Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Программа «Ноль дефектов» Ф. Кросби




К концу 60-х — началу 70-х годов экспансия Японии на рынки развитых стран достигла таких масштабов, что вместо «японского чуда» стали говорить о «японской угрозе». Особенную тревогу ста­ли выражать руководители компаний США, поскольку японская продукция была нацелена, прежде всего, на этот рынок. Американ­ские менеджеры начали изучать японский опыт и, прежде всего опыт менеджмента качества, в частности идеи Э. Деминга и Й. Джурана. При этом возникла будто бы здравая идея сочетать достижения японской школы менеджмента качества с американскими тради­циями организации и управления производством. Реально это при­вело к попытке сочетать отдельные компоненты программы Э. Де­минга и идей Й. Джурана, К. Исикавы с уже существовавшей в американских компаниях системой управления, т. е. сделать именно то, от чего предостерегал Э. Деминг. [13, 15]

Такой наиболее известной попыткой стала программа «Ноль де­фектов», разработанная в 1964 г.Ф. Кросби, который в течение мно­гих лет был вице-президентом компании ITT, президентом аме­риканского общества по управлению качеством (ASQS). Его программа не толь­ко широко внедрялась в США, но и оказала большое влияние на работы в области обеспечения качества в СССР («Движение за без­дефектную продукцию», «Комплексные системы управления каче­ством») и в других социалистических странах в основном из-за пред­положительной возможности внедрить передовые идеи менеджеров предприятия.

В программе Ф. Кросби, безусловно, содержался целый ряд положительных моментов. [13]

1. Упор на предупреждение появления дефектов, а не на их об­наружение и исправление.

2. Направленность усилий на сокращение уровня дефектности и производстве.

3. Осознание факта, что потребитель нуждается именно в без­дефектной продукции и что производитель может и должен имен­но такую продукцию обеспечить.

4. Необходимость для руководства предприятия ясно сформу­лировать цели в области повышения качества на длительный пери­од (разработка «политики качества»)

5. Понимание того факта, что качество работы компании опре­деляется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений. Дея­тельность таких подразделений рассматривается Ф. Кросби как ока­зание услуг.

6. Признание необходимости финансового анализа деятельно­сти в области обеспечения качества.

Программа «Ноль дефектов» включает 14 этапов по аналогии с 14 пунктами программы Э. Деминга: [13]

1. Организация управления. Цель — выяснить роль руководства в обеспечении качества. В соответствии с идеями Ф. Кросби политика в области качества должна быть утверждена высшим руководством предприятия аналогично фи­нансовой политике.

2. Рабочая группа по улучшению качества. Цель — обеспечить выполнение программы улучшения качества. Группа должна разработать свой план и представить его руко­водителю предприятия и руководящему совету для утверждения.

3. Измерение уровня качества. Цель — продемонстрировать име­ющиеся и потенциальные проблемы несоответствия, способы их объективной оценки и методы корректирующего воздействия.

4. Затраты на качество. Цель — определить составные части затрат на качество и объяснить их применение в качестве руково­дящего инструмента.

5. Ответственность за качество. Цель — разработать способ повышения интереса всего персонала компании к повышению ка­чества продукции и репутации компании.

6. Корректирующие воздействия. Цель — разработать систе­матический метод решения проблем, которые были выявлены на предыдущих этапах деятельности.

7. Планирование программы «Ноль дефектов». Цель — изучить раз­личные виды деятельности, которые должны привести к введению в действие программы «Ноль дефектов». Группа должна разработать план действий по персоналу компании, которые помогут добиться «нуля дефектов».

8. Обучение контролеров. Цель — определить вид обучения контролеров для выполнения ими своих задач в рамках программы улучшения качества.

9. День «Ноль дефектов». Цель — создать условия, при которых слу­жащие поймут на своем опыте, что произошла перемена к лучшему.

По Ф. Кросби, день «Ноль дефектов» должен показать всем уча­стникам, что они встали на новый путь корпоративной жизни. Работа в этих условиях требует персональной ответственности и взаи­мопонимания.

10. Определение цели. Цель — привести обязательства и ответст­венность в действие, призывая каждого поставить цель для самого себя и своей группы.

11. Устранение причины возникновения дефектов. Цель — пред­ложить каждому служащему метод общения с руководством в ситу­ациях, когда имеются трудности с выполнением обязательств.

Ф. Кросби считал, что одна из сложнейших проблем, с которы­ми сталкиваются служащие, это их неспособность представить проблемы руководству.

12. Признание. Цель — оценка деятельности.

Необходимо выражать признание за достижение конкретных целей, и служащие должны иметь возможность принимать участие в выборе целей.

13. Советы по качеству. Цель — собирать специалистов по ка­честву на регулярной основе. Этот пункт программы Ф. Кросби связан с попыткой перенести идею «кружков качества» на американскую почву.

14. Начните все сначала. Цель — подчеркнуть, что программа улучшения качества бесконечна.

«Всегда чувствуется облегчение, когда цель достигнута. Если вы неосмотрительны, то вся программа на этом закончится. Необхо­димо создать новую группу, которая начнет все сначала и создаст свою собственную систему».

Как отмечалось, программа «Ноль дефектов» широко внедря­лась и в США, и в других странах. Нужно сказать, что, несмотря, на успехи отдельных предприятий, внедрявших программу «Ноль де­фектов», существенного повышения качества продукции в эконо­мике США и других стран в целом не произошло. В СССР «движе­ние за бездефектную продукцию» закончилось при разрушении административно-командной системы управления предприятиями в конце 80-х годов.

Можно сказать, что именно на этой фазе обеспечения качества сложился менеджмент качества в его современном понимании. Про­тиворечие между повышением качества и ростом эффективности производства в его прежних формах было преодолено: применение новых идей управления позволило одновременно повышать каче­ство и снижать затраты на производство. Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги высочайшего каче­ства по доступной цене, идея «общества потребления» воплотилась в жизнь.

 

4. Фаза планирования качества. Эта фаза стала зарождаться в се­редине 60-х годов как развитие идей предыдущей фазы в направ­лении более полного удовлетворения запросов потребителей и свя­зана, с одной стороны, с развитием теории надежности изделий, а с другой — с широким внедрением вычислительной техники и САПР в процесс разработки изделий. [13] Основой концепции новой фазы стали:

— концепция «удовлетворенного потребителя» вместо концеп­ции «Ноль дефектов»;

— высокое качество, которое предоставляется потребителю за приемлемую и постоянно снижающуюся цену, так как конкурен­ция на рынках очень высока. [13]

Основные идеи новой фазы высказаны в работах Г. Тагути, в научных разработках компаний «Тойота» и «Мицубиси».

Г. Тагути предложил функцию потерь качества, разработал ме­тодику планирования промышленных экспериментов. В рамках фазы планирования качества удается практически преодолевать противоречие между качеством и эффективностью производства в его существующих формах.

Современное предприятие, занимаясь менеджментом качества выпускаемых изделий или предоставляемых услуг, использует в той или иной степени методы, разработанные на всех четырех стадиях развития философии качества.

Схематически соотношение этих методов можно представить в виде «башни качества».[13]

«Башня качества»

ЭКОЛОГИЯ КАЧЕСТВА. Цель: эффективное сочетание требований обеспечения качества и экологических требований в работе предприятия

ПЛАНИРОВАНИЕ КАЧЕСТВА. Цель: обеспечить наиболее полное удовлетворение запросов потребителя

ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА. Цель: повысить качество труда во всех подразделениях предприятия

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ. Цель: увеличить выход годных изделий в технологических процессах

КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА. Цель: не допустить негодные изделия к потребителю.

Предприниматель выстраивает систему менеджмента качества на предприятии последовательно — от нижних «этажей» к верхним. Но система менеджмента качества — это единое целое, поэтому при­страивание каждого нового «этажа» приводит к существенной перестройке предыдущих «этажей». Например, внедрение системы обеспечения качества (3-й «этаж») обязательно сопровождается коррекцией целей, задач и роли в производстве и системы контро­ля качества.[46, 87]

 







Дата добавления: 2015-09-19; просмотров: 6118. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2019 год . (0.003 сек.) русская версия | украинская версия