Вплив загроз на організацію
| Імовірність реалізації
загроз
|
| Руйнування
| Критичний стан
| Тяжкий стан
| «Легко забиті місця»
|
| Висока
ймовірність
| ПОЛЕ «ВР»
| ПОЛЕ «ВК»
| ПОЛЕ «ВТ»
| ПОЛЕ «ВЛ»
|
| Середня ймовірність
| ПОЛЕ «СР»
| ПОЛЕ «СК»
| ПОЛЕ «СТ»
| ПОЛЕ «СЛ»
|
| Низька
ймовірність
| ПОЛЕ «НР»
| ПОЛЕ «НК»
| ПОЛЕ «НТ»
| ПОЛЕ «НЛ»
|
Процес стратегічного менеджменту.
Етап 6. Формулювання стратегій
Стратегічні рівні
| · Формулювання стратегії корпоративного рівня.
· Формулювання стратегії бізнес-рівня (бізнес-одиниць).
· Формулювання стратегії функціонального рівня.
|
Основні напрями оцінки стратегії
| · Чи приводить стратегія до досягнення цілей організації?
· Чи відповідає вибрана стратегія стану й вимогам оточення?
· Чи відповідає вибрана стратегія потенціалу й можливостям організації?
· Чи виправданий ризик, закладений у стратегії?
|
| Формулювання стратегії корпоративного рівня передбачає:
· Визначення основоположної стратегії (зростання, стабілізація, економія).
· Формування портфельної стратегії.
Портфельна стратегія - це збалансований набір стратегічних бізнес-одиниць (СБО), що логічно доповнюють один одного і дозволяють організації скористуватися синергетичним ефектом й конкурентною перевагою.
|
Процес стратегічного менеджменту.
Матриця BCG як інструмент формулювання портфельної стратегії
Процес стратегічного менеджменту.
Формулювання стратегії бізнес-одиниць
П'ять конкурентних сил М. Портера
Процес стратегічного менеджменту.
Стратегії партнерства
Формулювання стратегії функціонального рівня
| Стратегії функціонального рівня - це плани дій функціональних структурних підрозділів організації (відділів маркетингу, виробництва, фінансів, управління людськими ресурсами, досліджень й розробок), які спрямовані на реалізацію стратегії рівня бізнес-одиниць.
|
Процес стратегічного менеджменту.
Етап 7. Реалізація і контроль стратегії
Фактори, що впливають на реалізацію стратегії в умовах турбулентності
| · Глобальне мислення менеджерів.
· Корпоративна культура.
· Інформаційні технології.
|
Тема 6. Організація як функція управління
6.1. Сутність і зміст поняття "організація";
| Основна цільпроцесу організації - формування адаптивноїструктури організації.
|
| · Спеціалізація робочих завдань (або розподіл праці).
· Департаменталізація робочих завдань.
· Формування структури владних повноважень, відповідальності й підзвітності (побудова командного ланцюжка).
· Визначення норм керованості.
· Централізація й децентралізація робочих завдань.
· Формалізація і стандартизація робочих завдань.
|
6.2. Проектування організаційної структури
Спеціалізація робочих завдань
| Спеціалізація робочих завдань (розподіл праці) - це ступінь, в якому робочі завдання розбиваються на самостійні операції.
|
  Види спеціалізації
|
 Горизонтальна спеціалізація - це постадійний розподіл робочих завдань, що починається з надходження ресурсів і закінчується виходом продукції або послуг (постачання, планування, виробництво, збут). Горизонтальна спеціалізація приводить до утворення структурних підрозділів (департаментів, управлінь, відділів, служб тощо).
|
| Вертикальна спеціалізація - це поділ організації на рівні управління.
|
Департаменталізація робочих завдань
| Департаменталізація робочих завдань- це процес групування робочих завдань (видів діяльності) та їх виконавців в окремі блоки (структурні підрозділи) організації (департаменти, управління, відділи, групи, цехи, бригади, виробництва тощо).
|
Проектування організаційної структури.
Приклади типів департаменталізації
Проектування організаційної структури.
