Значимые различия мотивов участия в подготовке и реализации бизнес-решений у работников отечественных и иностранных компаний

(в % по столбцу)

По всей видимости, объяснение здесь следует искать в том, что работники тех и других организаций, как мы упоминали, – «продукт» одной и той же национальной культуры, в которой благорасположение руководства в любом случае сильнее системы формальных поощрений. Это подтверждает и частота упоминания исходных мотивов участия: желание «быть на хорошем счету у руководства» отмечено 15% респондентов, заявивших о готовности участвовать в принятии решений, а вариант «наше руководство поощряет проявления инициативы, в том числе материально» – лишь 3%. И различия в данном случае именно в том, что в иностранных компаниях инициативные работники ценятся больше, чем в отечественных, и надролевое поведение в виде активного участия в принятии решений является способом «понравиться руководству», выгодно выделиться среди работников.

Кто допущен к принятию решений? Респондентам было предложено выбратьиз списка девяти качеств три, которыми, по их мнению, обладают наиболее часто привлекаемые к участию. По четырем из них обнаружены значимые различия между сотрудниками отечественных и иностранных компаний (табл. 8). Судя по ответам, в иностранных компаниях критериями привлечения к участию значительно чаще являются меритократически оцениваемые качества – профессиональная компетентность, креативность и наличие коммуникационных навыков. Работники отечественных компаний реже упоминают значимость профессиональных качеств и значительно чаще – «отношенческие», социально-сетевые преимущества тех, кто допущен к участию (вхождение в «ближний круг, «ин-группу» руководителя). Таким образом, можно говорить не только о разной степени вовлеченности работников отечественных и иностранных предприятий в процесс принятия бизнес-решений, но и о разных «кодах доступа» к участию.

Итоги. Мы получили ряд подтверждений тому, что работники иностранныхкомпаний в больших масштабах и более активно, чем отечественных, вовлечены в процесс подготовки управленческих решений на разных уровнях. Иностранные компании в целом характеризуются более демократичным вариантом разработки и принятия решений. У работников отечественных компаний ярче выражены «авторитарные» представления о том, как в организации должны приниматься решения, а готовность участвовать в разработке и обсуждении решений носит значительной степени «выжидательно-реактивный» характер. Готовность же работников иностранных компаний участвовать в принятии решений может быть охарактеризована как проактивное стремление выступать с инициативами; кроме того, у них сильнее выражены «профессионально-карьерный» и «лояльный» типы мотивация участия. Респонденты из «иностранной» подвыборки чаще указывают на важность профессионально-квалификационных преимуществ, необходимых для участия в принятии решений в своих организациях, в то время как в отечественных компаниях таким «кодом доступа» чаще являются «отношенческие», социально-сетевые ресурсы. Общей в обеих подвыборках оказалась согласованность реальных фактов привлечения сотрудников к принятию решений с воспринимаемым работниками «режимом» принятия решений в организации (авторитарным либо демократическим).

Еще раз подчеркнем, что выявленные различия дают основания объяснять их именно национальной принадлежностью капитала участвующих в опросе компаний. Ортогональный дизайн выборки обеспечил пропорциональную представленность в группах отечественных и иностранных компаний организаций из Москвы и регионов, «престижных» и «непрестижных» отраслей. Анализируемые подвыборки также были сопоставимы по половозрастному составу респондентов и пропорциям рядовых специалистов и руководителей.

Таким образом, мы можем сделать общий вывод о характере взаимодействия национальных культур с высокой и низкой дистанцией власти в рамках корпоративной культуры компании с иностранным капиталом. Национальная культура территории, на которой функционирует организация, – «фон», на который накладывается национальная и корпоративная культура собственников компании, ее топ-менеджмента. В нашем случае фоновое влияние национальной культуры с высокой дистанцией власти проявилось в общем низком уровне вовлеченности российских работников в управление – напомним, даже в компаниях с иностранным участием три четверти работников исключены из процесса разработки решений по стратегическим вопросам развития организации.