Методы оценки компетенции персонала

Метод оценки персонала представляет собой способ получения и измерения оценочной информации. Важное место при выборе методов оценки должно отводиться их технологичности: простоте, степени трудоемкости, точности результатов, возможности автоматизации процедуры оценки.

Единой классификации методов оценки персонала не существует. Они классифицируются по различным признакам, вследствие чего один и тот же метод может относиться к разным группам. Рассмотрим существующие классификации.

В первой классификации методы подразделяются по способу измерения оцениваемой информации, который может быть: качественным, количественным и комбинированным.

1) Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения. К ним относят:

· Биографический метод – анализ кадровых данных, характеристик.

· Метод критических событий – создание критической ситуации и наблюдение за человеком в процессе ее решения.

· Матричный метод - заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

· Метод эталона - сравнивает фактические данные с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

· Система произвольных характеристик — предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

· Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, которые оценивают всю работу подчиненного за определенный период времени.

· Метод групповой дискуссии – это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Он наиболее часто используется отечественной практикой. Этот метод позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

2) Количественные методы – в эту группу объединены методы, в результате применения которых можно получить количественные показатели оценки работников:

· Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка - группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

· Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

· Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

· Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

3) Комбинированные методы - группа является промежуточной, т.к. в основу методов, положены как описательный принцип, так и количественные показатели, определенные на базе первоначальных качественных описаний.

· Метод анкетирования - оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у оцениваемого и отмечает подходящий вариант.

· Деловые игры - специально разработанные имитационные и развивающие деловые игры. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Деловые игры позволяют оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

· Тестирование - по содержанию они разделяются на три группы:

· квалификационные (определяют степень квалификации работника);

· психологические (оценивают личностные качества работника);

· физиологические (выявляют физиологические особенности человека).

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки.

· Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

· Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

Во второй классификации методы оценки делятся на:

· Балльные – основанные на оценке заслуг работника по выбранным показателям, характеризующим общие результаты его деятельности в течение длительного периода работы, а также стаж работы, образование, квалификацию и другое. Каждый фактор оценивается в баллах по цифровой шкале.

· Целевые – предполагающие оценку работы по степени достижения намеченных целей.

· Сравнительные – предусматривают оценку сотрудника руководителем подразделения на основе сравнения его результатов с работой других специалистов. Руководитель по результатам работы за оцениваемый период устанавливает каждому из них ранг – место по принципу от первого до последнего. Все сотрудники отдела распределяются по группам в процентном соотношении, например, лучших-10 %, средних-50%, отстающих-40 %.

· Психологические методы - заключаются в использовании специальных тестов, устных собеседований и практических упражнений, с помощью которых выявляется степень развития способностей сотрудников и их склонность к определенным видам трудовой деятельности

В третьей классификации методы оценки делятся на две категории: методы выявления показателей (методы сбора информации) и методы измерения показателей.

1) К методам выявления показателей относятся:

· Изучение документов и других письменных источников (материалов учета кадров, отчетов, анкет, автобиографии и т. д.).

· Собеседование - очень распространенный метод разговора с оцениваемым. Лучше всего позволяет оценить коммуникативные навыки, навыки ведения переговоров и само презентации.

· Опросные листы (метод письменного опроса) - эффективный способ получения информации от большого числа работников, требующий меньших затрат времени, чем личный опрос работников. Однако, этот метод, как и предыдущий, носит субъективный характер.

· Наблюдение - метод заключается в наблюдении и анализе практического поведения и действий работника.

Данные методы позволяют выявить наличие деловых и личностных качеств работника, оценить результаты исполнения порученной работы.

2) Методы измерения показателей сгруппированы по 2 видам:

· метод балльной оценки и метод коэффициентов;

· практические методы (сравнение с идеалом, метод образца, метод попарных сравнений, метод классификации по порядку).

Они позволяют представить полученные данные таким образом, чтобы можно было сравнить работников друг с другом.

В четвертой классификации методы оценки делятся:

· Традиционные методы сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих.

· Нетрадиционные методы основаны на оценке сотрудников в рамках группового взаимодействия, где в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения субъектом новых навыков.

Можно выделить ряд важнейших методов деловой оценки персонала.

— статистический метод — анализ результатов деятельности работника в их количественном измерении. Данный метод эффективен в отношении работников, эффективность деятельности которых имеет четкие количественные критерии;

— метод профессионального экзамена — анализ уровня теоретических знаний работника. Данный метод активно применяется в отношении ряда категорий инженерно-технических работников;

— метод пробных испытаний — определение потенциала работника
с помощью специальных практических заданий. Данный метод является очень эффективным, поскольку хорошо измеряет практическую составляющую квалификацию. Вместе с тем в условиях проектных групп он реализуем в ограниченных масштабах, поскольку не позволяет замерить сформированную у работника способность к групповой мыслительной работе;

— метод групповой оценки личности работника. Данный метод, внедренный в российскую практику управления персоналом В.В. Щербиной, В.К. Тарасовым и рядом других специалистов, показал свою эффективность в отношении управленческих работников.

В различных источниках встречается достаточно большое количество принципов рационального отбора персонала организации. Приведем некоторые из них:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.

2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат - это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются "усредненными требованиями" и поэтому предполагают "только в среднем способных сотрудников".

3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых "перенесенных заблуждений" оценщика. К ним относятся:

• "эффект раздутой двери", который основывается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого;
• "эхо прошедшего", возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого, и в соответствии с ними выносит ему оценку;
• образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым, единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.

Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов.

В контексте многоаспектного подхода к управлению персоналом можно выделить 5 направлений деловой оценки персонала

1. Корпоративная оценка — оценка степени включенности работника в существующую корпоративную культуру организации;

2. Социально-психологическая оценка — оценка степени социально-психологической совместимости работника;

3. Кадровая оценка — оценка степени соответствия работника квалификационным требованиям рабочего места;

4. Экономическая оценка — оценка степени соответствия результатов работника размерам его вознаграждения в контексте существующей на предприятии системы оплаты труда;

5. Социально-бытовая оценка — оценка степени удовлетворенности работника существующим социально-бытовым условиям труда;

В современных условиях основной акцент должен быть направлен на организацию оценки ряда деловых и личностных качеств работников.

а) коммуникативных способностей – способностей к групповой мыслительной работе;

б) способности к генерации новых идей;

в) способности критично воспринимать предлагаемые проектные идеи;

г) силы ума – способности придерживаться определенной точки зрения;

д) гибкости ума – способности изменять предыдущую точку зрения под влиянием внутренних или внешних обстоятельств;

е) обучаемости – способности понимать и принимать новую для себя информацию, в том числе информацию из других профессиональных сфер.

6. Организация системы профессионального продвижения работников организации. Данная функция, называемая иногда «управление карьерой», предполагает разработку индивидуальных программ карьерного движения работников. Ю.Г. Одегов и П.В. Журавлев определяют карьеру как «успешное поступательное продвижение работника вверх по служебной лестнице, изменение способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с его деятельностью, это индивидуальная осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении трудовой жизни человека».

Карьера – это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами, признанными в обществе или организации. Таковыми являются:

¾ должностные ступени, уровни иерархии;

¾ ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства;

¾ статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, рациональные предложения и т.д.), его положение в коллективе;

¾ ступени власти как степени влиятельности в организации (участие при принятии важных решений, близость к руководству);

¾ уровни материального вознаграждения, дохода (уровень зарплаты и разнообразие социальных льгот).

Таким образом, карьера – это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.

Известный российский специалист по управлению персоналом А.Я. Кибанов различает профессиональную и внутриорганизационную карьеры. Профессиональная карьера предполагает, что работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит ряд стадий развития: базовая профессиональная подготовка, поступление на работу, профессиональный рост, развитие индивидуальных профессиональных способностей.

Внутриорганизационная карьера, как правило, различается на вертикальную карьеру, связанную с перемещением работника на более высокую в структурной иерархии должность, и горизонтальную карьеру (вид карьеры, предполагающий перемещение в другую функциональную область деятельности, осуществляемое при сохранении существующего структурного должностного статуса).

Вертикальная карьера является доминирующим типом карьеры в американском менеджменте. В японском менеджменте широко распространена горизонтальная карьера, позволяющая работнику освоить различные направления деятельности предприятия и понять характер связей между ними. Японский опыт показывает, что горизонтальная карьера позволяет добиться более высоких показателей качества продукции. В условиях горизонтальной карьеры работник может получить системное представление о характере деятельности предприятия, понять роль различных функциональных подразделений в обеспечении качества продукции.

В литературе принято выделять четыре основных разновидности деловой карьеры работников: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

Карьера «трамплин» предполагает постепенный рост работника по служебной лестнице.

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступень деловой карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время. Данный тип карьеры распространен, в частности, в вооруженных силах.

Карьера «змея» предусматривает горизонтальное перемещение работника. Данный тип деловой карьеры широко распространен на японских предприятиях.

Модель карьеры «перепутье» предполагает, что после определенного срока работы работник проходит комплексную аттестацию, по результатам которой принимается решение о повышении либо, наоборот, о понижении в должности.

В зависимости от направленности ступеней внутриорганизационной карьеры («спад», «подъем») можно выделить шесть ее типов:

1) целевая карьера. Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению (рис. 8.1.);

 

St
				Uk

 

Рис. 8.1. Целевая карьера

 

Здесь и на рис. 2—6: St — статус работника в организационной иерархии;

Uk — уровень компетентности работника.

2) монотонная карьера. Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и материального положения (рис. 8.2);

 

 

St
	Uk

Рис. 8.2. Монотонная карьера

 

3) спиральная карьера. Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга) и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии (рис. 8.3);

 

St
										Uk

Рис. 8.3. Спиральная карьера

 

8.4 мимолетная карьера. Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности (рис. 1.4);

St
							Uk

Рис. 8.4. Мимолетная карьера

 

8.5 стабилизационная карьера. Личность растет до определенного уровня и остается на нем длительное время — более восьми лет (рис. 1.5);

St
				Uk

Рис. 8.5. Стабилизационная карьера

 

6) затухающая карьера. Сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется «затухание» — заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организации (рис. 8.6).

 

St
							Uk

 

 

Рис. 8.6. Затухающая карьера

 

Можно выделить гендерный, стратификационный и психологический аспекты управления карьерой сотрудников. Гендерный аспект предполагает учет половозрастных характеристик работников; стратификационный аспект касается социального статуса субъектов и их мобильности в системе профессионально-квалификационного продвижения; психологический аспект управления карьерой предполагает учет индивидуально-личностных характеристик работников.

Вид карьеры, скорость переходов между рабочими местами, направленность стадий карьеры определяются действием системы факторов, участвующих в формировании карьеры.

Во-первых, это экономические факторы: характер и содержание накопления и использования человеческого капитала обусловлены существующим общественным разделением труда. Тем самым карьера работника осуществляется в той мере, в какой это необходимо для развития физического капитала: в каждый момент структура производства и структура занятости должны соответствовать потребности рынка в товарах и услугах. Исходным пунктом карьеры является не столько удовлетворение потребности работодателей в квалифицированной рабочей силе, сколько удовлетворение с помощью нее потребности рынка в товарах и услугах.

Во-вторых, это социально-психологические факторы, т.е. границы социально-профессиональных возможностей накопления и использования человеческого капитала. Достижения человека в том или ином виде профессиональной деятельности зависят от его потенциала для определенных профессиональных стремлений, базирующегося на природных данных этого человека и определяющего его пригодность к тому или иному виду профессиональной деятельности. В данном контексте карьера -это устройство «селекции», которое сортирует работников по их потенциальной и фактической производительности труда. Происходит отбор наиболее способных работников с точки зрения структуры их способностей к профессиональному труду, навыков, взглядов, целей жизни, ценностей, поведенческих наклонностей, способов приспособления к окружающей среде.

В-третьих, это социально-экономические факторы: формирование карьеры определяется уровнем образования и квалификацией работника, его материальной обеспеченностью. Исследования отечественных ученых в области трудовой мобильности человеческих ресурсов свидетельствуют, что наибольшей профессиональной подвижностью отличаются выходцы из малообеспеченных семей. При этом наибольшая профессиональная устойчивость характерна для высококвалифицированных профессиональных групп работников.

В-четвертых, это социально-демографические факторы: характер и содержание карьеры связаны с социальным происхождением работника, его возрастом, полом и т.п. Пол, возраст и социальное происхождение тесно коррелируют со скоростью и направленностью карьерного развития. С возрастом в силу биолого-психологических особенностей работника замедляется его продвижение в иерархии организации. Это связано как с уменьшением количества рабочих мест по мере приближения к вершине организационной пирамиды, так и с увеличением требований к работнику в плане сложности работы.

В-пятых, это культурные факторы, а именно, культура, субкультура, социальное положение. Например, во многих культурах достаточно распространено мнение о сугубо мужских и сугубо женских профессиях. Мы уже почти забыли, скажем, слова «ткач», «маляр». Все чаще слышится: «ткачиха», «малярша».

А.П. Егоршин разработал теорию стадий карьеры, согласно которой каждой стадии соответствуют определенные возрастные рамки, связанные с профессиональными и творческими достижениями человека.

1. На первоначальной стадии (до 25 лет) человек может сменить несколько видов деятельности, он находится в состоянии профессионального поиска.

2. На стадии становления (25-30 лет) работник осваивает выбранную профессию, формирует соответствующую квалификацию.

3. Этап 30-45 лет характеризуется ростом квалификации, накоплением практического опыта, навыков, продвижением по службе, ростом потребности в самоутверждении, достижении статуса и назависимости.

4. Этап 45-60 лет характеризуется как стадия стабильной работы и проявляется в действиях по закреплению достигнутых результатов с сохранением одной и той же работы.

5. Этап 60-65 лет А.П. Егоршин характеризует как стадию отставки, когда карьера полностью завершена и человек всерьез начинает задумываться о пенсии.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными.

Среди объективных условий карьеры:

- высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

- длина карьеры — количество позиций на пути от первой по­зиции, занимаемой индивидуумом в организации, до выс­шей точки;

- показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

- показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятье на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Факторами карьеры, при всех возможных вариантах всегда выступают: внутренние – мотивация, самооценка, состояние здоровья, притязания, вызов и внешние – социальная среда, профессиональная среда, удача. При планировании карьеры следует учитывать факторы, вызывающие отклонения в карьерном процессе и влияющие негативно на персонал организации:

• функциональные отклонения – естественные «рабочие» перепады соотношения активности и сопротивления в процессе деятельности, так называемые, временные задержки в совершенствовании способа деятельности, торможение должностного продвижения, существенно не нарушающие стратегической линии карьеры (болезнь, перегрузка, неформальные связи)
• дезаптационные отклонения – противоречия между субъектом карьеры и служебной средой, когда индивидуум не может приспособиться к новым условиям деятельности организации
• кризисные отклонения – стойкий перерыв в карьерном движении с угрозой полной его остановки (немолодой индивидуум, исключенный из резерва на повышение)
• карьерный сброс – остановка карьеры, снижение статуса.

В последнее время большинство фирм особое внимание уделяет планированию карьеры своих сотрудников, ведь правильное использование внутреннего кадрового потенциала становится более выгодным, чем привлечение персонала извне — это связано с необходимостью как включения нового сотрудника м корпоративную культуру, так и обязательной доподготовки со­трудника к началу работы в организации, поскольку все большее значение приобретает специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии.

 

Профессиональное обучение всех видов и форм.

В современном мировом менеджменте характерен переход к непрерывному образованию, который обусловлен двумя важнейшими обстоятельствами:

1) требования к квалификации большинства специалистов в современных условиях возрастают настолько, что ни одно учебное заведение, в силу временной ограниченности учебного процесса, не в состоянии сформировать эту квалификацию в полном объеме. В итоге выпускник учебного заведения, придя на работу, вынужден доучиваться, получать дополнительные знания и умения;

2) требования к квалификации специалиста в современных условиях очень быстро устаревают. Российские управленцы В.В. Травин и В.А. Дятлов, ссылаясь на результаты западных исследований, отмечают, что сегодня знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3—5 лет работы, после чего требуется переподготовка.

Нам представляется, что в условиях многоаспектного подхода к управлению персоналом обучение не может сводиться исключительно к переподготовке и повышению квалификации кадров, а должно предусматривать ряд аспектных направлений:

· корпоративное обучение – обучение, направленное на формирование у персонала основных организационных ценностей, на принятие персоналом соответствующей корпоративной культуры;

· социально-психологическое обучение – обучение, направленное на формирование навыков социально-психологического взаимодействия;

· экономическое обучение – обучение, направленное на адекватное восприятие экономической политики предприятия;

· профессиональное обучение – обучение, направленное на переподготовку и повышение квалификации;

· социально-бытовое обучение – обучение, направленное на скорейшую адаптацию персонала к существующим социально-бытовым условиям на предприятии, в том числе обучение безопасному поведению.