Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Школы формулирования стратегии





Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения

К числу предшественников этой школы можно отнести мыслите­лей-экономистов, подчеркивавших роль личности предпринимателя и свойственных ей качеств интуиции, здравомыслия, опыта, мудрости, проницательности. Среди таких экономистов - Карл Маркс и Йозеф Шумпетер. По Шумпетеру, предприниматель ценен прежде всего тем, что обладает коммерческой идеей и обладает склонностью предпринимать смелые, риско­ванные ходы, различные попытки справиться с меняющейся ситуацией («Капитализм, соци­ализм и демократия», 1950 г.). В рамках этой школы выделены четыре типа предпринима­телей: расчетливый изобретатель, новатор-вдохновитель, сверхоптимистичный организа­тор и основатель сильного предприятия.

Сильный, харизматичный руководитель-лидер организации способен, с позиции этой школы, выработать пред­ставление о будущей деятельности организации, не создавая плана, а за счет уникального, только ему принадлежащего «видения» будущего простого, понятного, желательного и захватывающего. Лидеру-провид­цу нужна поддержка, аудитория, но он не «играет роль», а искренен и неподделен.

Данная школа использует следующие основные постулаты:

стратегия существует в психике руководителя-предпринимателя в качестве перспективы, как интуитивный выбор направления движе­ния и как предвидение будущего организации;

формирование стратегии идет полусознательно, на базе опыта и интуиции; и процесс, и результат трудно формализуемы, а потому лег­че передаваемы не в логической форме, а методами внушения, зараже­ния и другими социально-психологическими методами воздействия;

стратегия может быть гибкой и отзывчивой на изменения среды в той мере, в какой эти качества присущи самому лидеру; более того, такая стратегия часто про-активна, имеет упреждающий характер.

Безусловно, исключительная зависимость стратегического управле­ния, как его понимает школа предпринимательства, от интуиции и харизмы лидера, - это существенная слабость. Но надо иметь в виду, что в малом бизнесе, сфера и экономическая роль которого, как известно, весь­ма велика, мелкий местный производитель может процветать в рыноч­ной нише, благодаря именно такому стилю руководства. Например, такой бизнес, как булочная, бензозаправочная станция локален по сво­ей природе. Немыслимо обращаться к владельцу киоска у метро с вопро­сом «Какую рыночную долю по жвачке «Орбит» Вы запланировали для своего киоска через пять лет?» А вот интуиция ему явно не помешает.

В 2000 г. частная корпорация ЗАО «Группа компаний «Каскол» по­лучила в управление крупный пакет акций ОАО «Нижегородский авиастроительный завод «Сокол», принадлежавший фонду Оппенгей-мера. Таким образом, группа компаний «Каскол» стала крупнейшим акционером предприятия - аккумулированный пакет корпорации оставил 38,38% от уставного капитала. Группа «Каскол» выросла из розданной в 1988 г. в Барнауле научно-производственной фирмы «Алтай», Нанимавшейся разработкой программного обеспечения. В сентябре 1998 Кода была создана управляющая компания «Каскол», в ведение которой |передали весь бизнес группы. «Каскол» - владелец крупных пакетов акций ряда оборонных предприятий: ОАО «Роствертол», ОАО «Гидрошаш», ЦКБ «Айсберг», Горьковского машиностроительного завода, авиакомпании «Волга-Днепр» и горнорудной компании «Дукат». От нового крупного акционера руководство авиазавода «Сокол» ожи­дало многого, но в первую очередь - финансовой помощи в заверше­нии сертификации бизнес-самолета «Гжель». Предполагаемый спрос на подобные самолеты в России оценивался до 100 самолетов в год.

Легкий скоростной многоцелевой самолет М-101Т «Гжель» разра­ботки ЭМЗ им. В.М. Мясищева рассчитан на семь пассажиров и может быть использован в качестве регионального бизнес-самолета, аэротак­си, а также пассажирских и грузовых перевозок на малозагруженных авиалиниях, для оказания экстренной медицинской помощи и других авиаработ, туризма, аэрофотосъемки, в качестве гидросамолета с бази­рованием на речных и озерных водоемах и др. Возможны также комби­нированные варианты. Отличительной чертой самолета является вы­сокий уровень комфорта в полете, который достигается за счет: хорошей герметизации салона; возможности полета на высотах, где отсутствует «болтанка»; использования малошумного винта и звукоизоляции; удоб­ных и эргономичных кресел пассажиров.

Важнейшая характеристика новой стратегии завода - сокращение диверсификации, в которую в тяжелых для «почтового ящика» услови­ях перехода к рынку втянулся завод: горные лыжи, антенны-тарелки, ремонт троллейбусов, а позднее и их производство... Даже гидропланы «Динго» оказались под знаком вопроса.

Вот как описывает председатель совета директоров авиазавода С. Недорослев процесс принятия стратегического управленческого решения: «Я за последние полтора года отошел от текущих дел, от финансов и так далее, потому что это отбирает огромное количество времени. Я ушел в председатели совета директоров, в президенты. Моя задача уже стала заключаться не то, что в выработке решения, куда мы идем, - это уже конечный результат, мы все вместе выработаем; моя задача - проанализировать. Я с одним проговорю часа четыре, пойму какую-то частичку, с другим - часов пять. Этот процесс непрерывной Говорильни идет-идет-идет, а потом вдруг мозаика складывается, и получается практическое решение. Вот я всегда считал: на «Динго» покупатели уже вроде есть, почему бы нам его не делать? А сейчас чет­ко осознал, что не надо его делать. И я наконец-то понял, что надо на «Соколе» делать, и я готов это защищать. Ни у кого просто экспертизы не хватит меня переубедить. Может быть, я и не прав, но я уж точ­но знаю, что я правее других».

Еще несколько цитат из высказываний нового топ-менеджера «Сокола», характеризующих примат интуитивизма в его мыслительных процессах. «Я вообще твердо верю: все может быть успешным, если ты вложишь туда энергию. Я раньше про это молчал, а потом в одном жур­нале вдруг прочитал - оказывается, есть какой-то крупнейший инвес­тор, у него вообще такая философия. Он говорит: «У меня не бывает плохих инвестиций. Если я куда-то вложил, я вызываю всех и говорю: теперь там будет хорошо; и если, гады, хорошо не будет, то вас тоже не будет вообще; не рассуждайте о том, что мы ошиблись, что рынок пада­ет, — идите и делайте хорошо». И я твердо в это верю... И приходится объяснять, что все-таки не компании делают бизнес и даже не страны, а люди. Если вы мне верите, то я еще не знаю — как, но мы сделаем все, чтобы обеспечить ваши интересы... Мне почему-то кажется, что если мы принципиально решим вопрос по нашим рынкам, то есть поймем, какой самолет делать и куда, то у нас все пойдет».8

Тут уж, как говорится, без комментариев. Сергей Недорослев из ГК «Каскол» говорит: «Я верю!», а российская авиация и ее потребители замерли в не очень доверчивом ожидании. В конце 2002 г. было достиг­нуто соглашение с компанией Airbus о возможном размещении заказов на производство комплектующих для зарубежных авиалайнеров. Пред­полагалось, что совместное предприятие «Инженерный центр «Эрбас-Каскол» с местонахождением в Москве приступит с помощью «Росавиакосмоса» к выполнению конструкторских работ для западных заказчиков весной 2003 г., а к концу 2004 г. в этом центре будет работать около 100 российских инженеров. Не все ладно в российском авиапроме, если его низводят до уровня производителя комплектующих для зарубежных самолетов.







Дата добавления: 2015-08-12; просмотров: 576. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2022 год . (0.016 сек.) русская версия | украинская версия