Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Успехи и неудачи реинжиниринга




Чтобы оценить мощности, заложенные в современных инфор­мационных технологиях, и представить себе все возможности их применения, необходимо пользоваться особым образом мышления, которым люди обычно не владеют и который приводит их в замешательство.Основная ошибка, которую допускают предприятия, состоит в том, что они рассматривают технологии с позиций существующих бизнес-процессов, задавая себе вопрос: «Как можно использовать новые технологии, чтобы усовершенствовать (рационализировать, улучшить) то, что мы уже делаем?» Вместо этого они должны спро­сить себя: «Как можно использовать новые технологии для того, чтобы делать то, чего мы еще не делаем?». BPR отличается от авто­матизации тем, что оно связано с введением инноваций в техноло­гиях для достижения абсолютно новых целей. Один из самых труд­ных моментов при реинжиниринге — выявление новых, неизвест­ных возможностей. [13, 42, 79]

Даже основатель «Ай-би-эм» Т. Дж. Ватсон-младший подпал под влияние этой недальновидной психологии, заявив, что мировая потребность в компьютерах ограничивается сравнительно неболь­шим объемом. Двадцать лет спустя изготовители больших компью­теров типа mainframe отвергли идею миникомпьютера, назвав его игрушкой. Еще через десять лет такую же оценку получил персо­нальный компьютер: «Мы уже удовлетворяем свои потребности с помощью больших машин, — таков был традиционный ход мысли, — для чего же нам маленькие?». Ответ заключался в том, что преимуще­ства миникомпьютеров и последовавших за ними персональных ком­пьютеров лежали не в области применения больших машин, а в том, что они породили принципиально новые классы приложений.

Например, недавно кому-то пришла в голову идея объединения персонального компьютера с телефоном. В результате такого объединения экономится место на рабочем столе; кроме того, данное удовольствие обойдется дешевле приобретения по отдель­ности телефона и компьютера. Возможно, это и так, но объедине­ние двух устройств в одно не содержит в себе никаких прорывов в смысле новых возможностей. Оно не позволяет людям делать не­что важное, что они не могли делать раньше: таким образом, это — незначительное улучшение.

Недостаток индуктивного мышления применительно к техно­логии — проблема не новая и характерная не только для дилетантов Т. Эдисон однажды сказал, что ценность изобретенного им фоног­рафа заключалась в его способности «записывать последние жела­ния умирающих джентльменов». Один из изобретателей радио рас­сматривал его как беспроволочный телеграф, передающий сообще­ния из одного пункта в другой; он не заметил возможностей радио как средства широковещания.

В свое время реальные возможности ксерокопирования ускольз­нули даже от такой компании, как «Ай-би-эм». В конце 50-х годов фирма «Ксерокс» испытывала проблемы и хотела продать проект своей первой копировальной машине. Он был предложен «Ай-би-эм», которая наняла фирму-консультанта для исследований рын­ка. Консультант пришел к выводу, что даже если новое устройство на 100% вытеснит с рынка все существовавшие в то время средства копирования документов (копировальную бумагу, гектограф и др.), то вложения в него все равно не окупятся. Естественно, «Ай-би-эм» приняла решение отказаться от покупки проекта и от копироваль­ного бизнеса. Теперь мы знаем (и это кажется очевидным), что воз­можности копировальной машины «Ксерокс» заключаются не в том, чтобы заменить копировальную бумагу и другие копировальные тех­нологии, а в ее способности выполнять действия, лежащие за преде­лами возможностей этих технологий. До изобретения ксерокопирования люди не знали, что у них есть потребность в тридцати ко­пиях документа, которые можно раздать всем сотрудникам. Посколь­ку тридцать копий нельзя было сделать быстро и недорого, никто просто не воспринимал это как потребность.

Другой пример. Если спросить человека, которому по работе приходится много путешествовать, что могло бы облегчить ему жизнь, то он, скорее всего, ответит, что ему нужен более удобный путь до аэропорта, или выразит желание приобрести личный само­лет. Но он не скажет, что ему нужно средство телепортирования, которое встречается в фантастических книгах, поскольку подобное средство находится за рамками его представлений. Его представле­ние о деловых поездках ассоциируется с известным ему процессом: автомобильными пробками по дороге в аэропорт, очередью, неудоб­ным сиденьем, плохой пищей. Вот проблемы, которые ему извест­ны и решение которых он будет искать. Истинная сила новой тех­нологии в том, чтобы предложить ему то, о чем он не знает, напри­мер, как вообще избежать путешествия в самолете.

Корпорация «Сони» добилась своего успеха в значительной мере за счет того, что следовала этому основному правилу: бессмыслен­но изучать спрос на продукт, которого еще не существует. Когда руководство «Сони» впервые рассматривало идею создания плейе­ра, то пришло к выводу, что не стоит проводить изучение спроса на этот продукт среди потенциальных покупателей. Было принято ре­шение начать выпуск плейеров исходя из представлений разработ­чиков о потребностях людей и из возможностей современной тех­нологии. Плейер не стал ответом на потребности людей слушать музыку определенным образом, а, скорее, трансформировал эти потребности.

Главное заключается в том, что человеческие потребности, рав­но как и желания, формируются в рамках представлений о том, что возможно, а что нет. Революционная технология делает воз­можными такие вещи и действия, о которых никто раньше и не мечтал. И большинство предприятий допускают именно эту ошиб­ку: они не могут обнаружить все возможности, скрытые в новой технологии. Реальная сила новой технологии — не в том, чтобы за­ставить старые процессы работать лучше, а в том, чтобы создать предприятиям условия для изменения старых правил и организо­вать новые способы выполнения работы.

При­ведем примеры правил организации работы, которые могут быть отменены с появлением различных информационных технологий. [13, 42, 79]

1. Старое правило: информация может появляться одновремен­но только в одно время и в одном месте.

Новая технология: совместно используемые базы данных. Новое правило: информация может появляться одновременно во многих местах, если это требуется.

2. Старое правило: только опытные специалисты (эксперты) мо­гут выполнять сложные работы.

Новая технология: экспертные системы.

Новое правило: менеджер может выполнять ту же работу, что и эксперт.

3. Старое правило: приходится выбирать между централизацией и децентрализацией.

Новая технология: телекоммуникационные сети. Новое правило: можно одновременно использовать выгоды, по­лучаемые от централизации и децентрализации.

4. Старое правило: руководитель принимает все решения. Новая технология: средства поддержки принятия решений. Новое правило: принятие решений входит в обязанности каждого.

5. Старое правило: персонал нуждается в офисах для получения, хранения, коррекции и передачи информации.

Новая технология: беспроволочные средства коммуникации и портативные компьютеры.

Новое правило: исполнители на местах могут получать и пере­давать информацию из любого места, где бы они ни находились.

6. Старое правило: лучший контакт с потенциальным покупате­лем — личный.

Новая технология: интерактивный оптический диск. Новое правило: лучший контакт с потенциальным покупателем — эффективный.

7. Старое правило: чтобы найти объект, необходимо знать, где он находится.

Новая технология: автоматическое индексирование и отслежи­вание.

Новое правило: объекты сами сообщают, где они находятся.

8. Старое правило: планы периодически пересматриваются. Новая технология: высокопроизводительные компьютеры. Новое правило: планы могут пересматриваться мгновенно и по­стоянно.

Рекордсмена НХЛ по забитым шайбам и результативным пере­дачам Уэйна Гретцки однажды спросили, что сделало его великим хоккеистом. Он ответил: «Я стараюсь быть там, где будет шайба, а не там, где она есть». То же правило применимо и к новой техноло­гии. Если вы строите свою стратегию на основе того, что сейчас может приобрести каждый, то ваше предприятие будет всегда в по­гоне за конкурентами, у которых это уже производится. А ваши кон­куренты, которые знают, что они будут делать с технологией до того, как она стала доступна, будут готовы к ее применению, когда она действительно станет доступной.







Дата добавления: 2015-09-19; просмотров: 507. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2020 год . (0.005 сек.) русская версия | украинская версия