Школы формулирования стратегии

Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения

К числу предшественников этой школы можно отнести мыслите­лей-экономистов, подчеркивавших роль личности предпринимателя и свойственных ей качеств интуиции, здравомыслия, опыта, мудрости, проницательности. Среди таких экономистов - Карл Маркс и Йозеф Шумпетер. По Шумпетеру, предприниматель ценен прежде всего тем, что обладает коммерческой идеей и обладает склонностью предпринимать смелые, риско­ванные ходы, различные попытки справиться с меняющейся ситуацией («Капитализм, соци­ализм и демократия», 1950 г.). В рамках этой школы выделены четыре типа предпринима­телей: расчетливый изобретатель, новатор-вдохновитель, сверхоптимистичный организа­тор и основатель сильного предприятия.

Сильный, харизматичный руководитель-лидер организации способен, с позиции этой школы, выработать пред­ставление о будущей деятельности организации, не создавая плана, а за счет уникального, только ему принадлежащего «видения» будущего простого, понятного, желательного и захватывающего. Лидеру-провид­цу нужна поддержка, аудитория, но он не «играет роль», а искренен и неподделен.

Данная школа использует следующие основные постулаты:

стратегия существует в психике руководителя-предпринимателя в качестве перспективы, как интуитивный выбор направления движе­ния и как предвидение будущего организации;

формирование стратегии идет полусознательно, на базе опыта и интуиции; и процесс, и результат трудно формализуемы, а потому лег­че передаваемы не в логической форме, а методами внушения, зараже­ния и другими социально-психологическими методами воздействия;

стратегия может быть гибкой и отзывчивой на изменения среды в той мере, в какой эти качества присущи самому лидеру; более того, такая стратегия часто про-активна, имеет упреждающий характер.

Безусловно, исключительная зависимость стратегического управле­ния, как его понимает школа предпринимательства, от интуиции и харизмы лидера, - это существенная слабость. Но надо иметь в виду, что в малом бизнесе, сфера и экономическая роль которого, как известно, весь­ма велика, мелкий местный производитель может процветать в рыноч­ной нише, благодаря именно такому стилю руководства. Например, такой бизнес, как булочная, бензозаправочная станция локален по сво­ей природе. Немыслимо обращаться к владельцу киоска у метро с вопро­сом «Какую рыночную долю по жвачке «Орбит» Вы запланировали для своего киоска через пять лет?» А вот интуиция ему явно не помешает.

В 2000 г. частная корпорация ЗАО «Группа компаний «Каскол» по­лучила в управление крупный пакет акций ОАО «Нижегородский авиастроительный завод «Сокол», принадлежавший фонду Оппенгей-мера. Таким образом, группа компаний «Каскол» стала крупнейшим акционером предприятия - аккумулированный пакет корпорации оставил 38,38% от уставного капитала. Группа «Каскол» выросла из розданной в 1988 г. в Барнауле научно-производственной фирмы «Алтай», Нанимавшейся разработкой программного обеспечения. В сентябре 1998 Кода была создана управляющая компания «Каскол», в ведение которой |передали весь бизнес группы. «Каскол» - владелец крупных пакетов акций ряда оборонных предприятий: ОАО «Роствертол», ОАО «Гидрошаш», ЦКБ «Айсберг», Горьковского машиностроительного завода, авиакомпании «Волга-Днепр» и горнорудной компании «Дукат». От нового крупного акционера руководство авиазавода «Сокол» ожи­дало многого, но в первую очередь - финансовой помощи в заверше­нии сертификации бизнес-самолета «Гжель». Предполагаемый спрос на подобные самолеты в России оценивался до 100 самолетов в год.

Легкий скоростной многоцелевой самолет М-101Т «Гжель» разра­ботки ЭМЗ им. В.М. Мясищева рассчитан на семь пассажиров и может быть использован в качестве регионального бизнес-самолета, аэротак­си, а также пассажирских и грузовых перевозок на малозагруженных авиалиниях, для оказания экстренной медицинской помощи и других авиаработ, туризма, аэрофотосъемки, в качестве гидросамолета с бази­рованием на речных и озерных водоемах и др. Возможны также комби­нированные варианты. Отличительной чертой самолета является вы­сокий уровень комфорта в полете, который достигается за счет: хорошей герметизации салона; возможности полета на высотах, где отсутствует «болтанка»; использования малошумного винта и звукоизоляции; удоб­ных и эргономичных кресел пассажиров.

Важнейшая характеристика новой стратегии завода - сокращение диверсификации, в которую в тяжелых для «почтового ящика» услови­ях перехода к рынку втянулся завод: горные лыжи, антенны-тарелки, ремонт троллейбусов, а позднее и их производство... Даже гидропланы «Динго» оказались под знаком вопроса.

Вот как описывает председатель совета директоров авиазавода С. Недорослев процесс принятия стратегического управленческого решения: «Я за последние полтора года отошел от текущих дел, от финансов и так далее, потому что это отбирает огромное количество времени. Я ушел в председатели совета директоров, в президенты. Моя задача уже стала заключаться не то, что в выработке решения, куда мы идем, - это уже конечный результат, мы все вместе выработаем; моя задача - проанализировать. Я с одним проговорю часа четыре, пойму какую-то частичку, с другим - часов пять. Этот процесс непрерывной Говорильни идет-идет-идет, а потом вдруг мозаика складывается, и получается практическое решение. Вот я всегда считал: на «Динго» покупатели уже вроде есть, почему бы нам его не делать? А сейчас чет­ко осознал, что не надо его делать. И я наконец-то понял, что надо на «Соколе» делать, и я готов это защищать. Ни у кого просто экспертизы не хватит меня переубедить. Может быть, я и не прав, но я уж точ­но знаю, что я правее других».

Еще несколько цитат из высказываний нового топ-менеджера «Сокола», характеризующих примат интуитивизма в его мыслительных процессах. «Я вообще твердо верю: все может быть успешным, если ты вложишь туда энергию. Я раньше про это молчал, а потом в одном жур­нале вдруг прочитал - оказывается, есть какой-то крупнейший инвес­тор, у него вообще такая философия. Он говорит: «У меня не бывает плохих инвестиций. Если я куда-то вложил, я вызываю всех и говорю: теперь там будет хорошо; и если, гады, хорошо не будет, то вас тоже не будет вообще; не рассуждайте о том, что мы ошиблись, что рынок пада­ет, — идите и делайте хорошо». И я твердо в это верю... И приходится объяснять, что все-таки не компании делают бизнес и даже не страны, а люди. Если вы мне верите, то я еще не знаю — как, но мы сделаем все, чтобы обеспечить ваши интересы... Мне почему-то кажется, что если мы принципиально решим вопрос по нашим рынкам, то есть поймем, какой самолет делать и куда, то у нас все пойдет».8

Тут уж, как говорится, без комментариев. Сергей Недорослев из ГК «Каскол» говорит: «Я верю!», а российская авиация и ее потребители замерли в не очень доверчивом ожидании. В конце 2002 г. было достиг­нуто соглашение с компанией Airbus о возможном размещении заказов на производство комплектующих для зарубежных авиалайнеров. Пред­полагалось, что совместное предприятие «Инженерный центр «Эрбас-Каскол» с местонахождением в Москве приступит с помощью «Росавиакосмоса» к выполнению конструкторских работ для западных заказчиков весной 2003 г., а к концу 2004 г. в этом центре будет работать около 100 российских инженеров. Не все ладно в российском авиапроме, если его низводят до уровня производителя комплектующих для зарубежных самолетов.