Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс





Основы этой школы заложили уже упоми­навшиеся военные стратеги — Сунь-Цзы К. Клаузевиц и др. К ней также принадлежат достижения консалтинговых компаний boston Consulting Group - BCG — ВСО (разработка матрицы «Рост рынка / Доля рынка») и МcKinsey. К основоположникам этой школы относят также Майкла Портера с книгой «Конкурентная стратегия» (1980 г.)

Исходные позиции этой школы таковы.

Стратегии представляют собой рыночные позиции компаний (рыночный лидер, претендент на лидерство и др.), которые могут быть идентифицированы (вариантов обычно приводится немного: это стра­тегии дифференциации, фокусирования и экономии на издержках).

Эти рыночные позиции являются конкурентными, опирающимися на известные пять сил, определяющих уровень конкуренции в отрасли (уг­розы входа на рынок новых конкурентов, рыночная власть поставщиков, рыночная сила клиентов фирмы, угрозы появления товаров-заменителей, интенсивность конкуренции между действующими производителями).

Процесс формирования стратегии — это сделанный на основе ана­литических расчетов выбор одной определенной позиции, чаще всего -позиции лидера в том или ином перспективном сегменте рынка, путем эксплуатации избранного конкурентного преимущества.

Основную роль в этом процессе играют аналитики (штатные «серые кардиналы» или привлеченные консультанты), предоставляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор топ-менеджерам.

В итоге этого процесса организация получает «готовую к употреб­лению» стратегию; структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования, которые в свою очередь активно воздействуют на организационную структуру.

В сосредоточении на аналитической работе состоит и сила, и слабость данной школы: как бы ни был хорошо анализ, за ним всегда должен сле­довать синтез. Но как раз основные «синтетические» рекомендации име­ют общепризнанный характер, а поэтому действия организации могут быть легко «прочитаны» конкурентами. К тому же проявление излишне­го внимания к внешним условиям рынка ведет к явной недооценке роли внутреннего потенциала организации.

Пример реализации этой школы стратегии дает история становления и развития в Москве сети универсамов «Патэрсон». Сеть вышла на рынок существенно позже таких известных игроков, как «Седьмой континент» и «Перекресток», однако предполагалось, что ей тоже найдется место в сфе­ре цивилизованной розничной торговли. Сначала сеть развивалась, копи­руя деятельность конкурентов. Но по мере развертывания сети и понима­ния перспективности рынка была осмыслена необходимость создания своей четкой маркетинговой стратегии, которая была бы понятна возмож­ным инвесторам и позволяла получать кредиты на выгодных условиях.

Исследование с участием специалистов Российской ассоциации мар­кетинга (РАМ) и персонально А. Бравермана,7 проводилось в четырех направлениях: анализ покупателей; социально-экономический анализ муниципальных районов Москвы для определения программы откры­тия новых универсамов; анализ внешнего регулирования (то есть все­возможных бюрократических ограничений на открытие новых точек) и анализ конкурентной среды.

Предполагалось прежде всего найти целевые группы потребителей, т.е. ответить на вопрос: для кого сеть собирается работать? Для этого провели опрос среди покупателей универсамов (сколько тратят, как часто покупают и сколько зарабатывают) и обследовали жилой фонд изучаемых районов, определив тем самым общую емкость рынка. В ре­зультате были выделены три основные потенциально привлекательные группы покупателей (рис. 16.1).

 

Рис. 16.1. Торговая сеть «Патэрсон» выбралав качестве клиентов сразу три сегмента потребителей. Источник: Центр исследований РАМ, 20002 г.

Первую, самую большую группу составили представители «малоо­беспеченных» семей (48%), которых в интересующих «Патэрсон» рай­онах - проживало очень много. Но у представителей этой группы изве­стны два недостатка (с позиции торговцев): малое количество денег и высокая чувствительность к ценам.

Вторую группу составили «люди, совершающие большие покупки». Таких семей в районах было тоже много — 36%, они тратили много денег, занимая почти половину денежной емкости рынка. Этот сегмент безусловно, надо было держать в центре внимания.

Третьим по величине сегментом оказался средний класс. По численно­сти группа была невелика — 16%, но по деньгам занимала более заметную долю — 22%. Кроме того, именно этот сегмент проявлял себя наиболее лояльным в отношении супермаркетов, и, завоевав таких покупателей, можно было надеяться, что они останутся клиентами сети надолго.

В результате изучения структуры рынка стало понятно, что ни одной из этих целевых групп пренебрегать нельзя; более того, и ассортимент, и ценовую политику надо выбирать так, чтобы удовлетворить всех, — в про­тивном случае потери были бы слишком велики. Поэтому тщательно проработали структуру предложения. Составили набор товаров, удовлетворяющий каждую группу, и, кроме того, решили, что для при­влечения малообеспеченных цены на соответствующие товары должны быть на 4% ниже, чем в среднем по району; для привлечения клиентов из сегмента «больших покупок» — средними по району; для «средних рус­ских», с учетом их лояльности к формату супермаркета, цены можно дер­жать на уровне «плюс 5%».

На следующем этапе исследователи задались вопросом: где строить универсамы? (раньше «Патэрсон» размещал магазины там, где удалось договориться об аренде.) Чтобы ответить на него, проанализировали текущую и прогнозируемую численность населения, доходы населения, уровень обеспеченности района торговыми площадями, наличие конку­рентов (в данном случае — супермаркетов) и стоимость выкупа права дол­госрочной аренды земли. В результате были отобраны самые перспек­тивные районы. Общий принцип был прост: обеспеченность торговыми площадями должна быть ниже, чем в среднем по Москве, а уровень това­рооборота — выше. Далее стало проектироваться «уникальное торговое предложение»: в каком формате надо организовывать магазины, чем они должны отли­чаться от других? Здесь анализировалось два фактора: отношение по­требителей к разным форматам розничной торговли и то, в каких фор­матах работают конкуренты.

Например, микрорайон «Марьино» на юго-востоке Москвы был оценен как перспективный. Но там уже развернулся гипермаркет «Рамстор», с которым пришлось бы состязаться по широте ассортимента; неподалеку давно функционировал «Перекресток» - соперник по каче­ству обслуживания, а чуть дальше - благожелательный к отмечающим свой день рождения покупателям магазин сети «Двенадцать месяцев», еще немного дальше - сравнительно элитный, но привечающий и дру­гих клиентов «Седьмой континент»; кроме того, в глубине микрорайо­на довольно уютно устроился дискаунтер «Продмак», а еще строился магазин экономкласса «Копейка». Какой формат выбрать?

«Патэрсону» было рекомендовано определить в качестве перспектив­ного конкурентного преимущества экономию времени клиента, - оно не было напрямую продекларировано никем из конкурентов. Поэтому был выбран формат магазина, отвечающий цели «экономии времени», -площадью 750-1500 кв. м. Конечно, у «Патэрсона» были и другие вари­анты стратегии: например, пойти по пути диверсификации бизнеса -делать и супер-, и гипермаркеты, и торговые центры. Но исследователи уговорили их сфокусироваться на одном формате, добиваясь абсолютно четкой идентификации бренда. Представители сети согласились с этим.

Маркетинговая стратегия стала основой бизнес-плана, который оп­ределял перспективы роста продаж сети «Патэрсон» на пять лет. По пла­ну, уже в 2002 г. оборот сети должен был вырасти почти в два с половиной раза — с 34 до 85 млн. долл. в год. С этим планом «Патэрсону» оказалось существенно проще взять кредит. Получив исчерпывающую информа­цию о том, на рынке какой емкости и прибыльности работает компания и чем она отличается от конкурентов, кредитор выделил средства. Сработал «нематериальный актив» - самобытная стратегия.

 







Дата добавления: 2015-08-12; просмотров: 1247. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2022 год . (0.022 сек.) русская версия | украинская версия