Программа «Ноль дефектов» Ф. Кросби

К концу 60-х — началу 70-х годов экспансия Японии на рынки развитых стран достигла таких масштабов, что вместо «японского чуда» стали говорить о «японской угрозе». Особенную тревогу ста­ли выражать руководители компаний США, поскольку японская продукция была нацелена, прежде всего, на этот рынок. Американ­ские менеджеры начали изучать японский опыт и, прежде всего опыт менеджмента качества, в частности идеи Э. Деминга и Й. Джурана. При этом возникла будто бы здравая идея сочетать достижения японской школы менеджмента качества с американскими тради­циями организации и управления производством. Реально это при­вело к попытке сочетать отдельные компоненты программы Э. Де­минга и идей Й. Джурана, К. Исикавы с уже существовавшей в американских компаниях системой управления, т. е. сделать именно то, от чего предостерегал Э. Деминг. [13, 15]

Такой наиболее известной попыткой стала программа «Ноль де­фектов», разработанная в 1964 г.Ф. Кросби, который в течение мно­гих лет был вице-президентом компании ITT, президентом аме­риканского общества по управлению качеством (ASQS). Его программа не толь­ко широко внедрялась в США, но и оказала большое влияние на работы в области обеспечения качества в СССР («Движение за без­дефектную продукцию», «Комплексные системы управления каче­ством») и в других социалистических странах в основном из-за пред­положительной возможности внедрить передовые идеи менеджеров предприятия.

В программе Ф. Кросби, безусловно, содержался целый ряд положительных моментов. [13]

1. Упор на предупреждение появления дефектов, а не на их об­наружение и исправление.

2. Направленность усилий на сокращение уровня дефектности и производстве.

3. Осознание факта, что потребитель нуждается именно в без­дефектной продукции и что производитель может и должен имен­но такую продукцию обеспечить.

4. Необходимость для руководства предприятия ясно сформу­лировать цели в области повышения качества на длительный пери­од (разработка «политики качества»)

5. Понимание того факта, что качество работы компании опре­деляется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений. Дея­тельность таких подразделений рассматривается Ф. Кросби как ока­зание услуг.

6. Признание необходимости финансового анализа деятельно­сти в области обеспечения качества.

Программа «Ноль дефектов» включает 14 этапов по аналогии с 14 пунктами программы Э. Деминга: [13]

1. Организация управления. Цель — выяснить роль руководства в обеспечении качества. В соответствии с идеями Ф. Кросби политика в области качества должна быть утверждена высшим руководством предприятия аналогично фи­нансовой политике.

2. Рабочая группа по улучшению качества. Цель — обеспечить выполнение программы улучшения качества. Группа должна разработать свой план и представить его руко­водителю предприятия и руководящему совету для утверждения.

3. Измерение уровня качества. Цель — продемонстрировать име­ющиеся и потенциальные проблемы несоответствия, способы их объективной оценки и методы корректирующего воздействия.

4. Затраты на качество. Цель — определить составные части затрат на качество и объяснить их применение в качестве руково­дящего инструмента.

5. Ответственность за качество. Цель — разработать способ повышения интереса всего персонала компании к повышению ка­чества продукции и репутации компании.

6. Корректирующие воздействия. Цель — разработать систе­матический метод решения проблем, которые были выявлены на предыдущих этапах деятельности.

7. Планирование программы «Ноль дефектов». Цель — изучить раз­личные виды деятельности, которые должны привести к введению в действие программы «Ноль дефектов». Группа должна разработать план действий по персоналу компании, которые помогут добиться «нуля дефектов».

8. Обучение контролеров. Цель — определить вид обучения контролеров для выполнения ими своих задач в рамках программы улучшения качества.

9. День «Ноль дефектов». Цель — создать условия, при которых слу­жащие поймут на своем опыте, что произошла перемена к лучшему.

По Ф. Кросби, день «Ноль дефектов» должен показать всем уча­стникам, что они встали на новый путь корпоративной жизни. Работа в этих условиях требует персональной ответственности и взаи­мопонимания.

10. Определение цели. Цель — привести обязательства и ответст­венность в действие, призывая каждого поставить цель для самого себя и своей группы.

11. Устранение причины возникновения дефектов. Цель — пред­ложить каждому служащему метод общения с руководством в ситу­ациях, когда имеются трудности с выполнением обязательств.

Ф. Кросби считал, что одна из сложнейших проблем, с которы­ми сталкиваются служащие, это их неспособность представить проблемы руководству.

12. Признание. Цель — оценка деятельности.

Необходимо выражать признание за достижение конкретных целей, и служащие должны иметь возможность принимать участие в выборе целей.

13. Советы по качеству. Цель — собирать специалистов по ка­честву на регулярной основе. Этот пункт программы Ф. Кросби связан с попыткой перенести идею «кружков качества» на американскую почву.

14. Начните все сначала. Цель — подчеркнуть, что программа улучшения качества бесконечна.

«Всегда чувствуется облегчение, когда цель достигнута. Если вы неосмотрительны, то вся программа на этом закончится. Необхо­димо создать новую группу, которая начнет все сначала и создаст свою собственную систему».

Как отмечалось, программа «Ноль дефектов» широко внедря­лась и в США, и в других странах. Нужно сказать, что, несмотря, на успехи отдельных предприятий, внедрявших программу «Ноль де­фектов», существенного повышения качества продукции в эконо­мике США и других стран в целом не произошло. В СССР «движе­ние за бездефектную продукцию» закончилось при разрушении административно-командной системы управления предприятиями в конце 80-х годов.

Можно сказать, что именно на этой фазе обеспечения качества сложился менеджмент качества в его современном понимании. Про­тиворечие между повышением качества и ростом эффективности производства в его прежних формах было преодолено: применение новых идей управления позволило одновременно повышать каче­ство и снижать затраты на производство. Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги высочайшего каче­ства по доступной цене, идея «общества потребления» воплотилась в жизнь.

 

4. Фаза планирования качества. Эта фаза стала зарождаться в се­редине 60-х годов как развитие идей предыдущей фазы в направ­лении более полного удовлетворения запросов потребителей и свя­зана, с одной стороны, с развитием теории надежности изделий, а с другой — с широким внедрением вычислительной техники и САПР в процесс разработки изделий. [13] Основой концепции новой фазы стали:

— концепция «удовлетворенного потребителя» вместо концеп­ции «Ноль дефектов»;

— высокое качество, которое предоставляется потребителю за приемлемую и постоянно снижающуюся цену, так как конкурен­ция на рынках очень высока. [13]

Основные идеи новой фазы высказаны в работах Г. Тагути, в научных разработках компаний «Тойота» и «Мицубиси».

Г. Тагути предложил функцию потерь качества, разработал ме­тодику планирования промышленных экспериментов. В рамках фазы планирования качества удается практически преодолевать противоречие между качеством и эффективностью производства в его существующих формах.

Современное предприятие, занимаясь менеджментом качества выпускаемых изделий или предоставляемых услуг, использует в той или иной степени методы, разработанные на всех четырех стадиях развития философии качества.

Схематически соотношение этих методов можно представить в виде «башни качества».[13]

«Башня качества»

ЭКОЛОГИЯ КАЧЕСТВА. Цель: эффективное сочетание требований обеспечения качества и экологических требований в работе предприятия

ПЛАНИРОВАНИЕ КАЧЕСТВА. Цель: обеспечить наиболее полное удовлетворение запросов потребителя

ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА. Цель: повысить качество труда во всех подразделениях предприятия

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ. Цель: увеличить выход годных изделий в технологических процессах

КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА. Цель: не допустить негодные изделия к потребителю.

Предприниматель выстраивает систему менеджмента качества на предприятии последовательно — от нижних «этажей» к верхним. Но система менеджмента качества — это единое целое, поэтому при­страивание каждого нового «этажа» приводит к существенной перестройке предыдущих «этажей». Например, внедрение системы обеспечения качества (3-й «этаж») обязательно сопровождается коррекцией целей, задач и роли в производстве и системы контро­ля качества.[46, 87]