Понятие реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов или BPR (Business Process Reengineering), начиная с 1990 г., вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. Методы BPR взяты на вооружение уже практически всеми ведущими компаниями мира. М. Хаммер и Дж. Чампи [67] определяют реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов компаний, имеющее целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких как затраты, качество, сервис скорость. Это определение содержит четыре ключевых слова.

Первое из них — фундаментальное. При перепроектировании производства сначала определяется, что должна делать компания, а затем, как она должна это делать. BPR не принимает ничего как данность, игнорируя то, что есть, и концентрируясь на том, что должно быть.

Второе ключевое слово в определении — радикальное. Радикаль­ное перепланирование означает проникновение в корень вещей — Не поверхностные изменения, а отбрасывание старого и изобретение абсолютно новых путей выполнения работы. BPR — это почти то же, что изобретение бизнеса заново, а не просто улучшение, усовершенствование, модификация бизнеса.

Третье ключевое слово — резкие. При BPR не просто вносятся незначительные изменения, а резко (в разы и порядки) увеличива­ются показатели. Незначительные улучшения дос­тигаются путем настройки; чтобы добиться резких улучшений, не­обходимо взорвать все старое и заменить новым.

Четвертое ключевое слово — процессы. Это наиболее важное в определении слово одновременно является наиболее затруднитель­ным для понимания, так как большинство людей ориентированы не на процессы, а на задачи, рабочие места, персонал. Под бизнес-процессом понимается совокупность действий, получающая на входе данные различных типов и продуцирующая результат, имеющий цен­ность для потребителя.

Можно выделить три типа компаний, которые приходят к пони­манию необходимости BPR. Во-первых, компании, оказавшиеся в тяжелом положении. Во-вторых, компании предвидящие появление новых конкурентов, возникновение у клиентов новых требований, изменение правовой или экономической среды. Эти компании достаточно дальновидны, что­бы начать реинжиниринг перед лицом крупных неприятностей. Третий тип компаний — это те, кто находится на вершине успеха. Их руководство ведет честолюбивую и агрессивную политику, стремясь увеличить свой отрыв от конкурентов. Признаком действительного успеха работы компании являет­ся ее готовность отказаться от того, что приносило ей успех на про­тяжении долгого времени. Истинно дальновидная компания никогда не удовлетворена своим текущим состоянием и качеством работы и охотно отказывается от устоявшейся практики в надежде и расчете на нечто лучшее.[13, 79]

М. Хаммер рассматривает появление ВPR как революцию в биз­несе, которая знаменует отход от базовых принципов, предложен­ных 200 лет назад А. Смитом, и превращает конструирование биз­неса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в обла­сти информационных технологий (ИТ), специалисты которой начи­нают играть ведущую роль в конструировании бизнеса. Как науч­но-практическое направление BPR возникло на стыке двух различ­ных дисциплин и потому требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации — понятных и удобных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.

В наше время потребитель имеет существенно больший выбор не только товаров и услуг, но и технологий. В результате производи­тель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым техно­логиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов: изменение бизнес-процессов превращается в практику повседнев­ной жизни компаний, а инерционность пирамидальной структуры становится тормозом на пути к их выживанию.

Решение проблемы — в смене основных принципов организации компаний и в переходе к ориентации не на функции, а на про­цессы. Из всех концепций менеджмента, основанных на процес­сах, BPR считается наиболее эффективной, революционность которой, по мнению М. Хаммера, обусловлена современным состоя­нием информационных технологий. Например, фирма «Ай-би-эм Кредит», создав специализированную информационную систему, сумела сократить срок рассмотрения заявок на получение кредитов с одной недели до нескольких часов. Завод «Сатурн» компании «Дженерал Моторс» открыл свою базу данных поставщикам. Это позволило исключить фазу отправки официальных заказов на дета­ли: теперь поставщики сами подвозят необходимые компоненты в запланированные сроки, поскольку им уже известны потребности производства и график работ завода. В результате удалось избавиться от трудоемкой переписки и втрое сократить число сотрудников в отделе закупки деталей. Фирма «Юнисайс корп.» завершила полу­годовой проект по реинжинирингу в отделе транспорта. При сто­имости проекта 746 тыс. долл. ожидаемый эффект от экономии со­ставляет 2 млн. долл. ежегодно.