планы, создаваемые в процессе совместной работы с коллегами. При работе над ними зай­мите максимально активную позицию. Улучшайте, крити­куйте, предлагайте, совершенствуйте, упрощайте. Но не усложняйте его - я допускаю, что, как менеджеру по маркетингу, вам захочется видеть в плане, скажем, SWOT-анализ или подробный обзор конкурентов. Но остановитесь и подумайте - нужна ли эта информация для этого конкрет­ного плана.

Менеджер по маркетингу, несомненно, может внести свою лепту в планирование любого рода — и должен, но если вы будет добавлять «туман», «воду» или десятки ненужных стра­ниц, вас все чаще и чаще будут просить планы выполнять, но не разрабатывать.

* Индивидуальные планы — планы, которые вы делаете сами (самые полезные и для вас, и для маркетинга, и для компа­нии).

Некоторые советы по тому, как сделать хороший план, при­водится ниже.

Во-первых, он должен быть зафиксирован на бумаге. Все, что не написано или не напечатано, планом не является. Это — мысль, это — идея, но это — не план.

Во-вторых, план должен помещаться на одну страницу. Когда вы пытаетесь уместить все на одной странице, вы кон­центрируетесь на самых важных и необходимых элементах плана. Это заставляет вас думать четко и ясно — на радость тем, кто будет читать ваш план и участвовать в его выполне­нии (если в вашей компании принято писать многостранич­ные талмуды, то попробуйте делать одностраничный план для себя — это и пригодится, и окупится).

Очень многие руководители считают, что умение изложить мысли на одной странице — признак четкого мышления. До­кажите, что это в ваших силах и возможностях.

В-третьих, помните, что вы представляете маркетинг. В пла­не должны использоваться четкие и ясные цели, лучше, если они будут выражены в цифрах (не «лучше помогать отделу продаж», а «получить как минимум 100 потенциальных кли­ентов в сентябре после семинаров в городах А и Б»).

В-четвертых, за выполнение плана должен отвечать один человек (составлять его и принимать участие в его написа­нии могут несколько человек, отвечать же за каждое отдель­ное запланированное мероприятие должен один-единствен­ный человек, в противном случае вам лучше иметь две колонки: «ответственный» и «участники»).

В-пятых, каждое мероприятие должно иметь дату завер­шения. Лучше месяц, чем квартал (должно быть завершено в сентябре); лучше неделя, чем месяц (срок окончания — 22-я неделя); и лучше всего конкретная дата (срок завершения — 26 марта).

В иностранных компаниях часто используются сокраще­ния TBD («должно быть решено» (to be decided) или «долж­но быть сделано» (to be done) или «должно быть опреде­лено» (to be defined)). В этом случае дата завершения и ответственные не указываются. Когда я вижу такую аббре­виатуру, то я знаю, что это равнозначно NWC («никто ниче­го делать не будет» (nobody will care)). Всегда старайтесь чет­ко обозначить ответственных и сроки выполнения.

В-шестых, план должен быть достижимым. Не стоит пла­нировать того, что вы не сможете сделать. Даже не пытай­тесь.

Попробуйте воспользоваться подходом, который я при­меняю время от времени. Вы можете подготовить и предо­ставить три варианта плана: минимум, оптимум и максимум. Но ставку делайте на один план — оптимум. План-минимум поможет вам подстраховаться, а план-максимум поможет «раскачать» вас и других на более высокие конечные резуль­таты.

И последнее. Не беритесь за долгосрочные планы. Никто из нас не может предвидеть будущее. Зачем пытаться? Как мы можем планировать свои действия на долгосрочную пер­спективу, если мы не знаем, что предпримут наши конкурен­ты, какие решения примет государство, как будут вести себя поставщики и что придет на ум вашим покупателям (см. мо­дель Портера). Долгосрочный план бесполезен. Это просто потеря времени и сил, ваших и всех коллег, которых вам при­дется «напрягать» для получения нужных данных.

План, рассчитанный более чем на три месяца, не рабочий.

План, длиннее одной страницы, не рабочий.

Я, также как и вы, знаю, как делать стратегический марке­тинговый план. Но большинство менеджеров по маркетингу получают зарплату не за составление многостраничных стра­тегических планов.

Прочитайте пару хороших книг по планированию (см. гла­ву «Книги, которые стоит прочитать и почему»). Знайте тео­рию планирования.

Учитесь на примерах больших планов.

Активно участвуйте в планировании, если вам приходит­ся это делать.

Ваши планы должны быть яркими, короткими и работаю­щими.

 

Бюджет: как делать, как представить и как отчитаться

 

Вы объявляете о проблеме в группе.

Финансисты говорят, что это проблема

оптимизации финансовых потоков.

Отдел кадров говорит, что это

человеческий фактор.

Исследовательский отдел говорит,

что это информационная проблема.

И только маркетинг говорит: проблем нет,

просто удвойте маркетинговый бюджет.

Гарри Бекеш, «Продавая невидимое»

 

В институте вас научат многому: бухгалтерскому учету, фи­нансовому анализу и планированию; но только не тому, как подготовить бюджет, который вам необходим для работы. Также не рассказывают о том, как его представить, как ут­вердить его и как потом отчитаться.

Думаю, советы, основанные на практике, будут вам полезны.

Как подготовить бюджет?

Существует несколько методов определения маркетинго­вого бюджета. Все они обладают определенными достоин­ствами и недостатками.

Самый простой из методов — процентный.

Чтобы подготовить маркетинговый бюджет, используя процентный способ, вам надо спросить руководителя отдела

продаж: «Каких объемов продаж вы хотите достичь?» После этого от услышанной суммы вы берете определенный про­цент и называете полученную величину маркетинговым бюд­жетом.

Однако возникает еще несколько проблем.

Непонятно, какой процент взять: один? Два? Три? Пять? Книги советуют равняться на конкурентов (метод «парите­та» бюджетов).

Другая сложность. Как понять, сколько на маркетинг тра­тят ваши конкуренты. Простым мониторингом рынка не ог­раничишься (очень много информации о том, что делается конкурентами, либо совсем не известно конкурентам, либо доходит с опозданием).

Еще один момент. Представьте: и вы, и конкуренты инвес­тируете в маркетинг по 1% от планируемого объема продаж. Возникает вопрос: а одинаковый ли объем продаж у вас? Ка­ковы временные рамки инвестиций? Вы можете равномерно распределить бюджет по месяцам, а ваш конкурент ударно «выстрелит» весь бюджет в первые два месяца.

Но если вы все-таки будете пользоваться процентным ме­тодом, то вам, возможно, пригодится такая идея. Предполо­жим, известно, что конкуренты инвестируют в маркетинг 1% от намеченного объема продаж. А теперь представьте, что вы при примерно равных объемах продаж начнете инвестиро­вать в маркетинг 3%, в три раза больше? 5%, в пять раз боль­ше? Насколько активнее и заметнее на рынке вы можете стать после этого? (Перед тем как предложить руководству ком­пании вкладывать в маркетинг в три или в пять раз больше, будьте готовы доказать, что результаты будут существенно лучше, чем при инвестициях, адекватных конкурентам. Ина­че — игнорируйте мой совет.)

Широко распространенное мнение о том, что процент ин­вестиций в маркетинг примерно одинаков у компаний, рабо­тающих в одной сфере, и варьируется в зависимости от от­расли, могу с уверенностью назвать мифом.

Однажды мне в руки попал документ, в котором приводи­лось сравнение объемов инвестиций в маркетинг основными компаниями телекоммуникационного рынка. Компании были выстроены в список по убывающей в зависимости от объема продаж. Компания-лидер вкладывала в маркетинг меньше всех (около 1, 5% от своего годового объема продаж), разброс инвестиций в маркетинг другими компаниями составлял от 2 до 8, 5%.

Резюмируя достоинства и недостатки процентного спосо­ба бюджетирования, уместно привести следующую историю. Однажды начальник вызвал к себе одного из подчиненных и сказал ему: «Знаешь, Джон, дела у нас пока плохи, надо вре­менно затянуть пояса». Джон зарабатывал $2000, и руково­дитель предложил сократить ему зарплату на 50% на три ме­сяца, а потом пообещал снова ее повысить на те же 50%. Джон согласился. Начальник слово свое сдержал и через три месяца снова увеличил зарплату на 50%. И как вы думаете, сколько стал получать Джон? (Если вы считаете, что снова $2000, то вы ошибаетесь: посчитайте лучше.)

Проблема заключается в том, что проценты — величина относительная и зачастую ими можно играть (это часто де­лается в рекламе). Например, обещание косметических фирм, что крем «разглаживает морщины на 17%». Хочется верить, так как число не круглое. Но откуда и как взялись эти 17%?

Также осторожно надо быть с использованием слова — «средний». Лучше не скажешь, чем в этой шутке: «Я знал од­ного парня, который утонул в ручье, глубина которого в сред­нем составляла 20 см». Каждый раз, когда я слышу слово «средний», оно меня настораживает. Избегайте говорить «средний клиент», аккуратнее подходите к использованию усредненных цифр.

Наверное, самый надежный способ планирования бюдже­та — это метод целей и задач. Вы должны понять, какие цели стоят перед компанией, потом разбить их на задачи более мелкого уровня до тех пор, пока не будет понятно, сколько стоит достижение той или иной подзадачи. Потом обратным счетом вы складываете полученные суммы, закладываете 5-10% в резерв — бюджет готов. Кстати, представить и за­щитить такой бюджет гораздо легче. А тому, у кого возник­нет желание сократить бюджет, придется «резать по живо­му». Вы легко можете продемонстрировать руководству, как, уменьшая бюджет, сокращается маркетинговая дея­тельность.

 

Как представлять бюджет, чтобы его утвердили?

 

Многое зависит от того, кому и как вы его представляете. Мне приходилось защищать свои бюджеты лично и по телефону. Я делал это «один на один» и представлял его группе руко­водителей, принимающих решение. Как бы это у вас ни про­исходило, рекомендую вам освежить презентационные навы­ки. Подготовьтесь хорошо. Чем ярче и убедительнее вы будете представлять проект бюджета, тем выше ваши шансы на одоб­рение.

Используйте следующие маневры и приемы:

♦ не округляйте бюджет в 48 тысяч долларов до 50. В пер­вом случае цифра выглядит реалистичнее;

♦ посмотрите, какие цели у компании сейчас, какими про­граммами увлечены руководители, принимающие реше­ния, скоординируйте свои предложения с ними (напри­мер, если цель руководства — увеличить партнерскую сеть компании, то, несомненно, все направленные на это мероприятия будут утверждены);

♦ не надо детализировать бюджет больше, чем это не­обходимо, объедините мелкие позиции в более круп­ные;

♦ хорошо разбирайтесь во всех цифрах бюджета и будьте готовы уточнить любую из позиций;

♦ подкрепите статьи маркетинговых инвестиций ожидае­мыми результатами. Ни у кого не поднимется рука «ре­зать» мероприятие, которое принесет увеличение про­даж или новых клиентов;

♦ используйте фактор времени, указывайте, когда пла­нируется провести то или иное мероприятие, это мо­жет дать возможность для маневра с принятием решения (мероприятие, например, может быть про­финансировано из бюджета следующего финансово­го года);

♦ занимайтесь лоббированием, делайте это заранее, опи­райтесь на нужды ключевых менеджеров и отделов («Мы делаем это для отдела продаж, они остро нужда­ются в данном мероприятии»);

♦ ссылайтесь на изменяющийся рынок и активные дей­ствия ваших конкурентов («Таким образом мы адек­ватно реагируем на маркетинговые действия наших конкурентов по продвижению решения Z в динамично развивающемся регионе X.»).

Если вы четко и правильно проведете свою презентацию, ваш бюджет, скорее всего, будет утвержден. Один из моих начальников как-то сказал: «Если твоя презентация идеаль­на, то мы уверены, что твой план так же идеален, а бюджет тщательно просчитан и продуман».

Некоторые руководители любят «резать» запрашиваемые бюджеты, будьте готовы к этому (лучше знать о такой склон­ности руководителя заранее). В этом случае вам следует не­много завысить статьи бюджета, которые точно будут сокра­щены (например это может быть реклама).

Забудьте о правиле «Проси в два раза больше, чтобы по­лучить то, что тебе надо». Оно больше не работает. Ваш под­ход — точность, аккуратность, прозрачность. Если же ваш руководитель не имеет привычки сокращать бюджеты, то ста­райтесь просить ровно столько, сколько вам необходимо. При необходимости подпишитесь под той суммой, которую за­прашиваете, и теми результатами, которые планируете полу­чить. Я несколько раз использовал подобный прием. Более эффективного способа получить необходимый бюджет не су­ществует.

 

Как отчитаться в исполнении бюджета?

По прошествии определенного периода или мероприятия, под которое выделялся бюджет, обязательно продемонстрируй­те, что ваш план работает так, как надо.

Сделайте короткий отчет.

Поблагодарите за помощь (и, если необходимо, за оказан­ное доверие).

Не откладывайте отчет и благодарности на потом. Это по­может вам получить на будущее определенное расположение со стороны руководителей, утверждающих бюджеты.

Относитесь к составлению и утверждению бюджета на маркетинг серьезно.

Когда нет бюджета, как правило, нет маркетинга.

«Цепочка» планирования

 

Эта глава посвящена «цепочке» планирования, которая за­рекомендовала себя в работе с самой лучшей стороны. Уже более четырех лет я и мои сотрудники пользуемся ей.

Она начинается с годовых целей (дальше не смотрю; объек­тивно говоря, никто из нас не знает точно, что будет завтра). Цели должны быть четкими, достижимыми и мотивирующи­ми. Хорошо, если они будут разбиты на количественные и качественные. Вот пример целей компании Lucent Technologies в 2000 финансовом году, которые были поставлены мной пе­ред московской группой маркетинга.

Качественные (деятельность и профессионализм):

Стать маркетинговой командой № 1 в отрасли телекомму­никаций на территории СНГ.

Стать маркетинговой командой № 1 компании Lucent в ре­гионе ЕМЕА (Европа, Ближний Восток и Африка).

Количественные:

Поддержать достижение плана Lucent по объему продаж в СНГ($ХХХмлн).

По результатам ежегодного опроса получить среднюю оцен­ку маркетинговой деятельности не ниже 4, 8 балла у команды продавцов и 4, 5 — у партнеров (из 5 возможных).

Дальше идет планирование по различным направлениям — по решениям, по подразделениям, сегментам.

Я делю планирование на официальное (запрашиваемые планы, бизнес-планы) и неофициальное (планы, которые де­лаешь для себя).

Для работы неофициальные планы мне кажутся более эф­фективными и важными. Я почти никогда не возвращался к официальным планам. Мы их составляли, «защищали», и на этом их ценность заканчивалась. С каждым значительным изменением на рынке, с появлением новой стратегии конку­рентов, с возникновением новых партнеров, клиентов и ре­шений любой «официальный» план устаревал. Неофициаль­ное планирование более гибкое.

Оно включает в себя (помимо годовых целей, которые опи­саны выше) индивидуальный план на неделю, план отдела «Топ 5», план «90 дней» и планы под каждый вид деятель­ности/мероприятие, если это необходимо (образцы планов «90 дней» и «Топ 5» находятся в «Приложениях с коммента­риями»).

Несколько комментариев по каждому из элементов «це­почки» планирования (на примере компаний Lucent Tech­nologies и Avayd).

План -«90 дней» — это программа действий, которые необ­ходимо сделать группе или менеджеру по маркетингу в тече­ние трех месяцев (обычно соответствует кварталам, в соот­ветствии с которыми идет планирование продаж).

Он включает в себя наиболее важные мероприятия, сгруп­пированные в несколько блоков. В него не входят абсолютно все действия. Туда не попадает то, что можно сделать за один рабочий день.

Как правило, план «90 дней» состоит из комплексных за­дач, программ, мероприятий, которые ожидаются руковод­ством, отделом продаж, другими отделами, решение которых что-то меняет или улучшает. Мы называли такие виды дея­тельности «wave making events» (события, поднимающие вол­ну, события-цунами). Это ключевые мероприятия, которые приносят быструю и/или большую пользу или избавляют другие подразделения от головной боли.

По завершении периода «90 дней» и в начале нового квар­тала я со своими сотрудниками просматриваю все пункты плана, и мы оцениваем процент выполнения плана (чем выше процент, тем лучше). Мы также анализируем причи­ны, по которым запланированное мероприятие не было ре­ализовано, и решаем, что включить в план на следующие 90 дней.

План группы или сотрудника -«Топ 5». Этот план состав­ляется каждый понедельник, одна копия остается у меня, а другая (желательно на цветной бумаге) вывешивается в по­мещении, где работают менеджеры по продажам. План «Топ 5» помогает менеджеру по маркетингу решать сразу две про­блемы.

Первая — концентрация на краткосрочных результатах. Признайтесь себе, начинаете ли вы каждую рабочую неделю с ее планирования? В лучшем случае у большинства из вас есть план работы на день. Планирование на неделю вперед помогает четко осознать, что должно быть приоритетом на ближайшие пять дней. Недельный план может включать в

себя от двух до десяти задач (изначально мы определяли пять ключевых задач, отсюда и название «Топ 5»).

Вторая — наглядность для других сотрудников, что марке­тинг делает и что ожидать на текущей неделе. Одна из самых больших проблем менеджеров по маркетингу — отсутствие видимости результатов кропотливой ежедневной работы — решается просто и красиво. Ни у кого не возникает вопроса: «А что делает отдел маркетинга?» Сотрудники знают это с точностью до недели.

И еще одно достоинство плана «Топ 5». Он — своего рода мостик между ежедневной деятельностью и планом «90 дней». Как только на текущей неделе удается сделать что-то из пла­на «90 дней», то это зачеркивается жирным фломастером в недельном и в квартальном планах. Все эти планы висят пе­ред глазами, и вы зачеркиваете завершенные мероприятия. Сплошное удовольствие! Наверное, это один из самых при­ятных моментов в моей работе — вычеркивать завершен­ную задачу, проект или мероприятие из списка «90 дней» и «Топ 5».

Помимо плана «Топ 5» у каждого сотрудника есть свой личный план на неделю. Он ведет его индивидуально в про­извольной форме.

Как я уже сказал, в случае необходимости мы делаем пла­ны под каждый важный вид деятельности/мероприятия (программа, семинар, выставка). Такой план позволяет работать четко, по графику, а в случае необходимости бы­стро подключать дополнительных сотрудников («Вот про­смотри план, если есть вопросы — задавай, помоги, пожа­луйста, сделать вот это и вот это»). Кроме того, нет необходимости изобретать велосипед, в случае необходи­мости можно использовать «старые» планы для новых ме­роприятий.

Ваша «цепочка» планирования может быть короче, но не работайте без плана.

И не держите ваши планы в тайне. Пусть другие видят, что вы для них делаете. Пусть наши планы мотивируют вас — это ваш будущий результат.

Чем смелее план, тем выше результат. Чем выше резуль­тат, тем успешнее вы и ваша компания.